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Wie wahr ist unsere Wahrnehmung?

– Von der Schwierigkeit „die gleiche Sprache“ zu sprechen –

In diesem Text beschreibe ich wie durch bewusstes Achten auf „Wahrnehmungskanäle“ eine positive(re) Stimmung in einem Gespräch unterstützt werden kann. Der Text enthält Beispiele und Übungsanregungen.

Trotzdem wir uns im gleichen Raum bewegen nehmen wir unsere Umwelt sehr unterschiedlich wahr und Beschreibungen des gleichen Sachverhalts können sehr unterschiedlich ausfallen – ein Phänomen, das nicht nur Kriminalisten beschäftigt. Woran liegt das und welche Bedeutung hat das für den täglichen Umgang miteinander

Jeder Mensch reagiert auf seine Abbildung der Realität – nicht auf die Realität selbst. Er/Sie nimmt die Welt auf seine individuelle Weise wahr, verarbeitet die Wahrnehmung nach einem persönlichen System und drückt seine Erfahrung auf eine ihm eigene Art und Weise aus. So kann es geschehen, dass ein Ereignis – von zwei Beobachtern geschildert – sich völlig unterschiedlich darbietet.

Wahrnehmung geschieht mit Hilfe unserer fünf Sinne bzw. organisieren, strukturieren und kodieren Menschen ihre Erfahrungen nach verschiedenen sensorischen Systemen: visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch (VAKOG).

Menschen mit ähnlichem Filter- und Wahrnehmungssystem werden sich demgemäß verstehen, während allein unterschiedlich dominante Wahrnehmungsebenen zu Kommunikationsstörungen und Unverständnis führen (können).

Hilfreich ist es, sich des eigenen bevorzugten Sinneskanals bewusst zu werden. Sind Sie eher visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch orientiert?

Hinweise hierzu gibt die Wortwahl. Hier Beispiele:

  • Der visuelle Typ tendiert dazu etwas zu sehen „… das sieht gut aus…“
  • Der auditive Typ spricht eher davon „…das klingt gut…“ 
  • Der Kinästhetische findet „…das fühlt sich gut an…“
  • Der Olfaktorische spricht davon, „dass stinkt mir…“
  • Dem Gustatorischen fällt auf, „ … mit dem ist nicht gut Kirschen essen…“

Nun geht es hierbei nicht darum etwas zu „verwissenschaftlichen“ oder Sprache zu sezieren. Wenn Ihnen jedoch in einem Gespräch auffällt, dass Ihr Gegenüber häufiger Begriffe benutzt die einem Kanal zuzuordnen sind dann verbessert es die Kommunikation diese Begrifflichkeiten aufzugreifen und entsprechend zu antworten.

Wenn also „etwas gut aussieht“ ist es passender in der visuellen Sprache zu antworten also z.B. „eine ergänzende Sicht der Dinge …“  anzubieten, statt zu fragen „fühlt es sich besser an, wenn…“. Die Konversation wird so geschmeidiger.

Auch die Augenstellung gibt Hinweise auf den sinnesspezifischen Zugangskanal Ihres Gegenübers.

Hier Beispiele auch dazu:

Bei einer Zeugenaussage vor Gericht beschreiben drei Zeugen, wie sie eine Situation erlebt haben. Alle Zeugen erlebten dieselbe Situation, speicherten die Information jedoch in unterschiedlichen Wahrnehmungssystemen:

•         Der visuelle Typ blickt häufig nach oben links und spricht über das, was er gesehen hat:

„Ich sah ihn vorsichtig durch die Tür kommen. Er trug einen schwarzen Mantel und eine dunkelgrüne Hose. Dann sah ich, wie er eine große Pistole aus einem Lederkoffer holte. Er zeigte mit der Waffe in die Luft und hatte dabei einen Furcht erregenden Gesichtsausdruck. Obwohl er die Augen zusammenkniff, sah ich ein kaltes Flackern in seinen Pupillen.“

•         Der auditive Typ blickt oft nach links außen, während er sich erinnert. Er berichtet davon, was er gehört hat:

„Ich sprach gerade an der Kasse mit der Kassiererin. Plötzlich hörte ich einen ohrenbetäubenden Knall. Dann sagte jemand mit einer heiseren Stimme: Hände hoch! Zuerst sprach er ganz kontrolliert, doch dann brülle er durch den Raum, er würde mit seinem Ballermann alle abknallen, wenn einer nur einen Mucks von sich gäbe.“

•         Der kinästhetische Typ blickt oft nach unten rechts, fühlt in sich hinein und unterstreicht seine Aussagen mit den Händen:

„Er drehte sich plötzlich um, machte eine ruckartige Bewegung und zog eine Pistole. Er fuchtelte damit herum und schoss dann nach oben. Ich fühlte wie mir das Herz in die Hose rutschte, mir wurde heiß und kalt zugleich. Der Mann bedrohte uns wirklich mit seiner schweren Waffe. Er hatte seinen Finger am Abzug und wirkte sehr verkrampft. Die Atmosphäre war bis zum Zerreißen gespannt. Ich erstarrte zu Stein. Keiner im Raum durfte sich bewegen.“

Hier weitere Sprachmuster der Wahrnehmungssysteme:

Visuelle Sprachformen

einleuchtend, offensichtlich, klar, Überblick, Ansicht, Perspektive, etwas in einem anderen Licht sehen, scheinheilig, strahlend, weit blickend, Focus, ersichtlich, erhellend, mir geht ein Licht auf, Durchblick haben, Einsicht, Vision, hellsichtig, geblendet sein, verschwommene Aussagen, glänzend usw.

Auditive Sprachformen

harmonisch, es stimmt, Dissonanzen haben, verstimmt sein, spruchreif, das hört sich gut an, klangvoll, einem den Marsch blasen, unerhört, im Brustton der Überzeugung, eine rauschende Ballnacht, lauthals verkünden, nennenswert, Donnerwetter, spruchreif, der Stimme der Natur folgen, usw.

Kinästhetische Sprachformen

begreifen, schwerfällig, leichtsinnig, etwas erfassen, das ist tragbar, lass den Kopf nicht hängen, Kopf hoch, ergreifend, das ist für mich fassbar, einschneidend, prickelnd, Belastung, Erleichterung, beherzt, etwas an den Nagel hängen, anziehend, niedergeschlagen, wohltuend, usw.

Olfaktorische, gustatorische Sprachformen

dufte, Gefahr wittern, das stinkt mir, jemanden nicht riechen können, süß sein, bitterer Nachgeschmack, da liegt was in der Luft, etwa wittern, geschmackvoll, scharfsinnig, blumig, Bitterkeit, sauer sein, verduften, Honigmund usw.

Wie schon geschrieben geht es nicht darum etwas zu „verwissenschaftlichen“ und viele Menschen sprechen eine Mischsprache die eine Zuordnung auf einzelne Kanäle nur schwer zulässt. Bevorzugte Sprachformen aufzugreifen und dann auch anzubieten hilft die Kommunikation zu verbessern, Missverständnisse zu vermeiden und bringt eine positive Stimmung in das Gespräch – und dass ist es doch wert diese Erkenntnisse einfach einmal auszuprobieren.

Für diejenigen die Lust bekommen haben auszuprobieren welcher Sinneskanal am ausgeprägtesten ist, hier ein Übungsblatt.

Vorgehensweise: Bitten Sie jemanden Ihnen die Begriffe auf dem Übungsblatt vorzulesen damit Sie dann (bitte ohne nachzudenken) antworten was Sie mit dem Begriff assoziieren: sehen, hören, spüren, riechen, schmecken.

Und wenn Sie einen Schritt weiter gehen wollen bieten Sie Ihrem Gegenüber an die Übung ebenfalls zu machen. Oft ist es überraschend wie unterschiedlich (vielleicht auch ähnlich) die Wahrnehmung ist – bis hin zu der verblüfften Feststellung: „Ich wusste gar nicht dass man Mathematik spüren kann“.

ich sehe – ich höre – ich spüre – ich schmecke – ich rieche

frisches Brot     
Kerze     
Sonnenuntergang     
Autobahn     
Telefon     
Mozart     
Tauben     
Sonntag     
Pferd     
Rose     
Alufolie     
Dämmerung     
Wäscherei     
Schule     
Zahnpasta     
Theater     
Weihnachten     
Spargel     
Strand     
Holzhacken     
Frau     
Kaffee     
Meer     
Flieder     
Mann     
Flugzeug     
Kind     
Ferien     
Katze     
Seife     
Wasserfall     
Morgendämmerung     
Hund     
Mathematik     
Butter     
Zigaretten     
Stuhl     
Schnee     
Übungsblatt

Viel Spaß beim Ausprobieren und Experimentieren wünsche ich Ihnen und wenn Sie Interesse daran haben mehr über Kommunikationsstile, Kommunikationsförderer und Kommunikationshindernisse zu erfahren freue ich mich darauf von Ihnen zu hören.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Positive Stimmung ins Gespräch – Zuhören bitte

Im folgenden Beitrag beschreibe ich die positive Wirkung des aktiven Zuhörens und worauf es dabei ankommt.

Ist es Ihnen schon einmal passiert, dass Sie in einem Gespräch nur darauf warteten, dass Ihr Gegenüber eine Sprechpause macht, damit Sie Ihren Beitrag platzieren können?

In der Situation dürfte es nahezu unmöglich sein, zu hören was das Gegenüber sagt, da der Fokus der Aufmerksamkeit darauf ist, den eigenen Text zu erinnern und dann (endlich) zu platzieren.

Dann (endlich) sind Sie dran. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass bei Ihrem Gegenüber nun ein ähnlicher Film abläuft wie vorher bei Ihnen und auch er darauf wartet, dass Sie eine Sprechpause machen um seine Gedanken zu platzieren.

Sehen Sie das Bild? Hier geht es nicht um ein Gespräch und den Austausch von Gedanken, was hier passiert gleicht eher einem Ping-Pong. Im Extrem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass keiner der Beiden wiederholen könnte was der Andere gesagt hat.

Und basierend auf diesem Nichtverstehen geht man auseinander mit einer wie auch immer gearteten Vereinbarung. Problem dürfte sein, dass die Vereinbarung von beiden Seiten unterschiedlich gehört wurde und somit kann es leicht passieren, dass rückblickend beide sagen „Das habe ich nicht gesagt“ bzw. “das habe ich nicht gehört“. Und Beide haben Recht.

Geht das auch anders? An dieser Stelle möchte ich den oft strapazierten „kontrollierten Dialog“ vorschlagen.

Ja, es kostet mehr Zeit Zuhör-Schleifen einzubauen als einfach gleich die eigene Sicht der Dinge anzubieten, die Ergebnisse jedoch gleichen das Zeitinvest aus.

Nach einem kontrollierten Dialog getroffene Verabredungen sind haltbarer und führen weniger häufig zu Unverständnis / Missverständnis und daraus resultierend zu Konflikten. Beide Parteien fühlen sich verstanden und sind so auch eher bereit den Anderen zu verstehen.

Wie funktioniert ein „kontrollierter Dialog“?

Hier geht es in erster Linie darum das Gehörte zusammenzufassen und für die Zusammenfassung eine Zustimmung abzuholen – also um „aktives Zuhören“.

Bevor Sie also „Ihre Sicht der Dinge“ platzieren, fassen Sie zusammen was / wie Sie das Gesagte verstanden haben, sinngemäß:

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Wahrnehmungen zutreffen:

  • „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann….”
  • „Mit anderen Worten…”
  • „Sie denken, dass…”
  • „Sie meinen…”
  • „Sie glauben, dass…”
  • „Von Ihrem Standpunkt aus…”
  • „Ich glaube zu verstehen, dass…”
  • „Sie haben das Gefühl, dass…”
  • „Es scheint Ihnen…”
  • „Wie Sie es sehen…”
  • „Aus Ihrer Perspektive…”
  • „Sie sind… (das Gefühl nennen, z.B. enttäuscht, zuversichtlich…”

Wenn es Ihnen nicht klar ist, was der Sender meint:

  • „Könnte es sein, dass…”
  • „Ich frage mich, ob…”
  • „Ich weiß nicht, ob ich Ihnen folge, aber…”
  • „Sagen Sie mir, wenn ich mich irre, aber…”
  • „Ist es möglich, dass…”
  • „Trifft es zu, dass…”
  • „Ist es so, wie ich Sie verstehe? Sie…”
  • „Habe ich Sie richtig verstanden? Sie…”
  • „Von meinem Standpunkt aus…”
  • „Ich glaube, Sie richtig verstanden zu haben…”
  • „Es hört sich an, als ob Sie… (dieses oder jenes Gefühl haben)”
  • „Es scheint, dass …”
  • „Vielleicht fühlen Sie sich…”
  • „Irgendwie habe ich das Gefühl, dass…”
  • „Ich habe den Eindruck…”

Meist dürften Sie mit Ihrer Zusammenfassung richtig liegen und die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Gegenüber Ihre Zusammenfassung mit einer positiven Reaktion (verbal oder durch Kopf nicken) bestätigt ist groß.

Durch diese Zusammenfassung vermeiden Sie es auch, dass Ihr Gegenüber – mangels Wissen, dass Sie ihn „verstanden“ haben – Gesagtes wiederholt. Was bei Ihnen ggf. zu dem Gedanken führt „muss der sich dauernd wiederholen – das hat er doch schon x Mal gesagt“. Problem dabei ist, dass Ihr Gegenüber nicht weiss, dass Sie die Aussage „gehört“ haben. Hier hilft die Zusammenfassung das Gespräch zu verkürzen – übrigens auch eine gute Technik um Vielredner einzufangen.

Und wenn die Zusammenfassung nicht richtig war („Nein, das habe ich so nicht gesagt / gemeint“), war es noch wichtiger zusammenzufassen. Denn dadurch wurde ein Mißverständnis – welches zu einem Konflikt hätte führen können – verhindert.

Je mehr Sie „aktiv Zuhören“ desto weniger dürfte es passieren, dass Sie von Ihrem Gegenüber die Aufforderung erhalten “Hör mir doch (endlich) mal richtig zu“ oder „hast mir wohl (wieder) nicht richtig zugehört“ und das frustrierte „Nie hörst Du mir richtig zu“ dürfte ebenfalls der Vergangenheit angehören. 

… und sollten Sie zu Fragen haben zu „aktivem Zuhören“ und / oder zu konstruktiver Gesprächsführung dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ein Führungsthema: Beziehungsarbeit

Auch aktuell werden Führungspositionen häufig durch Bewerber besetzt, die in der Vergangenheit gute Erfolge bei Sachthemen aufweisen können. Dies insbesondere wenn es um eine Inhouse Besetzung geht. Mit ein Grund dafür: Führungsqualität und Kompetenz in der Beziehungsarbeit sind selbst durch ausgeklügelte Bewerbungsverfahren nur bedingt feststellbar und zeigen sich oft erst nach Ablauf einer gewissen Zeit.

Für viele Führungskräfte – gerade wenn es die erste Führungsposition ist – laufen die ersten Wochen in der Position, wenn es um Führungsthemen geht, meist nach dem Motto „Versuch und Irrtum“. Ohne Plan fokussieren viele Nachwuchsführungskräfte ihr Tun auf Sacharbeit.

Nachvollziehbar, da dies Themen sind, bei denen sie in der Vergangenheit erfolgreich waren. Die Führungsarbeit steht im Hintergrund. Wobei die Frage: „Was ist eigentlich Führungsarbeit?“ nicht leicht zu beantworten ist. Führungskräfte sind in erster Linie Beziehungsmanager und erreichen eigene Ziele durch die Erfolge der Mitarbeitenden. Dazu ist es wichtig in die Beziehung zu investieren und Beziehungsarbeit zu betreiben.

Hier ein Appell Sach- und Beziehungsarbeit in Balance zu halten. Warum?

An Sachthemen kann in der Regel nur dann erfolgreich und Ergebnis orientiert gearbeitet werden, wenn die Beziehung der Beteiligten bestimmt sind von wechselseitiger Akzeptanz, Fähigkeiten im erfolgreichen Umgang mit Konflikten und wechselseitigem Vertrauen.

Von der Qualität der Beziehung hängt ab, wie erfolgreich ein Team an Sachthemen arbeiten kann.

Umgekehrt belasten schwierige Sachthemen die Beziehungsebene.

Die Qualität der Beziehung wird bestimmt von Fragen:

  • der wechselseitigen Akzeptanz
  • des wechselseitigen Respekts
  • des Ausmaßes an Vertrauen und Misstrauen
  • der Lenkungsansprüche Einzelner
  • der Fähigkeit im Umgang mit Konflikten

Der Arbeitsprozess bewegt sich zwischen Sach- und Beziehungsebene. Wenn Beziehungsthemen in den Vordergrund treten, kann an der Sache nicht mehr erfolgreich gearbeitet werden. Dann sind vorübergehend die Beziehungen zum Thema zu machen.

Wie genau geht das und wie erreichen Führungskräfte eine angemessene Balance?

Gerne unterstütze ich Sie dabei diese, und weitere Fragen aus Ihrem Führungsalltag, zu beantworten und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ein Plädoyer für Exit Interviews

Wichtige und anspruchsvolle Aufgabe der Personalwirtschaft: Das für die Erreichung der Unternehmensziele benötigte Personal, termingerecht, qualitativ und quantitativ zur Verfügung zu stellen.

In Zeiten von Personalknappheit keine leichte Aufgabe und wenn die Mitarbeiter an Bord sind gilt es diese zu halten um die Drehtür zwischen Neuankömmlingen und sich Verabschiedenden möglichst langsam rotieren zu lassen.

Nicht immer gelingt das und auch in den besten Unternehmen kommt es zu Kündigungen.

Für den Fall hier ein Plädoyer für Exit-Interviews – nicht nur weil man sich oft zweimal sieht …

Wozu dienen Exit-Interviews?

Der ausscheidende Mitarbeiter ist die beste Informationsquelle wenn es darum geht zu erfahren was Mitarbeiter am Unternehmen reizvoll finden und was es abzustellen gilt, um die Fluktuation gering zu halten – und um dem ausscheidenden Mitarbeiter ggf. eine für ihn weiterhin geöffnete Tür aufzuzeigen . Statistisch kehren 15 % der Arbeitnehmer nach ihrem Ausscheiden wieder zu einem früheren Arbeitgeber zurück („Boomeranging“) – ein gut geführtes Exit-Interview kann dabei helfen, dies zu ermöglichen. Ein weiterer Vorteil: Sollten ausscheidende Mitarbeiter Frustrationen und Beschwerden haben kann das Exit-Interview dazu dienen diese loszuwerden und so zu verhindern, dass der Mitarbeiter diese öffentlich äußert und so der Arbeitgebermarke schadet. Gerade diese Frustrationen und Beschwerden sind für das Unternehmen hilfreiches Feedback wenn es um die Mitarbeiterzufriedenheit und das Betriebsklima geht.

Wer sollte das Exit-Interview durchführen?

Zuerst: Das persönliche Gespräch ist einer schriftlichen Befragung vorzuziehen. Ein standardisierter Fragebogen ermöglicht Vergleichbarkeit und zeigt Tendenzen auf. Das Gespräch selbst sollte offen sein und nicht einer Abfrage gleichen. Geführt werden sollte das Gespräch von einer Vertrauensperson (Personaler?) – nützliche Informationen und ein offener Austausch kommen nur zustande, wenn das Verhältnis zwischen den Gesprächspartnern nicht vorbelastet ist. Idealerweise ist die Führungskraft mit anwesend – dies setzt voraus, dass das Verhältnis zur Führungskraft nicht ein Grund der Kündigung war.

Welche Vorteile bringt das Exit-Interview dem Unternehmen?

– Mitarbeiter fühlen sich auch nach der Kündigung noch wertgeschätzt.

– Unternehmen können Probleme im Personalmanagement und in der Personalführung erkennen

– Unternehmen können die Mitarbeiterbindung auch nach Kündigung weiter stärken und so ein wichtiges Marketing Tool nutzen: positive Mundpropaganda und Mitarbeiterempfehlungen

– Unternehmen profitieren von einem positiven Unternehmensimage

Der größte Vorteil: Es gibt keine  Nachteile.

Hier einige Do’s und Dont’s , die zu einem erfolgreichen Exit-Interview beitragen:

Do’s:

  • Den richtigen Zeitpunkt für das Abschlussgespräch finden. Laden Sie den Mitarbeiter nicht unmittelbar nach Abgabe der Kündigung zum Exit-Interview ein. Lassen Sie ein wenig Zeit verstreichen. Der beste Zeitpunkt ist nach Ausstellung des Arbeitszeugnisses damit jeglicher Druck aus dem Gespräch genommen wird.
  • Einen sicheren Raum schaffen. Damit der Mitarbeiter auch über die nicht so gut gelaufenen Dinge offen spricht, sollten Sie eine angenehme Atmosphäre schaffen. Der Mitarbeiter muss sich wohl und sicher fühlen, um offen und ehrlich mit Ihnen sprechen zu können. Ein ungezwungener Rahmen und ein gemütlicher Ort bilden eine gute Basis.
  • Ein Gespräch unter vier Augen. Ein Vier-Augen-Gespräch wird meist angenehmer empfunden, als wenn einem gleich mehrere Fragensteller gegenüber sitzen. Es schafft Vertrauen und die Möglichkeit, die wahren Kündigungsgründe des Mitarbeiters zu erfahren.
  • Informationen auswerten und nutzen. Nehmen Sie die gesammelten Informationen aus dem Exit-Interview mit und machen Sie sich Gedanken dazu. Was waren die Beweggründe des Mitarbeiters, das Unternehmen zu verlassen? Und was können Sie aus dem Gespräch mitnehmen, um ähnliche Kündigungsgründe in Zukunft zu vermeiden? Werden Sie aktiv und nehmen Sie sich der Personalsituation im Unternehmen an.
  • Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie genügend Zeit für ein offenes Feedback-Gespräch ein. Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihn wertschätzen, und Ihnen etwas an dem Gespräch liegt. So können Sie in Ruhe zuhören und gegebenenfalls Anschlussfragen stellen.

Dont’s:

  • Vorwürfe machen. Anstatt dem Mitarbeiter Anschuldigungen an den Kopf zu werfen, sollte das Gespräch sachlich geführt werden. In der Regel machen sich Arbeitnehmer ausreichend Gedanken über eine Kündigung und keiner kündigt grundlos. Aus diesem Grund haben Beschuldigungen in diesem Gespräch nichts zu suchen und Beschwerden / negative Äußerungen sollten als hilfreiches Feedback entgegen genommen werden.
  • Einen Fragenkatalog „abarbeiten“. Das Exit-Interview sollte auf einer sachlichen dennoch persönlichen Ebene stattfinden. Ein vorgefertigter Fragebogen unterstützt das Aufspüren von Tendenzen und die Vergleichbarkeit, sollte jedoch nicht Vordergründig wirken. Lassen Sie sich auf Feedback ein und konzentrieren Sie sich auf die Aussagen des Mitarbeiters.

Welche Fragen sind besonders hilfreich?

Fragen nach den Kündigungsgründen

  • Was hätte sich ändern müssen, damit Sie geblieben wären?
  • Würden Sie das Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen? Was hat Ihnen gut gefallen?
  • Waren Sie mit Ihrem Gehalt zufrieden?
  • Haben wir Sie ausreichend gefördert und gefordert?
  • Hat Ihnen etwas gefehlt, um Ihre Arbeit gut zu erledigen?
  • Welche Verbesserungen erhoffen Sie sich bei Ihrem zukünftigen Arbeitgeber?

Fragen nach den Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten

  • Wie war das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten?
  • Waren Sie mit den Führungskräften zufrieden?
  • Haben Sie etwas vermisst?

Ggf. zusammenfassend bzw. eher unstrukturiert:

Auf einer Skala 0 – 10 (0 = sehr schlecht, 10 = sehr gut) wie empfanden Sie das Arbeitsverhältnis?

Hier kann dann anschließend gefragt werden:

Um auf der Skala weiter nach oben zu kommen – was wäre hilfreich gewesen bzw. was waren die Aspekte die zu der hohen Zahl geführt haben?

Zu guter Letzt: Vergessen Sie nicht den  Hinweis auf die offene Tür, sollte der Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt wieder einsteigen wollen.

… und sollten Sie zu Personalthemen im Allgemeinen und zu (Mitarbeiter-)Gesprächen im Besonderen Fragen haben oder Unterstützung wünschen freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Umgang mit ungewollter (Anfangs-)Fluktuation

In der letzten Woche fand in meinem Institut im Berliner Westend ein nachmittäglicher „Erfahrungsaustausch“ statt zu der Frage ob / wie ungewollte Anfangsfluktuation zu verhindern ist.

Personalverantwortliche verschiedener Berliner Unternehmen diskutierten hierzu und konnten Handlungsanregungen austauschen. Den Start in den Nachmittag bildete eine Soziogrammaufstellung zu Fragen rund ums „Onboarding“ und hier wurde deutlich, dass es –unabhängig von der Unternehmensgröße und der Branche – sehr  ähnliche Problemstellungen gibt.

Auch für Sie ist das Thema interessant? Auf Anfrage sende ich Ihnen gerne die vorgestellten Folien und die zusammengestellten Diskussionsbeiträge.

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Vom Umgang mit schwierigen Mitmenschen

Die meisten von uns haben im Umfeld Menschen mit denen sie Begegnungen scheuen. Oft anzutreffen im angeheirateten Familienkreis. Warum ausgerechnet da? Hmhm … Freunde sucht man sich aus und wenn es im beruflichen Umfeld schwierige Menschen gibt so ist die Dauer des Kontakts meist kurz und sollte „der Schwierige“ im engeren kollegialen Umfeld anzutreffen sein ist es meist möglich hier eine Veränderung zu initiieren.

Im familiären Umfeld stehen – zumindest zu hohen Sonn- und Feiertagen – Treffen an, die im Vorfeld oft zu Spannungen mit dem Partner führen. Kennen Sie Diskussionen die sich darum drehen „aus der Nummer rauszukommen“? Oder weniger flapsig, die Frage ob es wirklich notwendig ist an dem Treffen teilzunehmen? Oft werden hier dann auch „Tausche“ angeboten, also: „Wenn ich da nicht mitkommen muss räume ich in der Zeit den Keller auf“, oder: „In der Zeit biete ich an … was auch immer …“. Selten werden diese Angebote angenommen – häufiger gekontert mit Hinweis auf vom Partner als schwierig erlebte Andere „… schließlich komme ich auch mit zu Deinem Bruder etc. …“.

Was heißt das in der Umsetzung: Das Treffen lässt sich nicht vermeiden also pumpe ich mich im Vorfeld voll mit negativen Gedanken a la‘ „… aber wenn der mit dem Thema anfängt…“. Manchmal zuckt kurz vorher die Hoffnung auf, dass der schwierige Andere an dem Tag vielleicht verhindert ist. Nur um dann beim Klingeln von selbigem begrüßt zu werden. Die gemeinsame Zeit ist dann für einen selbst (vermutlich auf für den Anderen) mit quälender Zurückhaltung durchsetzt bis dann endlich, nach angemessener Zeit, der Rückzug angetreten werden kann.

Geht das auch anders? Hier stellt sich die Frage ob sich Sympathie und Antipathie beeinflussen lassen? Meist ist das etwas, dass „da ist“ oder eben nicht. Im Falle von Antipathie werden – so dies möglich ist – Kontakte vermieden. Dabei sind Kontakte genau der Schmierstoff den es braucht um mehr vom Anderen zu erfahren und um so einander näher zu kommen. Hin und wieder ist dieses Phänomen zu beobachten, wenn z.B. beim Betriebsausflug nur noch der Platz neben dem Anderen frei ist und man so zwangsläufig ins Gespräch kommt um dann festzustellen „… der ist ja doch ganz nett…“.

Was also hilft, wenn es darum geht mal wieder mit dem schwierigen Anderen zusammenzukommen?

Was nicht hilft sind die negativen Gedanken im Vorfeld – also hier: Gedankenstopp. Im Gegensatz dazu die Anregung: Nehmen Sie sich fest vor, beim ersten Kontakt mit dem Anderen etwas zu finden, dass Ihnen gut gefällt. Das kann etwas völlig Nebensächliches sein, vielleicht die Farbe des Pullover, die Frisur, die Brille. Dann geht es darum, dass Sie sich ganz fest auf diesen positiven Gedanken fokussieren und ihn quasi „transportieren“- beim Hallo sagen oder ggf. beim Händeschütteln (wenn das trotz / nach Corona ins Verhaltensrepertoire gehört). Achten Sie nun genau auf die Reaktion Ihres Gegenübers. Nein, er wird Sie nicht umarmen jedoch werden sie vermutlich eine kleine Irritation spüren. D.h. Ihr positiver Gedanke ist wahrnehmbar und dürfte dazu beitragen, dass die sonst gefühlte Anspannung zumindest ein klein wenig reduziert wird.

Wie kommt das? Das können Sie zuhause ausprobieren. Stellen Sie sich vor einen Spiegel und denken Sie an etwas Schönes. Während Sie das tun versuchen Sie grimmig zu schauen. Es wird Ihnen nicht gelingen. Der positive Gedanke und die negative Mimik schließen sich aus. Die feinen Fältchen um Augen und Mundwinkel sind anders zugeordnet und Sie haben eine andere – positive – Ausstrahlung. Diese positive Ausstrahlung überträgt sich auf Ihr Gegenüber und trägt dazu bei, dass Treffen etwas weniger mit negativer Anspannung gefüllt sind – und im Minimum haben Sie im Vorfeld weniger Stress durch Gedankenstopp und Vorbereitung auf den positiven Begrüßungsgedanken.

Und wenn Sie sich zu weiteren Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Anderen austauschen möchten freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ungewollte Fluktuation vermeiden – ist das möglich?

Kennen Sie die Situation, dass neue Kolleg*innen nach kurzer Zeit das Handtuch schmeißen und das obwohl sie das Kompetenzprofil erfüllen und bis dahin gute Arbeit geleistet haben?

Gefühlt hat die Verweildauer bei einem Unternehmen in den letzten Jahren nachgelassen, laut IWD (Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft) befindet sich die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit hierzulande jedoch seit vielen Jahren auf einem gleichbleibend hohen Niveau. Konkret beträgt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in Deutschland 2019 knapp elf Jahre und lag damit auf fast demselben Niveau wie 25 Jahre zuvor.

Unterschiede gibt es bei der Unternehmensgröße: In Firmen mit weniger als 20 Mitarbeitern lag die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei rund acht Jahren. In Firmen mit mehr als 2.000 Angestellten waren es fast 13 Jahre.

Bei dieser guten Verweildauer gibt es „Ausreißer“. Siehe oben. Ohne Vorwarnung und ohne dass eine rote Lampe aufleuchtete kommt es vor, dass Mitarbeitende nach kurzer Zeit (oft kurz nach Ende der Probezeit) kündigen.  Wie kommt es dazu?

Der Spruch: „Mitarbeiter kündigen nicht einer Firma, sie kündigen dem Chef“ gibt eine Antwort auf die Frage. Führungsfehler lassen die besten Mitarbeiter kündigen. Gerade in den ersten Tagen und Wochen zeigt sich, ob sich Mitarbeiter im neuen Unternehmen zuhause fühlen und bereit sind in eine lange Zusammenarbeit zu investieren.

Für Führungskräfte heißt das, gerade in den ersten Tagen und Wochen in die Beziehungsarbeit zu investieren. Dabei geht es nicht darum, den Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und der beste Freund zu werden sondern darum herauszufinden, welche Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft hat und diesem die eigenen Erwartungen mitzuteilen.

Oft strapaziert doch immer noch zu wenig beachtet: Gegenseitiges Feedback zu Erwartungen um Missverständnisse zu vermeiden und eine konstruktive Kommunikation zu ermöglichen.

Meine Empfehlung: Setzten Sie sich möglichst früh (während der ersten Tage) mit dem Mitarbeiter zusammen und besprechen Sie ganz konkret:

  • Welche Erwartungen haben Sie (Mitarbeiter) an mich?
  • Welche Erwartungen denken Sie habe ich an Sie?

Dies ist der erste Teil des Gesprächs, der zweite Teil bezieht sich auf Ihre Erwartungen also auch hier konkret:

  • Welche Erwartungen habe ich (Führungskraft) an Sie (Ihren Mitarbeiter)?
  • Welche Erwartungen denke ich (Führungskraft), haben Sie (Mitarbeiter) an mich?

Hierbei geht es nicht darum, dass Menschen so sein wollten wie andere sie haben wollen, es geht darum abzuklären welche Voraussetzungen erfüllt sein sollten um die Basis für eine gute, langjährige Zusammenarbeit zu legen.

Der zweite Aspekt der zu ungewollten Kündigung führt liegt an der mangelhaften  „Willkommenskultur“. Neudeutsch fehlenden oder schlechten „Onboarding Prozessen“.

Für die meisten Menschen ist der erste Tag am neuen Arbeitsplatz zumindest mit einem kleinen Bauchkribbeln verbunden. Bei aller Vorfreude haben viele „Neue“ Fragen und Unsicherheiten hinsichtlich der Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen, dem Arbeitsplatz und wie dieser eingerichtet und eingebunden ist, zu am neuen Arbeitsplatz üblichen Riten und Ritualen, nicht zuletzt zu möglichen Fettnäpfen und generell besteht die Neugierde „wie werde ich wohl aufgenommen“?

Ein Blumenstrauß mit eigener Bürotasse und Willkommenskarte mit der Unterschrift aller Kollegen muss nicht sein (wäre jedoch schön), wichtig ist, dass der Neue spürt, dass man sich auf ihn freut und den Arbeitsplatz für ihn vorbereitet hat.

Dem Neuen für die ersten Tage einen Paten zur Seite zu stellen der ihm die Do’s und Dont’s vorstellt und so banale Dinge erklärt wie Kantine, Umkleide, Parkplatz / Fahrradhof, E-Mail Routinen, Teammeetings etc. und der dafür sorgt, dass Büroausstattung und Büromaterial zur Verfügung steht trägt ganz wesentlich dazu bei, dass die Frage von Nahestehenden „Na, wie war Dein erster Tag?“ positiv beantwortet wird und nicht zu einem gedehnten „na, ich weiss nicht …“ führt.

Porzellan am ersten Tag zerdeppert lässt sich danach nur noch schwer kitten und wenn noch nach Wochen die Frage lautet „wie macht Ihr das hier?“ (statt „wie machen wir das hier?“) dann ist zu befürchten, dass der Neuer schon wieder auf dem Absprung ist und dass sich die Drehtür mit kommenden und gehenden Neuen weiter dreht – mit allen damit verbundenen Kosten.

Wie sieht ein gelungener Onboarding Prozess aus?

Dieser Prozess beginnt mit der Vertragsunterzeichnung und endet frühestens nach Abschluss der Probezeit, spätestens nach circa einem Jahr. Hier Phasen eines erfolgreichen Onboarding:

1. Preboarding Phase: Maßnahmen vor Arbeitsantritt

Schon ab der Vertragsunterzeichnung sollten Arbeitgeber neuen Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass sie sich richtig entschieden haben und dass Sie sich auf deren Mitarbeit und Unterstützung freuen. Eine Begrüßungsmappe schon vor dem ersten Arbeitstag hilft ein positives Verhältnis aufzubauen. Diese könnte Firmeninfos, Organigramm, hilfreiche Kontakte enthalten. Ergänzend stimmt ein freundliches Willkommensschreiben mit einem Ablaufplan für den ersten Arbeitstag neue Mitarbeiter positiv auf das Unternehmen ein.

Auch Einladungen zu Schulungsmaßnahmen und Veranstaltungen, die vor dem eigentlichen Arbeitsantritt liegen sind gern gesehen, sofern zeitlich für den Neuen darstellbar

2. Begrüßungsphase: Erster Arbeitstag und die erste Woche positiv gestalten

Meist steht der neue Mitarbeiter an seinem ersten Arbeitstag unter Anspannung. Das Ziel sollte daher sein, dass er sich mit einem netten Empfang willkommen fühlt und einen positiven ersten Eindruck bekommt. Keinesfalls darf sich der neue Mitarbeiter am ersten Tag langweilen oder „fehl am Platz“ fühlen.

Nimmt sich die Führungskraft persönlich Zeit für ein Einführungsgespräch und um den Neuen den Kolleg*innen vorzustellen, zeigt dies dem Mitarbeiter Wertschätzung und gibt schon zu Beginn ein wichtiges Signal für die weitere Zusammenarbeit.

3. Probezeit: Fachliche Einarbeitung und soziale Integration

Die Begeisterung über den neuen Job gilt es in der Einarbeitungsphase aufrecht zu erhalten. Dies gelingt wenn er fachlich gut eingearbeitet und sozial in das Team eingebunden wird. Dabei ist ein vorab erstellter individueller Einarbeitungsplan in dem die Aufgaben, Projekte und Arbeitsziele des neuen Mitarbeiters aufgeführt sind hilfreich. Der Einarbeitungsplan hilft dem neuen Mitarbeiter, sich im neuen Job zu orientieren und erleichtert es auch dem Vorgesetzten, die Einarbeitungsfortschritte zu beobachten, zu dokumentieren und eventuelle Lücken zu identifizieren

In größeren Unternehmen können „Willkommenstage“ für neue Mitarbeiter hilfreich sein: So können alle Neulinge gleichzeitig das Unternehmen, die Abteilungen, Produkte und die Unternehmenskultur kennenlernen  und neue Mitarbeiter dabei unterstützen, sich gegenseitig zu vernetzen.

Weitere Argumente für ein gutes Onboarding: Es spricht sich herum. Dies sorgt dafür, dass weitere qualifizierte Fachkräfte ein gesteigertes Interesse am Unternehmen zeigen, da sie um die guten Verhältnisse wissen. Dies erfolgt beispielsweise durch Mundpropaganda der neuen Mitarbeiter, die ihren Freunden und Bekannten davon erzählen, wie wohl sie sich in ihrem neuen Job fühlen und wie gut man sich eingangs um sie gekümmert hat. Dadurch senken sich die Kosten für die weitere Suche von qualifizierten Fachkräften, da die Nachfrage automatisch gesteigert wird.

Fazit:

Gutes Onboarding sorgt nicht nur für ein gutes Arbeitsklima und somit einer erhöhten Produktivität der neuen Mitarbeiter, Unternehmen können mit strategischem Onboarding auch eine Menge Kosten sparen.

Durch einen gelungenen Onboarding Prozess fühlen sich neue Mitarbeiter schneller wohl im Unternehmen was dazu führt, dass sie von Anfang an stärker an das Unternehmen gebunden sind, die Kündigungsbereitschaft deutlich sinkt womit Kosten für Personalbeschaffung / Wiederbesetzung / Zeitaufwand der Personalabteilung und der Führungskräfte sinken.

Genug Gründe um im Unternehmen Onboarding Prozesse einzuführen. Sollten Sie hierzu Unterstützung wünschen berate ich Sie gerne und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Link Tipp: In einer Umfrage von Haufe vom Okt/Nov 2021 unter 363 HR Verantwortlichen und Führungskräften werden Potenziale beim Onboarding beschrieben und Ideen zur kontaktlosen Einarbeitung und Integration vorgestellt um neue Mitarbeiter*innen auch im Homeoffice und bei hybrider Zusammenarbeit wirkungsvoll zu integrieren.

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils  auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Denken – Fühlen – Handeln: Welchen Zusammenhang gibt es hierbei?

Im folgenden Text beschreibe ich den Zusammenhang zwischen unseren Gedanken und dem daraus resultierenden Gefühl. Dies als Anregung um auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu sein.

Der Zusammenhang zwischen Gedanken, Gefühlen und Handeln – das ABC-Modell nach Albert Ellis* als Hilfe zum Umgang mit schlechten Gefühlen.

Kein Mensch will sich schlecht fühlen und doch entstehen schlechte Gefühle ganz leicht – sie loszuwerden ist dann nicht ganz so leicht.

Hier bietet das ABC-Modell nach Ellis gute Anregungen.

Der Grundgedanke ist, dass unsere Gefühle nicht durch kritische Situationen sondern durch unsere Bewertung und Interpretation der Situation entstehen.

D.h.

  • Negative Gedanken bzw. die negative Bewertung einer Situation führen zu einem negativen Gefühl
  • Neutrale Gedanken bzw. die neutrale Bewertung einer Situation führen zu einem neutralen Gefühl
  • Positive Gedanken bzw. die positive Bewertung einer Situation führen zu einem positiven Gefühl

Hierbei geht es nicht darum sich eine schwierige Situation „schön zu reden“ sondern um den Versuch auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu sein.

Laut Ellis greift die Abfolge dass einem Ereignis ein Gefühl folgt zu kurz, und er beschreibt einen wichtigen Zwischenschritt:

Ereignis ⇒ Beurteilung ⇒ Gefühl

Bzw. A ⇒ B ⇒ C

Würde ein Ereignis direkt zu einem Gefühl führen, wäre das wie ein Reflex und man könnte wenig daran ändern. Wenn aber zwischen Ereignis und Gefühl eine Beurteilung stattfindet, gibt es einen wirksamen Ansatzpunkt – die bewusste oder unbewusste Umbeurteilung.

Wie kann mir dieses Denkmodell in schwierigen Situationen helfen?

Statt mich meinen Horrorszenarien hinzugeben (schlechte Gedanken führen zu einem schlechten Gefühl) kann ich einen Realitätscheck einpflegen und mich fragen, ob die Situation auch andere Deutungen erlaubt bzw. welche Ressourcen ich (schon) habe um mit der schwierigen Situation umgehen zu können. Damit verlasse ich das lähmende Angstgefühl und entwickle steuerbare Zukunftsszenarien.

Hier ein leicht nachvollziehbares Experiment zu dem Sie eine weitere Person benötigen:

Ihre Aufgabe ist es, einen Arm senkrecht vom Körper wegzustrecken und die Aufgabe der anderen Person ist es, Ihren Arm am Handgelenk druckvoll nach unten zu drücken.

Das in zwei Durchgängen.

Vor dem ersten Durchgang benutzen Sie eine positive Affirmation und sagen laut: „Ich kann das“ (meinem Arm Stabilität geben, die das Herunterdrücken erschwert).

Der zweite Durchgang wird eingeleitet durch die negative Affirmation: „Ich kann das nicht“.

In den meisten Fällen ist bei diesem Experiment ein deutlicher Unterschied zu spüren, in der Stabilität des ausgestreckten Arms.

D.h. Ihr positiver Gedanke bewirkt eine deutliche Stärkung und der negative Gedanke führt zu einer Schwächung.

Ein zweites Beispiel:

Nehmen Sie ein Blatt Papier und notieren Sie 3-5 Dinge die Sie:

  • Tun müssen („Ich muss…“)
  • Nicht können („Ich kann nicht…“)
  • Sich nicht trauen („Ich trau mich nicht…“)

Danach ändern Sie die Satzanfänge um:

  • Aus „Ich muss…“ wird „Ich will…“
  • Aus „Ich kann das nicht…“ wird „Ich will nicht…“
  • Aus „Ich traue mich nicht…“ wird „Ich würde gerne…“

Einige der so entstandenen neuen Sätze werden keinen Sinn ergeben und die streichen Sie bitte (so schreiben z.B. viele „ich muss sterben“ – Unfug, keiner will sterben also streichen Sie diesen Satz so er auf Ihrer Liste stehen sollte). Schauen Sie sich die verbleibenden Sätze an … viele haben durch die Änderung der Formulierung eine andere Bedeutung bekommen und wirken deutlich kraftvoller.

Ein weiteres Beispiel  für den negativen Gedankenkreis ist die meist bekannte Geschichte von dem Mann der einen Hammer ausleihen wollte. Hier kann man ebenfalls sehr schön das ABC-Modell in Aktion sehen:

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüber zu gehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Vielleicht hat er die Eile nur vorgetäuscht und er hat was gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts getan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich. –

Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie ihren Hammer“.

Aus: Paul Watzlawick: Anleitung zum Unglücklich sein

Der Appell an dieser Stelle ist, statt festzuhängen in der Spirale der negativen Gedanken (ich kann das nicht) bewusst positive Gedanken zuzulassen (was davon kann ich (schon)?) um so in unterschiedlichen Situationen handlungsfähig/er zu sein.

Gern unterstütze ich Sie dabei, eigene negative Gedankenketten zu durchbrechen und das ABC-Modell für sich nutzbar zu machen.

Sprechen Sie mich gerne an.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

* Albert Ellis (* 27. September 1913 in Pittsburgh, Pennsylvania, USA; † 24. Juli 2007 in New York), US-amerikanischer Psychologe und Psychotherapeut

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Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Im folgenden Text beschreibe ich Zusammenhänge zwischen Motivation und Compliance Regeln und gebe eine Antwort auf die Frage: Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun?

Wenn Regeln nicht ohne Ansehen des Status für alle gelten, empfinden die Menschen in einer Organisation das als unfair. Dieses Gefühl von Ungerechtigkeit liefert die perfekte Legitimation für den eigenen Regelbruch, führt zu einem Verlust an Motivation sowie zu finanziellen Verlusten für das Unternehmen durch Schlechtleistung oder Nachlässigkeit.

„Der größte Lump im ganzen Land ist und bleibt der Denunziant“ – das formulierte Hoffmann von Fallersleben  Mitte des 19. Jahrhunderts. Seit damals hat sich der üble Beigeschmack, der dem Denunzianten anhaftet, nicht geändert.

Im Widerspruch dazu steht der gesellschaftliche Anspruch, dass Mitarbeitende von ihnen wahrgenommene Missstände aufdecken.

Sind das dann Denunzianten oder Whistleblower und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Im Folgenden dazu Hinweise und Anregungen.

Zum Rechtlichen:

Auf der rechtlichen Seite steht die EU-Whistleblowing Richtlinie deren Ziel es ist

•        Verstöße aufzudecken und zu unterbinden,

•        die Rechtsdurchsetzung zu verbessern, indem effektive, vertrauliche und sichere Meldekanäle eingerichtet und Hinweisgeber wirksam vor Repressalien geschützt werden,

•        dass Hinweisgeber weder zivil-, straf- oder verwaltungsrechtlich noch in Bezug auf ihre Beschäftigung haftbar gemacht werden können.

Um Hinweisgeber vor negativen Konsequenzen und Repressalien, wie beispielsweise einer Kündigung, Versetzung, Degradierung oder Einschüchterung zu schützen ist am 16. Dezember 2019 die EU-Direktive 2019/1937 zum Schutz von Hinweisgebern des EU-Parlaments in Kraft getreten.

Bis zum 17. Dezember 2021 sollten die Mitgliedstaaten die EU-Richtlinie zum Schutz von Personen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden (EU-Richtlinie 2019/1937 vom 23.10.2019, kurz „Whistleblower-Richtlinie“) in nationales Recht umsetzen. Bis dato ist diese Umsetzung in Deutschland nicht erfolgt.

Was soll Ziel der nationalen Richtlinie sein und was beinhaltet der Hinweisgeberschutz?

Kleine und große Unternehmen ab 50 Mitarbeitern, Einrichtungen des öffentlichen Sektors, Behörden sowie Gemeinden ab 10.000 Einwohnern sollen EU-weit künftig sichere interne Meldekanäle für Hinweisgeber bereitstellen. Für Unternehmen ab 250 Mitarbeitern gilt diese Pflicht bereits Ende 2021, für Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern gibt es eine Übergangsfrist von weiteren zwei Jahren.

Personen sollen Meldungen entweder online über eine Whistleblower Software, schriftlich über einen Briefkasten oder über den Postweg abgeben können und / oder mündlich per Whistleblower-Hotline oder ein Anrufbeantwortersystem. Geschützt werden nicht nur Mitarbeiter, die Missstände melden, sondern auch Bewerber, ehemalige Mitarbeiter, Unterstützer des Hinweisgebers oder Journalisten.

Der Hinweisgeberschutz bezieht sich auf das Melden von Missständen mit Bezug auf EU-Recht, wie etwa Steuerbetrug, Geldwäsche oder Delikte im Zusammenhang mit öffentlichen Aufträgen, Produkt- und Verkehrssicherheit, Umweltschutz, öffentlicher Gesundheit sowie Verbraucher- und Datenschutz.

Was brauchen Unternehmen um die Richtlinie umzusetzen?

Meldekanäle

Hinweisgeber sollen die Möglichkeit erhalten, Meldungen entweder schriftlich über ein Online-System, einen Briefkasten oder per Postweg abzugeben und / oder mündlich per Telefonhotline oder Anrufbeantwortersystem. Auf Verlangen des Hinweisgebers soll auch ein persönliches Treffen ermöglicht werden. Bei allen Meldewegen muss die Vertraulichkeit des Whistleblowers geschützt sein.

Datenschutz

Alle personenbezogenen Daten, sowohl die des Hinweisgebers als auch etwaiger beschuldigter Personen, dürfen nur DSGVO-konform verarbeitet werden.

Zuständigkeit im Unternehmen

Innerhalb des Unternehmens soll die „am besten geeignete“ Person zum Erhalt und Nachverfolgen der Meldungen bestimmt werden. Laut EU könnten das sein:

  • Compliance Officer, Personalleiter, Legal Counsel / Unternehmensjurist, Chief Financial Officer (CFO)/Finanzdirektor, Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung
  • Unternehmen können die Bearbeitung von Hinweisen auch auslagern, beispielsweise an einen Ombudsmann.

Bearbeitungsfristen

Innerhalb von sieben Tagen muss das Unternehmen dem Hinweisgeber bestätigen, dass seine Meldung eingegangen ist. Innerhalb von drei Monaten muss der Hinweisgeber über ergriffene Maßnahmen, den Stand der internen Ermittlung und deren Ergebnis informiert werden.

Informationspflicht

Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern Informationen über den unternehmensinternen Meldeprozess und über alternative Meldewege an die zuständigen Behörden bereitstellen. Diese Informationen müssen leicht verständlich und zugänglich sein, nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Zulieferer, Dienstleister und Geschäftspartner.

Datenaufbewahrung

Alle eingegangenen Meldungen müssen sicher aufbewahrt werden, damit sie gegebenenfalls als Beweismaterial verwendbar sind.

Ausnahmeregelungen

Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern können für Erhalt und Ermittlung von Hinweisen auf „gemeinsame Ressourcen“ (also einen gemeinsamen Hinweisgeberkanal) zurückgreifen, vorausgesetzt alle beschriebenen Pflichten werden eingehalten.

Sanktionen

In der EU-Richtlinie sind auch Sanktionen vorgesehen. So müssen Unternehmen, die das Melden von Missständen behindern oder zu behindern versuchen, mit Strafen rechnen. Gleiches gilt, wenn Unternehmen die Identität des Hinweisgebers nicht vertraulich behandeln. Ebenso sollen Vergeltungsmaßnahmen gegen Whistleblower geahndet werden. Wie hoch diese Sanktionen ausfallen werden, ist Sache der nationalen Gesetzgeber.

Was muss bei der Umsetzung beachtet werden?

  • Vertraulichkeit ist das A und O
  • Bei allen Meldekanälen muss die Vertraulichkeit der Identität des Whistleblowers gewahrt sein, damit dieser keinerlei Repressalien zu befürchten hat.

Interne oder externe Meldekanäle?

Falls keine internen Meldekanäle implementiert werden, haben Hinweisgeber laut EU-Richtlinie die Möglichkeit, eine externe Meldung an die zuständigen Behörden* weiterzugeben – mit unkalkulierbaren Risiken für die betroffenen Unternehmen.

Was passiert mit den Hinweisen?

Da alle Meldungen von Verstößen dokumentiert und Folgemaßnahmen ergriffen werden müssen, sollte jede Meldung abrufbar und für Compliance-Beauftragte leicht zu bearbeiten sein.

Frühzeitige Umsetzung

Die Implementierung kann je nach Größe und Komplexität der Organisationsstruktur einige Wochen bis Monate in Anspruch nehmen, auch in kleinen Unternehmen.

Fazit

Unternehmen tun gut daran schon jetzt ein Hinweisgebersystem aufzubauen, auch wenn die Umsetzung der EU-Richtlinie in Deutschland bis dato noch nicht erfolgt ist.

Schon jetzt können Mitarbeiter (und andere) eine externe Meldung an die zuständige Behörde weitergeben womit für das Unternehmen unkalkulierbare Risiken entstehen.

Den Mitarbeitenden eine externe – und damit unabhängige –  Person zu benennen, an die sie sich vertrauensvoll wenden können erzeugt Vertrauen in die Integrität des Unternehmens und unterstützt die Reputation – und dies nicht nur bei Mitarbeitenden sondern auch in der Außenwirkung.

Gerne unterstütze und berate ich Sie dabei, in Ihrem Unternehmen ein funktionierendes Hinweisgebersystem aufzubauen.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Vorgesehen ist, dass grundsätzlich eine zentrale externe Meldestelle auch beim Bundesdatenschutzbeauftragten angesiedelt sein soll, sofern nicht bereits anderweitige Stellen eingerichtet sind (bspw. Verstöße gegen Aktionärsrechte, Buchführungsregeln, etc. sind an die BaFin zu melden).

PS: Aus Gründen der Lesefreundlichkeit verzichte ich auf gegenderte Sprachformen. D.h. der Mitarbeiter kann immer auch die Mitarbeiterin sein und die Hinweisgeberin der Hinweisgeber (m/w/d)

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Mobbingprophylaxe als Unternehmensinvestition

Mobbing oder mobben sind Begriffe, die im engeren Sinne für Psychoterror durch Kolleg*innen oder Vorgesetzte am Arbeitsplatz stehen. Im weiteren Sinn bedeutet Mobbing, andere Menschen, in der Regel ständig bzw. wiederholt und regelmäßig, zu schikanieren, zu quälen und seelisch zu verletzen.

Etwa jeder siebte Berufstätige ist einer Umfrage* zu Folge am Arbeitsplatz ein Opfer von Mobbing geworden. Charakteristisch für Mobbing am Arbeitsplatz sind beispielsweise die Verbreitung falscher Tatsachen, die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, ständige Kritik an der Arbeit, soziale Isolation oder sogar die Androhung von Gewalt.

Einige Zahlen zum Thema „Mobbing“:

  • In Deutschland fühlen sich zwei bis drei von 100 Berufstätigen gemobbt.
  • Nahezu 99% der Menschen die Mobbing erleben, berichten, dass die Gemeinheiten sich auf ihr Arbeitsverhalten auswirken. Sie registrieren eine Beeinträchtigung ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit.
  • Fast die Hälfte aller Mobbingopfer erkrankt.
  • Viele Betroffene sind mehrere Wochen lang krankgeschrieben.
  • Einige sind sogar dauerhaft arbeitsunfähig.

Genug Gründe darüber nachzudenken im Unternehmen Beratungsstellen anzubieten, die es Betroffenen ermöglicht Lösungen für Konflikte und Mobbingkonstellationen zu finden.

Gerne unterstütze ich Sie dabei für Ihr Unternehmen passende Formate zu etablieren um so zu einem guten Arbeitsklima und hoher Arbeitszufriedenheit beizutragen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Quelle: https://de.statista.com/themen/132/mobbing/