Entschieden und sicher in herausfordernden Führungssituationen

„Wo Menschen miteinander schaffen, machen sie sich zu schaffen“  (Schulz von Thun).

Konflikte wahrzunehmen und die Beteiligten dabei zu unterstützen diese zu lösen gehört zum Alltag von Führungskräften. Deswegen aber nicht zu den beliebtesten Aufgaben und selbst erfahrene Führungskräfte können sich schwer damit tun in heiklen Situationen erfolgreich und souverän zu handeln.

Herausfordernde Führungssituationen lauern an jeder Ecke. Mal fühlt sich ein Mitarbeiter nicht genügend wertgeschätzt in seiner Arbeit, ein anderer ist unmotiviert und schränkt mit seinem Verhalten das gesamte Team in seiner Leistungsfähigkeit ein. Ein dritter fühlt sich von Kollegen gemobbt. Und wehe die Führungskraft hat hier die Antennen nicht auf Empfang gestellt – da lauert dann ein großer Fettnapf. Um nicht in den Fettnapf zu treten – und so geschehen sauber wieder heraus zu kommen- kann es hilfreich sein das eigene Verhalten in heiklen Führungssituationen zu reflektieren und zusätzliche Handlungsmöglichkeiten ins Repertoire aufzunehmen.

Wäre das für Sie hilfreich und interessant? Kontaktieren Sie mich gerne um in einem persönlichen Coaching auszuloten welche erfolgreichen Handlungsvarianten Sie unbedingt beibehalten sollten und welche weiteren Möglichkeiten Sie haben, um in kritischen Situationen Ihr inneres Gleichgewicht zu wahren und anderen gegenüber authentisch aufzutreten, ohne sie zu verletzen.

Hinweis: Um Texte lesefreundlich zu halten verzichte ich auf Gendersprache. Die Mitarbeiterin kann immer auch der Mitarbeiter sein und der Chef die Chefin und umgekehrt.

Coaching Anlässe: Führen auf Distanz – Führen neu denken

023_GSPE_2019– Führen in alternativen Arbeitsformen –

Alternative Arbeitsformen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Zum einen für Einzel-personen und für Teams, die im Home-Office arbeiten und zum anderen für Führungskräfte, die ständig unterwegs sind oder mit reduzierter Stundenzahl, im Führungstandem oder ebenfalls (hin und wieder) im Home-Office arbeiten.

Teams an mehreren Standorten zu betreuen, fordert ein neues Denken und andere Arbeitsstrukturen. Präsenz ist nicht (länger) gleichzusetzen mit Engagement.

Zu den Fragen die im Zusammenhang mit dieser Arbeitsform auftreten gehören:

Worauf sollte ich als Führungskraft achten, wenn nicht mehr alle Mitarbeiter ständig an Bord sind?

Wie gehe ich mit den „Satelliten“ um, die an anderen Standorten bzw. im Home-Office arbeiten?

Wie sollten sich Führungskräfte und Teams organisieren, wenn die Führungs-kraft in Teilzeit / im Home-Office arbeitet / führt? Oder im Tandem?

Kennen Sie diese Fragen und sind Sie dabei Antworten für Ihre Führungssituation zu entwickeln? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich darauf von Ihnen zu hören.

Hinweis: Um den Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf Gendersprache. Die Führungskraft kann immer m/w/d sein und ebenso der Mitarbeiter.

Konflikte als persönliche Weiterentwicklung?!

Nicht für jeden Konflikt ist eine Mediation angemessen, jedoch bedeutet jede Mediation auch Konfliktberatung.

Obwohl es manchmal heißt, dass Konflikte zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen und positive Energie und Reibung mit sich bringen, so bringen sie für die Beteiligten in der Regel Leid mit sich und machen das Zusammenleben von Menschen schwieriger.

Gerade wenn sich Einzelne gemobbt fühlen, leiden nicht nur Einzelne, sondern es leidet das Betriebsklima und die Produktivität.

Welche Vorgehensweise zur Konfliktlösung führt ist situationsabhängig und davon wie weit der Konflikt schon eskaliert ist.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie selbst Konfliktpartner in einer schwierigen Situation sind oder wenn Mitarbeiter / Kollegen die Zusammenarbeit vermeiden / verweigern.

 

„Reisende soll man nicht aufhalten“ – auch nicht in Zeiten des Arbeitskräftemangels?

Für viele Unternehmen ist die Frage des Mitarbeiter Findens weniger schwierig als die des Mitarbeiter* Bindens. Wie hoch ist die Verweildauer von Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen? Sind die langjährigen Kollegen schon des Einarbeitens neuer Kollegen überdrüssig?

Kennen Sie die Situation? Endlich ist es gelungen und für die unbesetzte Stelle ist ein passender, neuer Mitarbeiter gefunden. Alles scheint gut zu laufen und der Mitarbeiter scheint „angekommen“ zu sein. Plötzlich liegt seine Kündigung auf Ihrem Tisch. Unangekündigt und unerwartet. Gilt nun der Eingangssatz oder ist es einen Versuch wert, Reisende aufzuhalten?

Besser ist es sicher, wenn der Koffer für die Reise gar nicht erst – oder zumindest nicht so rasch – gepackt wird.

Wie lässt sich das erreichen?

Erinnern Sie sich an Ihren ersten Tag im jetzigen Unternehmen? Für die meisten Menschen ist der erste Arbeitstag mit einem erhöhten Herzschlag verbunden. Das Bewerbungs- und Vorstellungsprozedere lief gut doch nun kommt der Realitätscheck. Wie werde ich begrüßt? Werde ich (freudig?) erwartet? Gibt es einen „Paten“ der mir zur Seite steht und die Spielregeln erklärt nach denen im Team gearbeitet wird – und noch wichtiger, mir sagt wo die Fettnäpfe stehen?

Am ersten Tag kann mehr Porzellan zerschlagen werden als in den Folgewochen gekittet werden kann – besser wenn es gar nicht erst zu zerschlagenem Porzellan (und enttäuschten Erwartungen) kommt.

Mein Tipp: Steuern Sie den Onboarding Prozess bewusst, hat er doch großen Einfluss auf die weitere Entwicklung und Produktivität Ihres neuen Mitarbeiters. Beim Onboarding entscheidet sich, ob der Neue sich willkommen fühlt, gerne mitarbeitet und sich gut ins Team und ins Unternehmen integriert und so rasch und dauerhaft zu einem wertvollen Mitglied des Teams wird.

Sollten die Kollegen überlastet sein oder des Einarbeitens müde bietet es sich an auf externe Onboarding Unterstützung zu setzen. Sprechen Sie mich gerne darauf an. Gemeinsam können wir einen ganz speziellen Katalog erstellen, mit den Fragen / Antworten / Informationen die für neue Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen wichtig sind und wir können einen Turnus festlegen, zu dem ich Sie / den neuen Mitarbeiter besuche / kontaktiere um so rechtzeitig sich androhende Bruchstellen zu erkennen – und diesen entgegenzuwirken.

Den Drehtüreffekt mit sich verabschiedenden und neu ankommenden Mitarbeitern braucht keiner – zumindest nicht in einer Geschwindigkeit welche die Drehtür zum Rotieren bringt.

Ein Tipp: Sprache ist so verräterisch … sobald aus der Frage „Wie macht Ihr das hier?“ ein „Wie machen wir das?“ geworden ist wissen Sie: Der Mitarbeiter ist angekommen. Und dass er dann auch bleibt, dafür drücke ich die Daumen.

 

Hinweis: Um den Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Sprache. Der Mitarbeiter kann immer auch die Mitarbeiterin sein und die Chefin der Chef – und umgekehrt.

 

Links zu verschiedenen Themen aus dem Fächerkanon der Personalarbeit

 

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das Rad muss nicht immer neu erfunden werden …

im mittlerweile als Klassiker zu bezeichnenden, im Jahre 1981 erstmals herausgegebenen und seither laufend neu aufgelegten „Minuten-Manager“ weisen K. Blanchard und S. Johnson darauf hin, dass viele Unternehmen viel Geld in die Beschaffung und Wartung von Maschinen investieren … und dies obwohl es Menschen sind, die für Ergebnisse verantwortlich sind … ergo macht es Sinn in Menschen zu investieren.

 Zu dieser Investition gehört eine stimmige Personalpolitik und dazu bin ich bei der Recherche zu verschiedenen Themen auf Publikationen des Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. (ifaa) gestoßen und da ich vom ifaa (danke dafür) die Erlaubnis erhielt, diese auch anderen zur Verfügung zu stellen, hier exemplarisch Links zu einigen Checklisten, Praxisbroschüren und Zahlen/Daten/ Fakten zu verschiedenen Themen aus der Personalarbeit.

 Vielleicht finden Sie sich wieder bei den Problembeschreibungen und vielleicht sehen Sie sich bestätigt bei Lösungsvorschlägen – und vielleicht ist es einfach interessantes Lesefutter.

Und wenn Sie sich zu diesen – oder anderen Themen aus dem Fächerkanon der Personal-/Personalentwicklungsarbeit – austauschen möchten, würde ich mich freuen von Ihnen zu hören.

 #Personalarbeit # Leistungsbeurteilung      #Generation Y # Mobiles Arbeiten # Motivation # Demografie                                                                           

Zahlen, Daten, Fakten zu Leistungsbeurteilungen

Zahlen, Daten, Fakten zu Ansprüchen der Generation Y

Factsheet Mobiles Arbeiten

Factsheet Motivation

Demografie meistern.Praxisbeispiele

 

 

„Den Streit im Unternehmen gewinnt die Konkurrenz“

Leichter gesagt als getan: Konstruktiv mit Konflikten umgehen. Ein Mediationsverfahren öffnet die Tür zu partnerschaftlichen Konfliktlösungen.

Was ist Mediation und wie ist der Ablauf einer Mediation?

Mediation bedeutet wörtlich “Vermittlung” und ist ein flexibles Streitbeilegungsverfahren, in dem Dritte – die Mediatoren – eine Verhandlung / Aussprache zwischen den Parteien unterstützen, um so zu einer Konfliktlösung zu kommen, die von allen Parteien als „allparteilich“ und einvernehmlich erlebt wird und die über den Tag hinaus Bestand hat. 

Im Gegensatz zu einem Schiedsrichter oder Richter erlegt ein Mediator den Konfliktparteien keine Entscheidung auf. Es sind die Parteien selbst die den Ausgang des Verfahrens bestimmen: Sie handeln eigenverantwortlich und, zumindest was die Einigung anbetrifft, freiwillig. Zwar kann die Aufforderung zu einer Mediation “von außen” z.B. von einem Vorgesetzten, dem Betriebsrat, der Personalabteilung oder anderen kommen, dies ändert allerdings nichts an der Freiwilligkeit der Verhandlung und der Einigung. Das Verfahren ist nicht förmlich, die Parteien können frei über die Gestaltung der Verhandlungen entscheiden.

Wie geht Mediation?

Angesichts ihres nicht förmlichen Charakters gibt es keinen absolut festen Ablauf der Mediation. Jedoch können wesentlich fünf Phasen wie folgt voneinander unterschieden werden:

Phase 1: Einleitungsphase – Schließung eines Arbeitsbündnisses.

In der Einleitungsphase wird die Verhandlung durch ein gemeinsames Gespräch der Mediatoren mit den Parteien eröffnet. Die Mediatoren erläutern ihre Rolle und den vorgesehenen Ablauf des Verfahrens. Die Ziele und Erwartungen der Konfliktparteien an die Mediation werden besprochen, die Grundregeln vereinbart: 

  • Freiwilligkeit 
  • Eigenverantwortlichkeit 
  • Offenheit und Informiertheit 
  • Vertraulichkeit 
  • Schweigepflicht 
  • Zeugnisverweigerungsrecht und Kenntnis der Gesetze 
  • Kommunikationsregeln und respektvoller Umgang miteinander

Phase 2: Informationsphase – Erarbeitung der Themenbereiche

Die Informationsphase dient der gemeinsamen Klärung der Sachlage und der Sammlung der zu bearbeitenden Themen. In dieser Phase der Mediation erhalten die Parteien selbst das Wort, emotionale Aspekte finden hier eine hinreichende Berücksichtigung. Statt bei miteinander scheinbar nicht zu vereinbarenden Positionen nun um diese “Positionen” zu verhandeln, lenken die Mediatoren das Augenmerk der Parteien auf deren hinter den Positionen verborgen liegenden “Interessen”.

Phase 3: Interessenphase – Bearbeitung der Konfliktfelder und Erkundung der Interessen.

Die strittigen Themenbereiche werden bearbeitet. Die Konfliktparteien verlassen mit Phase 2 die Positionsebene (“Ich habe ein Recht auf….”) und begeben sich auf die Ebene der Interessen. Positionen sind nicht verhandelbar. Probleme werden durch Interessen bestimmt. Das Grundproblem von Menschen in Konfliktsituationen liegt nicht in gegensätzlichen Positionen, sondern im Konflikt beiderseitiger Nöte, Wünsche, Sorgen und Ängste. Hinter gegensätzlichen Positionen liegen sowohl gemeinsame als auch sich widersprechende Interessen und Bedürfnisse verborgen. Die Mediatoren unterstützen die Konfliktparteien, darin, diese verborgenen Interessen und Bedürfnisse heraus zu finden. Ziel ist es, dass jede Konfliktpartei ein Verständnis ihrer selbst und der anderen erlangt und deren Sichtweise versteht.

Phase 4: Brainstormingphase – Lösung der Probleme und Einigung

An die Interessenphase schließt als vierte Phase eine Brainstormingphase an. Damit beginnt der Prozess der Problemlösung, der weit über das hinaus geht, was gewöhnlich in streitigen Verfahren geschieht, In dieser Phase werden die Parteien angehalten, das Problem als gemeinsames Problem zu betrachten, das in einer gemeinsamen Anstrengung gelöst werden muss. Erst nach der – unverbindlichen und nicht gewerteten – kreativen Sammlung der Ideen der Parteien zur Lösung des Problems werden diese auf Praktikabilität hin untersucht. Das Ziel besteht darin, jedem möglichst viel zu geben und möglichst wenig zu nehmen.

Phase 5: Einigungsphase – Erarbeitung einer Abschlussvereinbarung

Der Abschluss einer Mediation ist gekennzeichnet durch die Vereinbarung der einvernehmlich erarbeiteten Lösung. Falls das Thema der Mediation von wirtschaftlicher und damit auch rechtlicher Bedeutung wäre, würde zu diesem Zeitpunkt ein Rechtsanwalt oder Notar hinzugezogen, der die Formulierung der Abschlussvereinbarung übernehmen würde.

Was bringt Mediation?

In den meisten Fällen reichen drei bis sieben ca. ein- bis zweistündige Mediations-Sitzungen, um – schneller und billiger als in einem langwierigen Rechtsstreit – Positionen zu klären, Streitpunkte aufzudecken und die dahinter verborgen liegenden Interessen freizulegen. Die Konfliktparteien reden nicht mehr übereinander sondern miteinander. Am Ende der Mediation steht eine von beiden Parteien gemeinsam und einvernehmlich getroffene Übereinkunft darüber, wie sie künftig miteinander umgehen wollen. Der Rechtsweg steht allen Beteiligten selbstverständlich weiterhin offen, wird nach der Mediation jedoch selten beschritten. Mediation schaut in die Zukunft und eröffnet neue Wege des Umgangs miteinander, statt – wie in herkömmlichen Verfahren – die Vergangenheit aufarbeiten zu wollen.

Was und wem nützt ein gewonnener Rechtsstreit, wenn dabei soviel ”verbrannte Erde” entstanden ist, dass ein ”Miteinander danach” nicht mehr möglich ist.

Sie sind daran interessiert „mehr“ über die Möglichkeiten und Voraussetzungen für eine Mediation zu erfahren? Sprechen Sie mich gerne an.

Coaching

Was ist das und wie geht das?

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungs- bzw. im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel mehrere Sitzungen umfasst.

Was ist Coaching eigentlich?

Coaching ist auf das Verhalten des Coachee gerichtet, genauer gesagt, auf die Veränderung bzw. Verfeinerung der sozialen Kompetenz. Nicht Fachfragen stehen im Vordergrund, sondern Arten der Einflussnahme in sozialen Situationen oder Reaktionen auf das Verhalten von Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern.

Coaching ist dann erfolgreich, wenn es gelingt, ausgewählte bedeutsame Schwachpunkte oder Steuerelemente, die die berufliche Wirksamkeit einer Person steigern, zu identifizieren und zielgerichtet zu verändern.

Während ein Führungs-/Kommunikationsseminar eine Breitenorientierung hat und ein eher generelles, wenn auch themenspezifisches Bildungsangebot darstellt, wird im Coaching der Erfolg durch eine starke Eingrenzung des Blicks, die Auswahl der wesentlichen Verhaltenselemente in der Selbststeuerung bzw. Umfeldbeeinflussung der einen Person erreicht.

Meist ist es möglich, in wenigen Gesprächsterminen, den Problemzusammenhang zu identifizieren, zu analysieren und zu lösen.

Wann ist Coaching die angemessene PE-Maßnahme?

  • Der Coaching-Kandidat hat gegenwärtig hohen Erfolgsdruck und ist dabei in Verhaltensbereichen gefordert, die ihm von der Persönlichkeit her schwer fallen.
  • Der Coaching-Kandidat gehört zum kostbaren (Führungs-)Nachwuchs-potential der Firma, zeigt aber noch Mankos in Bereichen des persönlichen Führungs-/ Kommunikationsverhaltens.
  • Der Coaching-Kandidat ist fachlich unumstritten und unverzichtbar, baut sich aber durch ungeschicktes, unflexibles Verhalten starke Schwierigkeiten im Team bzw. mit Kollegen und oder Vorgesetzten auf.
  • Der Coaching-Kandidat hat einen neuen Arbeitsbereich übernommen, der mit einer Erweiterung der Verantwortung verbunden ist, und es wird deutlich, dass er die neue Stufe der Anforderung noch nicht gut genug bewältigt.
  • Der Coaching-Kandidat möchte gezielte Unterstützung, um die Erreichung seiner Ziele, bei denen komplexe soziale Prozesse zu beeinflussen sind, zu sichern.
  • Der Coaching-Kandidat möchte eine Erweiterung seiner sozialen Kompetenz erreichen, ohne ein Führungs-/Kommunikationstraining besuchen zu müssen oder aus Zeitgründen besuchen zu können.
  • Der Coaching-Kandidat möchte einen neutralen Gesprächspartner, um das eigene Vorgehen zu reflektieren und das eigene Handeln zu verfeinern.

Das Coaching beginnt entweder auf Initiative des Coaching-Kandidaten oder auf Initiative eines Vorgesetzten des Coaching-Kandidaten.

Im letzteren Falle ist unabdingbar, dass das Coaching ein freiwillig zu akzeptierendes Angebot ist, eventuell ein nachdrückliches Angebot, aber Coaching auf Geheiß Dritter ist unmöglich, denn es lebt von der Zugkraft des Coaching-Kandidaten.

Was passiert in Coaching-Sitzungen?

  • Vertrauensbasis feststellen
  • Es beginnt mit einem Vorgespräch zum Kennenlernen und gegenseitigen Beschnuppern bzw. der telefonischen Erwartungs- und Auftragsklärung. Die persönliche „Chemie“ muss von Coach und Coaching-Kandidat positiv eingeschätzt werden, es muss erkennbar sein,  dass eine Vertrauensbasis erreicht werden kann.
  • Ziele identifizieren: Der Coaching-Kandidat erläutert, worum es ihm geht und weshalb es schwierig ist, dies aus eigener Kraft zu erreichen. Kommt die Gesprächsserie auf Initiative von Vorgesetzten zustande, sollte der Kandidat darlegen, was nach seiner Meinung den Vorgesetzten bewegt und was dessen Ziel sein könnte. Sodann muss geklärt werden, inwieweit der Coaching-Kandidat den vermuteten Zielrahmen des Vorgesetzten teilt.
  • Diagnose und Skizze des Vorgehens:  Der Coach sollte gegen Ende der ersten Zusammenarbeit einen Überblick gewonnen haben, der es ermöglicht, dem Kandidaten in groben Zügen seinen Eindruck des Problemzusammenhangs darzustellen, aus der die Schritte des weiteren Vorgehens abgeklärt werden.
  • Arbeitsrahmen:Nach dem ersten Kontakt entscheiden beide, Coaching-Kandidat und Coach, ob die Aufnahme der Gesprächsserie Erfolg versprechend ist und der zeitliche Rahmen der weiteren Zusammenarbeit wird abgesteckt.
  • Organisations-Einbindung:Vor dem ersten Treffen des Coaching-Kandidaten und dem Coach kann ein Gespräch zwischen dem Personalverantwortlichen bzw. dem Vorgesetzten des Kandidaten mit dem Coach notwendig sein. Sofern von deren Seite das Coaching initiiert wird, muss der Coach abklären, was die Problemsicht und das erwünschte Ziel der Firmenseite sind.

Vorgehensweise:

Coaching orientiert sich eng an den individuellen Praxisanforderungen des jeweiligen Gesprächspartners. Dennoch können einige immer wiederkehrende Themen und Arbeitsetappen formuliert werden:

Situationsanalyse:

  • Erfassen der wesentlichen Einflussfaktoren der spezifischen Führungs-/Arbeitssituation
  • Veränderungsbedarf
  • Zielvorstellungen

Integration von Kritik:

  • Aufgreifen der Sichtweise des Coaching Partners in den Augen der wichtigen Anderen
  • Herauskristallisieren des berechtigten Anliegens der Kritik
  • Herbeiführen erster schneller Veränderungen, Signalisieren von Veränderungen bei komplexeren Themen

Problemlösung und Konfliktklärung:

  • Überprüfung der eigenen Standpunkte, Vertreten der eigenen Standpunkte gegenüber wichtigen Anderen.
  • Respektvolle Konfrontation mit blinden Flecken
  • Erweiterung des Handlungsrepertoires in Situationen, die bislang schwer lösbar erscheinen.

Planen der zukünftigen persönlichen Entwicklung:

  • Selbstvereinbarung von kurz-, mittel- und langfristigen Zielen
  • Selbstkontrollvereinbarung

Was können Sie vom Coaching erwarten?

Menschen, die gecoacht wurden oder Coaching veranlasst haben, beschreiben immer wieder ihr Erstaunen, wie es möglich ist, in nur kurzer Zeit so treffende Veränderungen zu erreichen. Probleme, die Vorgesetzte manchmal schon mehrere Jahre verfolgen, können im Zeitraum von 4 – 5 Monaten entscheidend vorwärts bewegt werden.

Warum ist das möglich?

Der erfahrene Coach schält aus der Gesamtheit der Wirkungselemente diejenigen heraus, die bezogen auf das gewünschte Ziel den höchsten Effekt versprechen und auf die der Gecoachte einen starken Einfluss hat. Durch die konsequente Ziel- und eine bewegliche Problemorientierung kann der Coachee die eigenen Möglichkeiten entdecken, um gewohnte, eingefahrene Denk- und Verhaltensweisen wunschgemäß zu verändern.

Der Coach kann den Vorteil nutzen, dass durch das Hinzutreten einer neuen, neutralen Person die Aufmerksamkeit und Problembewusstheit des Gecoachten immens steigt. Das Angebot der Firma, den Coach in einer aufwändigen Einzelaktion zu stellen, tut außerdem seine Wirkung. Dennoch wird Coaching von den Gecoachten nicht als drohender Zeigefinger verstanden; der Rückgriff auf die eigenen Ressourcen und die eigene Beweglichkeit sind sehr aktivierend und verleihen zusätzliches Selbstbewusstsein.

PS: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichte ich auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.