Kategorie: Führungsverhalten

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Maßnahmen zur Teambildung und – entwicklung – Warum?

Ein Plädoyer für Teambildungsworkshops

“Zusammenkommen ist ein Beginn. Zusammenbleiben ist ein Fortschritt. Zusammenarbeiten ist ein Erfolg. (Henry Ford I)

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt weitgehend davon ab, wie gut die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen und zwischen den einzelnen Mitarbeitern klappt.

Egal wie teuer der Maschinenpark auch sein mag, es sind immer die Menschen, die Ergebnisse bringen. Dies am besten Hand in Hand – durch erfolgreiche und engagierte Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit lässt sich nicht anordnen, sie will gelebt sein.

Wenn Menschen neu zusammenkommen oder sich die Teamzusammensetzung ändert, braucht es ein Zusammenrücken, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Zusammenarbeit wächst nicht über Nacht. Ein reifes, leistungsfähiges Team entwickelt sich erst nach und nach – nachdem es Probleme gelöst, Beziehungen vertieft und Rollen geklärt hat.

Der Unterstützung und Beschleunigung des Reifungsprozesses – damit das Team rasch und gut zusammenarbeiten und gemeinsam erfolgreich sein kann – dienen Workshops / Trainings zur Teambildung und -entwicklung.

Was passiert in Workshops / Trainings zur Teambildung und -entwicklung?

Klassisch erfolgen Vorgespräche, zumindest mit der Führungskraft, idealerweise mit allen Teammitgliedern, um im Vorfeld zu klären:

  • Was läuft im Team gut und sollte bleiben, wie es ist?
  • Was sollte anders sein / Wo klemmt es?

Die so herausgearbeiteten Themen stehen dann im Fokus des Workshops / Trainings.

Ergänzt wird die Arbeit an Themen durch vertrauensbildende Maßnahmen – denn auch Vertrauen lässt sich nicht anordnen. Es muss wachsen und hierzu braucht es Kontakte. Möglichkeiten hierzu fördert der Workshop / das Training.

Wie lange dauert ein Workshop / Training zur Teambildung und -entwicklung?

Das ist von der Teamgröße und vor allem von den klärungsbedürftigen Themen abhängig. In einigen Fällen genügt ein halber Tag für eine gemeinsame Standortbestimmung, mit Rückblick und Ausblick und zur Strategieentwicklung und manchmal braucht es mehr Zeit.

Mehr als ein bis zwei Tage sind selten nötig, um einen Teamprozess sorgsam in Gang zu setzen und das Team ins Laufen zu bringen – sicher nicht viel, wenn dann davon ausgegangen werden kann, dass die Zusammenarbeit reibungslos(er) klappt und durch ein kollegiales Miteinander Probleme gelöst statt vertieft werden, und dass in kritischen Momenten miteinander und nicht übereinander geredet wird.

Welche Rolle hat die Führungskraft im Teamprozess?

Auch die Führungskraft ist Mitglied des Teams – zwar in herausgehobener Position, trotzdem wesentlicher Bestandteil. Gerade im Fall eines Führungswechsels helfen Teamworkshops, rasch „ins Arbeiten“ zu kommen.

Dies indem Erwartungen geklärt werden – und zwar in beide Richtungen. Sowohl die Erwartungen der Führungskraft an die Mitarbeiter als auch die Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft. Denn wenn die gegenseitigen Erwartungen nicht bekannt sind, ist die Erwartungserfüllung ein Zufallsprodukt.

Was passiert noch in Teamworkshops?

Ein wesentliches Element ist das Etablieren einer hilfreichen und für das jeweilige Team passenden Feedback-Kultur. Hier geht es nicht darum, sich zu entblößen oder Geheimnisse preiszugeben, sondern darum, herauszufinden wie ich auf andere wirke – und dabei herauszufinden, ob diese Wirkung auch die ist, die ich erzielen will… und um zu erfahren, was andere an mir besonders schätzen und welche Anregungen sie für mich haben und umgekehrt.

Warum Feedback und Feedback-Kultur?

Entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg im beruflichen Arbeitsfeld ist nicht, wie ein Mensch ist, sondern wie er von anderen wahrgenommen wird.

Wenn ich weiß, wie ich auf andere wirke, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen:

Erstens verstehe ich das Verhalten meiner Mitmenschen mir selbst gegenüber besser und zweitens kann ich entscheiden (so ich das will), mein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – zu steuern.

Ein persönliches Feedback unterstützt zum einen die Schärfung der Selbstwahrnehmung des Einzelnen als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens und zum anderen das Entwickeln von Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen.

Dies ist die Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

“Wahren Erfolg wirst Du nur haben, wenn Du Spaß und Freude an dem hast, was Du tust!” (Dale Carnegie)

Trainings / Workshops zur Teambildung und -entwicklung dienen genau diesem Zweck: Den Spaß und die Freude an der Arbeit und dem kollegialen Miteinander zu fördern.

Kontaktieren Sie mich gerne um zu besprechen welche Themen in Ihrem Team aktuell sind und wie genau ein Teamworkshop für Ihr Team aussehen könnte.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Welchen Nutzen bietet eigentlich ein Coaching?

Keinem Spitzensportler würde diese Frage gestellt – ist die Antwort doch offensichtlich. So wie es für Spitzensportler hilfreich ist einen persönlichen Sparringspartner zu haben der ihn / sie dabei unterstützt Stärken und Vermeidungsbereiche wahrzunehmen und daran zu arbeiten, so hilft der persönliche Coach der Führungskraft dabei berufliche Herausforderungen zu meistern. Je höher auf der Karriereleiter umso hilfreicher und wichtiger ist diese Unterstützung – nimmt doch mit jeder Karrierestufe die Anzahl der Gesprächspartner ab, mit denen vertrauliche Gespräche möglich sind. Dies vor allem wenn es um Beziehungsthemen / Führungsanliegen geht. Ein Austausch zu Fachlichem ist oft gut möglich doch wenn es um schwierige Führungssituationen geht wird die Luft dünner.

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“ (nach Paul Watzlawick et al).

Als Ihr Coach verstehe ich mich als Ihr Sparringspartner, mit dem Sie Ihre Fragestellungen und Anliegen vertraulich reflektieren können,  um so zu passenden Antworten / Handlungsalternativen zu kommen – und so die Werkzeugkiste zu ergänzen bzw. neu zu bestücken.

Hier einige Beispiele / Coaching Anlässe aus meiner Praxis:

Eine Führungskraft …

  • suchte einen neutralen Gesprächspartner um seinen Führungsalltag ressourcenorientiert zu reflektieren
  • war daran interessiert Handlungsspielräume in erfolgskritischen Situationen im Umgang mit Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kolleg*innen zu erweitern
  • wollte soziale Kompetenzen optimieren, um ihre Ziele zu erreichen
  • wünschte sich Unterstützung, um komplexe soziale Situationen in der  Führungspraxis zu meistern und Konflikte zu klären
  • hatte eine neue Aufgabe übernommen und wünschte sich professionelle Begleitung um in die neue Rolle / Aufgabe hineinzuwachsen

Was passiert in einem Coaching / gibt es einen „typischen“ Ablauf?

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungsalltag. Als Coach unterstütze ich die Führungskraft darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen. Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Ich biete meine Methoden- und Prozeßkompetenz an, damit die Führungskraft mit ihrem fachlichen Know-How und ihren persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann. So kann ich mich auf unterschiedliche Menschen einstellen, aber auch auf die unterschiedlichen Themen, die an mich herangetragen werden. Wichtig hierbei: Handlungsanregungen und Verhaltensalternativen müssen zum Klienten passen (es geht nicht darum, dass der Coach „selbst versteckte Eier findet“) – was Klient A als hilfreich empfindet kann für Klient B schwer umsetzbar sein. Nicht „passendes“ führt zum einen dazu, dass Anregungen nicht umgesetzt werden und im schlimmsten Fall führt dies bei Mitarbeitenden, KollegInnen etc zu Irritationen im Sinne von „er / sie hat wohl an einem Seminar / Coaching teilgenommen … wir gehen ihm mal ein paar Tage aus dem Weg und dann wird er wieder „normal“ geworden sein“.

Der Zeitbedarf für ein Coaching ist sehr unterschiedlich – hin- und wieder hilft eine reflektierte Coachingsitzung um Problemzusammenhänge zu identifizieren, zu analysieren und zu stimmigen Lösungen zu kommen, oder sich hinsichtlich des eigenen Vorgehens bestätigt zu fühlen. Prinzipiell gilt für die Dauer: So lange wie nötig, so kurz wie möglich – wobei ein Rahmen von 10 – 15 Zeitstunden verteilt auf 5 – 10 Sitzungen ein gutes Gerüst bildet. Häufig hilft es ca. 3 – 6 Monate nach der letzten Sitzung zu einer Transferstunde zusammen zu kommen um eine Standortbestimmung vorzunehmen und zu besprechen was (nun) gut funktioniert und wo es ggf. (immer noch) klemmt.

Sie sind an einem persönlichen Coaching interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Situationsbezogen Führen – was heißt das?

– nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard –

Auch zum Thema „Mitarbeiterführung“ gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

Wenn ich als Führungskraft denke, dass mein Führungsstil angemessen ist, meine Mitarbeitenden (oder einzelne Mitarbeitende)  diesen für unpassend halten – wie mag dann wohl das Miteinander aussehen? Menschen sind unterschiedlich und was für Person A gut ist kann bei Person B bitter aufstoßen …

Führen bedeutet beeinflussen. Ihr Führungsstil besteht aus den Verhaltensmustern, die Sie nutzen, wenn Sie versuchen, andere zu beeinflussen, und der Art und Weise, wie andere Sie dann erleben.

Ihre eigene Einschätzung über Ihr Führungsverhalten und seine Auswirkung auf andere sagt aus, wie Sie handeln möchten. Nur wenn sich Ihre Wahrnehmung mit der jener Personen deckt, die Sie beeinflussen möchten, ist sie verwertbar. Wenn Sie z. B. meinen, Sie seien eine „einfühlsame, den Menschen zugewandte Führungskraft“, Ihre Mitarbeitenden Sie jedoch für einen „starrköpfigen Eigenbrötler, der nur an die Arbeit denkt“, halten – wessen Vorstellung wird dann die Arbeitssituation bestimmen: Ihre oder die der Mitarbeitenden?  Denken Sie an Fisch und Angler.

Das Verhalten einiger Führungskräfte zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeitenden aufgabenbezogen leiten (direktives Verhalten),  andere Führungskräfte konzentrieren sich darauf, soziale und emotionale Unterstützung zu bieten und persönliche Beziehungen zwischen sich und ihren Mitarbeitenden aufzubauen (unterstützendes Verhalten).

Abhängig von der Person und der Aufgabe kann das eine so gut bzw. so unpassend sein wie das andere. Wenn ich als Mitarbeiter die Kenntnisse habe um meine Aufgabe zu erfüllen brauche ich keine aufgabenbezogene Leitung – emotionale Unterstützung jedoch kann hilfreich sein. Wenn es mir an Wissen fehlt hilft es mir nicht, wenn mir meine Führungskraft „gut zuredet“ bzw. mich für den Job zu motivieren versucht – dann brauche ich ganz handfeste Informationen bzw. ein aufgabenbezogenes Leiten.

Das Modell des situativen Führens (nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard  – entwickelt 1969 und erstmals veröffentlicht 1972 – seither regelmäßig neu aufgelegt) beschreibt vier grundsätzliche Führungsstile – jeweils variierend auf den Achsen direktives vs. unterstützendes Verhalten. Dies basierend auf dem jeweiligen Kenntnisstand (bzw. der Entwicklungsstufe) der Mitarbeitenden.

Die vier grundsätzlichen Führungsstile sind:

Stil 1: Lenken

Die Führungskraft gibt präzise Anweisungen und hat ein Auge darauf, wie / wann die Aufgabe ausgeführt wird.

Stil 2: Anleiten

Die Führungskraft lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht jedoch Entscheidung mit den Mitarbeitenden, bittet um Vorschläge und unterstützt Fortschritte.

Stil 3: Unterstützen

Die Führungskraft fördert und unterstützt die Mitarbeitenden bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihnen.

Stil 4: Delegieren

Die Führungskraft überträgt den Mitarbeitenden die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme.

Jeder der vier beschriebenen Führungsstile besteht aus einer anderen Kombination von direktivem und unterstützendem Verhalten. Die Kombinationen unterscheiden sich in drei Dimensionen:

– dem Ausmaß an Leitung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Unterstützung und Ermutigung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.

Zusammengefasst bedeutet dirigierendes Verhalten, dass ich den anderen klar sage, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend überwache ich ihre Arbeit.

Sekundierendes Verhalten bedeutet, dass ich den anderen zuhöre, sie in ihren Bemühungen unterstütze und ermutige und dann ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen fördere.

Die Führungsstile passen zu den Entwicklungsstufen wie folgt:

Entwicklungsstufe 1: Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2: Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3: Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4: Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

Im Sinne des Modells steigt der Entwicklungsstand von  Mitarbeitenden von E1 zu E4; ihre Kompetenz und das Engagement sind wechselhaft. Am Beginn einer neuen Aufgabe, wenn sie noch wenig oder gar kein Vorwissen oder Erfahrung haben, sind die meisten Menschen begeistert und interessiert (E1).

Wenn sie dann anfangen, sich mit der Aufgabe zu beschäftigen, geht es vielen so, dass sie die Aufgabe entweder für schwerer halten, als sie ursprünglich gedacht hatten, oder sie finden, dass sie weniger interessant ist, als sie angenommen hatten. Diese Desillusionierung führt dazu, dass ihr Engagement sinkt (E2). Wenn sie es geschafft haben diese Entwicklungsstufe zu durchlaufen und sie mit Hilfe der Führungskraft lernen die Aufgabe zu erledigen kommen die meisten Menschen in eine Phase des Selbstzweifels, in der sie sich fragen, ob sie ihre Aufgabe selbständig wohl auch so gut erledigen könnten. Von der Führungskraft hören sie,  dass sie kompetent sind, aber sie sind sich dessen nicht so sicher. Diese gemischten Gefühle verursachen das schwankende Engagement das für Stufe E3 charakteristisch ist – Engagement, das zwischen Begeisterung und Unsicherheit hin- und her pendelt. Mit guter Unterstützung können die Mitarbeitenden zu Spitzenkönnern werden, die ein hohes Maß an Kompetenz, Motivation und Zuversicht zeigen. Mit anderen Worten: Wenn sie das richtige Ausmaß an Anleitung und Unterstützung erhalten, steigen Menschen von einer Entwicklungsstufe zur nächsten, d. h. vom begeisterten Anfänger zu einem desillusioniert Lernenden, zu einem widerstrebend Leistenden bis zum Spitzenkönner.

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein muss ich meine Mitarbeitenden deren Fähigkeiten und Motivation kennen, um so meinen Führungsstil  den Erfordernissen der Situation anzupassen.

Entwicklungsstand

Zusammengefasst ist der Entwicklungsstand (E1 – E4) der Mitarbeitenden definiert durch deren Kompetenz und Engagement bei der selbständigen Erledigung einer Aufgabe.

„Entwicklungsstand“ beschreibt ein aufgabenspezifisches Konzept. Das bedeutet, dass Menschen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen sein können, je nach besonderer Aufgabe, Funktion oder Ziel.

Zum Beispiel kann eine Technikerin hoch entwickelt (kompetent und engagiert) sein, was die technischen Aspekte ihrer Arbeit betrifft, aber sie hat noch nicht dieselbe Entwicklungsstufe erreicht, wenn es darum geht, mit Auftraggebern zu verhandeln. So kann es in diesem Fall für die Führungskraft der Technikerin richtig sein, nur wenig Anweisung oder Unterstützung zu geben (S4 Delegieren), wenn es um technische Probleme geht, aber viel Anweisung zu geben und eng zu kontrollieren, wenn es um Vertragsverhandlungen geht (S1 Dirigieren oder S2 Trainieren).

Auf diese Weise konzentriert sich situationsbezogene Führung auf Angemessenheit und Effektivität des Führungsstils bezogen auf den aufgabenspezifischen Entwicklungsstand der Mitarbeitenden.

Sie sind an einem persönlichen Coaching zur Wirkung Ihres Führungsverhaltens / Führungsstils eventuell an einer Führungsstil-Analyse interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“