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Was bringt eigentlich eine Mediation?

Mediation schaut in die Zukunft und eröffnet neue Wege des Umgangs miteinander, statt – wie in herkömmlichen Streitigkeiten – die Vergangenheit aufarbeiten zu wollen.

Im Extrem: Was und wem nützt ein gewonnener Rechtsstreit, wenn dabei so viel „verbrannte Erde” entstanden ist, dass ein „Miteinander danach” nicht mehr möglich ist.

Mein Motto lautet: „Den Konflikt im Unternehmen gewinnt die Konkurrenz“

Obwohl es manchmal heißt, dass Konflikte zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen und positive Energie und Reibung mit sich bringen, so bringen sie für die Beteiligten in der Regel Leid mit sich und machen das Zusammenleben von Menschen schwieriger. Spätestens wenn die Vorfreude auf einen bevorstehenden Urlaub „überwältigend“ erscheint (wohlgemerkt: nicht die Vorfreude auf den eigenen Urlaub) ist in der Regel so viel Sand im Getriebe dass dieses gereinigt werden muss um nicht das gesamte Team und die Zusammenarbeit in eine Schieflage zu bringen.

Wie laufen Konflikte in der Regel ab?

Oft zündet der Hinweis „Jetzt sei doch mal wieder sachlich“ die nächste Stufe der Konfliktrakete … denn Emotionalität ist ein Wesensmerkmal des Konfliktes, welches nicht durch einen Appell wegzunehmen ist.

Je eskalierter ein Konflikt desto schwieriger wird es für die Beteiligten aufeinander zuzugehen und selbst nach gemeinsamen Lösungen zu suchen – die Suche kann lange dauern und führt oft in eine Sackgasse.

Als neutrale Konfliktberaterin / Mediatorin unterstütze ich Konfliktparteien dabei ihre Anliegen zu „sortieren“ und einander wieder in die Augen schauen zu können – um so zu einem Miteinander zu kommen ohne dass eine der Parteien Gesicht verliert.

Manchmal reicht eine Sitzung aus, um gegenseitige Erwartungen kennenzulernen und diese wertschätzend zu reflektieren. Oft genug wird dabei deutlich, dass dem Konflikt ein Missverständnis zu Grunde liegt welches keinem der Beteiligten bewusst wahr und welches ohne Mediation nicht ans Tageslicht gekommen wäre. Die gegenseitigen Interessen auszusprechen und abzuwägen führt häufig auf den Weg der Einigung.

Reicht eine Sitzung nicht aus, so genügen doch in den meisten Fällen drei bis fünf ca. ein- bis zweistündige Mediations-Sitzungen, um – schneller und billiger als in einem langwierigen Rechtsstreit – Positionen zu klären, Streitpunkte aufzudecken und die dahinter verborgen liegenden Interessen freizulegen.

Die Konfliktparteien reden nicht mehr übereinander sondern miteinander. Am Ende der Mediation steht eine von beiden Parteien gemeinsam und einvernehmlich getroffene Übereinkunft darüber, wie sie künftig miteinander umgehen wollen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen / Bereich Themen die immer wieder aufpoppen und zu Konflikten führen oder Mitarbeitende  / Teams bei denen sich die Zusammenarbeit schwierig darstellt?

Sprechen Sie mich gerne darauf an, Sie zu diesen Anliegen zu beraten.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Kommunikationsmodelle für die Praxis. Hier: Das Johari-Fenster

Die Zusammenarbeit und das Zusammenleben von mehreren Personen funktioniert umso besser je mehr sie über einander wissen. Dabei können sowohl positive Effekt für den Einzelnen, als auch für die gesamte Gruppe beobachtet werden.

Wie genau das erreicht werden kann, ist durch das Modell des „Johari-Fenster“ gut dargestellt.

Das Johari-Fenster – benannt nach den Entwicklern des Modells, Joseph Luft und Harry Ingham – besteht aus vier „Fensterscheiben“ mit unterschiedlicher Größe. Dieses sind bezeichnet als

  • Arena oder Marktplatz
  • Fassade
  • Blinder Fleck
  • Ungewusstes

Hinter jeder Fensterscheibe befinden sich Eigenschaften einer Person. Die Fensterscheiben sind unterschiedlich durchsichtig / einsehbar und kennzeichnen welche Eigenschaften der Person selbst bewusst sind und welche eher von anderen wahrgenommen werden (der Person selbst nicht bewusst sind).

Arena: Von beiden Seiten durchsichtig ist die Arena. Hier finden sich alle Informationen, die mir selbst über mich bewusst und die auch anderen Personen bekannt sind.

Beispiel:
Ich weiß, dass ich sehr ungeduldig bin. Meine Kollegen wissen das ebenso. Alle Beteiligten können darauf eingehen und die Eigenart in ihrem Verhalten berücksichtigen.

Fassade: Nur der Person selbst bekannt sind die Eigenschaften welche sich hinter der Fassade befinden. Das können Eigenschaften sein, die nicht mit anderen geteilt werden sollen, vielleicht weil diese zu privat sind oder ich mich unsicher fühle. Es können aber auch Informationen sein, die zufällig geheim sind, einfach weil ich noch niemandem davon erzählt habe.

Beispiel:
Ich bin sehr aufgeregt vor öffentlichen Vorträgen, möchte das aber den Kollegen nicht mitteilen.

Blinder Fleck: Der blinde Fleckenthält Informationen über mich, die mir aber gar nicht bewusst sind. Wären mir diese Informationen bekannt, könnte ich:

a) an mir arbeiten, wenn es sich um negative Informationen handelt oder
b) mich freuen, weil mir diese Dinge noch gar nicht bewusst waren.

Beispiel:
Wenn ich einen öffentlichen Vortrag halte, kratze ich mir häufig nervös am Kopf, ohne es zu merken.

Ungewusstes: Im Ungewussten befinden sich Informationen die weder mir selbst noch anderen Personen bekannt sind. Das können unbewusste Erinnerungen oder schlummernde Talente sein, die einfach noch nicht entdeckt wurden.

Beispiel:
In mir schlummert ein erstaunliches Talent für Aquarellmalerei, davon weiß ich aber nichts da ich bis dato keinen Malversuch unternommen habe.

Um die Kommunikation und das Miteinander zu verbessern ist es hilfreich, wenn die „Fensterzuordnung“ dahin gehend verändert wird, dass der Bereich der Arena vergrößert wird. Dass also mehr Eigenschaften sowohl mir selbst als auch anderen bekannt sind.

Um das zu erreichen braucht es Feedback und Selbstoffenbarung.

Feedback um den blinden Fleck zu verkleinern und Selbstoffenbarung um die Fassade zu reduzieren.

Der Appell des Fensters ist es nicht, übermäßig viel Nähe zu fördern (das kann in einem Team zu Spannungen ganz anderer Art führen) sondern zu unterstützen, dass ich weiß wie ich auf andere wirke und anderen die Möglichkeit zu geben, besser auf mich eingehen zu können, wenn sie mehr über mich wissen.

Bitte ich andere Personen um Feedback, so erhalte ich oft Informationen über mich, die mir noch nicht bewusst waren. Je mehr dieser unbekannten Informationen ich erhalte, desto kleiner wird mein blinder Fleck.

Verkleinere ich diesen blinden Fleck im Johari-Fenster, dann entdecke ich vielleicht gute Seiten an mir, die ich noch nicht kannte – oder schlechte, an denen ich arbeiten kann.

Weiterführung des Beispiels von oben:
Erhalte ich die Information, dass ich mich bei Vorträgen immer nervös am Kopf kratze, kann ich bewusst beim nächsten Mal darauf achten, um diese Angewohnheit zukünftig zu vermeiden.

Selbstoffenbarung / Offenheit

Teile ich anderen Personen Dinge mit, die bisher nur mir bekannt waren, so schrumpft meine Fassade. Die Kollegen wissen mehr von mir, können Rücksicht nehmen und entsprechend reagieren. Ich muss keine Energie dafür verschwenden, etwas vor anderen geheim zu halten oder Angst vor Entdeckung zu haben.

Weiterführung des Beispiels von oben:
Wenn ich meinen Kollegen mitteile, dass ich vor öffentlichen Vorträgen sehr nervös bin, so erhalte ich oft Unterstützung und aufmunternde Worte. Ich kann meine Nervosität außerdem mit den Kollegen teilen und muss keine Energie darauf verschwenden, die Anspannung zu verheimlichen.

Zu den Vorteilen eines sensiblen Umgangs mit dem Johari-Fenster gehören:

Vorteile für den Einzelnen:

  • Unbewusste Verhaltensweisen werden ins Bewusstsein geholt.
  • An Schwächen kann gezielt gearbeitet werden.
  • Durch bewusste Herausgabe von Informationen kann die innere Anspannung vermieden werden, die entsteht, wenn Informationen für sich behalten werden.

Vorteile für das Team:

  • Das Handeln der Personen wird transparenter.
  • Gegenseitiges Verständnis wird erhöht, da die anderen Teammitglieder besser verstanden werden können.
  • Die Qualität der Beziehungen bessert sich.
  • Gruppen lernen sich schneller kennen, wenn bewusst darauf geachtet wird, den öffentlichen Bereich der Mitglieder zu vergrößern.

Hier eine Anregung für einen aktiven Austausch im Team:

Erstellen Sie eine Liste von Fähigkeiten / Eigenschaften zu denen eine Rückmeldung für Sie hilfreich wäre. Im Netz finden Sie viele Anregungen, die Sie für sich selbst nutzbar machen können. Ein Beispiel:

1) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, Kontakt zu anderen aufzubauen und eine positive, vertrauensvoll Atmosphäre herzustellen, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

2) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, Sachverhalte klar und verständlich zu erklären, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

3) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, anderen Menschen aufmerksam und aktiv zuzuhören und ihre Perspektive zu verstehen, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

Weitere mögliche Fähigkeiten / Eigenschaften zu denen ein Feedback hilfreich sein kann:

  • Die Fähigkeit, auf die Gefühle und Bedürfnisse des Gesprächspartners einzugehen, ist…
  • Die Fähigkeit, Kritik aus der eigenen Perspektive zu äußern, ohne den Gesprächspartner zu verletzen, ist…
  • Die Fähigkeit, Gespräche zu steuern und zu strukturieren, etwa durch den zielführenden Einsatz von Fragen, ist…
  • Die Fähigkeit, den eigenen Standpunkt klar und überzeugend zu vertreten, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, anderen ein offenes Feedback zu geben, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, Feedback von Anderen neugierig und offen entgegen zu nehmen, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, in Gruppen an der Lösung von gemeinsamen Aufgaben und Problemen mitzuwirken, ist…

Erstellen Sie Ihren persönlichen Feedbackbogen, mit den Kriterien zu denen Sie ein Feedback wünschen. Im ersten Schritt füllen Sie den Bogen selbst aus, mit Ihrer Selbsteinschätzung. Kreuzen Sie dabei stets jene Antwort an, die Ihnen am zutreffendsten erscheint.

Dann geben Sie den blanko Bogen – mit geänderter Satzeinleitung, also statt „Meine Fähigkeit…“ geändert in „Deine /Ihre Fähigkeit …“  – an eine Person/en, von denen Sie gerne ein Feedback haben möchten.

Zum Vorgehen:

Wenn Sie Feedback erhalten, konzentrieren Sie sich darauf, zuzuhören und das Feedback entgegenzunehmen, ohne sich zu erklären oder Ihr Verhalten zu rechtfertigen. Sie können das Feedback zunächst einmal auf sich wirken lassen und später entscheiden, welches Feedback sie annehmen und welches nicht.

Wenn Sie Feedback erhalten, ist das Vorgehen folgendermaßen: Die Feedback-Geber nennen zuerst Ihre Punktwerte, die Sie auf Ihrem Feedback-Bogen übertragen. Anschließend sollen die Feedback-Geber ihre Einschätzungen näher erläutern. Sagen Sie den Feedback-Gebern, welche Punkte Ihnen am Wichtigsten sind, so dass Sie zu diesen Aspekten ausreichend Feedback bekommen. Holen Sie sich in diesem Gespräch möglichst viele Informationen über die Beweggründe und Beobachtungen, die Ihre Kollegen zu der Einschätzung Ihnen gegenüber veranlasst haben. Selbstverständlich können Sie auch Ihre eigene Selbsteinschätzung nennen und erläutern, wenn Sie dies mögen.  

Wenn Sie Feedback geben: Kreuzen Sie im Bogen stets jene Antwort an, die Ihnen am zutreffendsten erscheint. Geben Sie auch dann eine Einschätzung, wenn Sie glauben, das betreffende Verhalten nicht sicher einstufen zu können. Auch wenn Sie beispielsweise nicht beobachten konnten, wie der betreffende Teilnehmer Kritik äußert, so geben Sie Ihre Vermutung an, wie dieser das tun würde.

Falls Ihnen zu einem Aspekt konkrete Situationen und Beobachtungen einfallen, notieren Sie diese am Rand oder auf der Rückseite des Bogens.

Nennen Sie zu Beginn stets alle Ihre Werte, die sich der Feedback-Nehmer dann auf seinen Bogen übertragen kann.

Erläutern Sie dann Ihre Einschätzungen zu den verschiedenen Punkten. Fragen Sie dabei den Feedback-Nehmer, welche Aspekte ihm besonders wichtig sind und gehen Sie auf diese am detailliertesten ein.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Interesse daran haben Selbst oder mit Ihrem Team ein Feedback Meeting / Workshop durchzuführen. Ich berate und unterstütze Sie gerne und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Das Werte- und Entwicklungsquadrat (Modell zur Persönlichkeitsentwicklung und als Maßnahme zur Teamentwicklung)

Das Werte- und Entwicklungsquadrat ist ein Modell, das sowohl zur Persönlichkeitsentwicklung beiträgt, als auch in Teams als vertrauensbildende Maßnahme eingesetzt werden kann – um Teams dabei zu unterstützen die Andersartigkeit anderer wahrzunehmen und wertzuschätzen und um Verständnis zu entwickeln für die Werte anderer.

Der Gedanke hinter dem Werte- und Entwicklungsquadrat ist, dass jeder Wert (oder Leitprinzip, Tugend, was mir wichtig ist) nur dann eine positive Wirkung entfaltet, wenn dieser Wert „in Balance“ gelebt wird.

D.h. dass die Übertreibung eines Wertes (das Ausleben) für den Einzelnen und in einer Gruppe anstrengend ist. Um das zu vermeiden hilft es sich bewusst zu machen wie sich die Übertreibung auswirken würde (und damit zu der „entwertenden Übertreibung“ kommt) und was der „positive Gegenwert“ wäre.

Jedes Extrem führt zu einem Verhalten das üblicherweise nicht als positiv wahrgenommen wird. Es gilt die goldene Mitte zu finden. Für das menschliche  Miteinander bedeutet das unter anderem, dass keine Einstellung von Grund auf schlecht ist. Jeder Wert hat einen guten Kern und wird gebraucht, damit der Gegensatz nicht überhand nehmen kann. Das „Zuviel“ jedoch kann sich schädlich auswirken.

Beispiel: Für wen „Vertrauen“ einen hohen Wert darstellt, sollte sich vor der entwertenden Übertreibung „naive Vertrauensseligkeit“ hüten und dem positiven Gegenwert von Vertrauen, der „Vorsicht“, angemessen Raum einräumen, sich dabei jedoch vor dem diametralen Gegensatz hüten, dem „paranoiden Misstrauen“.

Ein oft zitiertes Beispiel ist der Wert der „Sparsamkeit“, neben welcher „Großzügigkeit“ notwendig ist um nicht zum Geizhals zu verkommen und umgekehrt bewahrt die Balance mit der Sparsamkeit den Großzügigen vor der Verschwendung.

Weitere Beispiele:

Für viele Menschen ist „Strukturiertheit“ bzw. strukturiertes Vorgehen ein Wert / eine Tugend, die Schwester-Tugend hierzu ist „Kreativität“. In der Zusammenarbeit sind dies zwei Werte die oft zu Spannungen führen. Im Sinn des Wertequadrats braucht Strukturiertheit auch Kreativität, um nicht  pedantisch zu werden. Genauso braucht der Kreative einen Schuss Struktur, um kein Chaot zu werden.

In Unternehmen wird oft die Frage diskutiert ob etwas zentral oder dezentral angesiedelt werden sollte. Also lieber mehr Steuerung aus der Zentrale oder mehr Eigenständigkeit für einzelne Standorte? Im Sinn des Wertequadrats zeigt ein zu starkes Eingreifen der Zentrale die Gefahr dass dies als Überwachung wahrgenommen wird, mit dem Reflex auf die Unabhängigkeit von Standorten hinzuarbeiten. Zu viel Unabhängigkeit kann als Vernachlässigung interpretiert werden. Also auch hier der Vorschlag die Werte / Tugenden auszubalancieren.

Der Appell des Werte- und Entwicklungsquadrats lautet: Jeder Wert kann nur dann seine volle konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer „Schwesterntugend” befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwertenden Übertreibung.

Das Entwickeln einzelner Quadrate, in denen ich meine Werte überprüfe, hilft Wertvorstellungen und persönliche Maßstäbe in dynamischer Balance zu halten und in konstruktiver Weise wirksam werden zu lassen.

Wenn ich so feststelle, das einzelne Werte Extreme darstellen ist die Überlegung ob / wie es gelingt eine Balance herzustellen bzw. welcher „Schwesterwert“ entwickelt werden sollte.

Die Entwicklungsrichtung findet sich in den Diagonalen des Quadrats (siehe Zeichnung). Wer die Sparsamkeit übertreibt und zum Geizigen wird, dessen Entwicklungspfeil zeigt zur Großzügigkeit und komplementär empfiehlt es sich für den Verschwenderischen, die Sparsamkeit zu entwickeln.

Entwickelt wurde das Wertequadrat 1926 von Nicolai Hartmann, weiterentwickelt 1967 von Paul Helwig. Friedemann Schulz von Thun ergänzte 1989 das Wertequadrat mit dem Gedanken des Entwicklungsquadrats.

Um das Werte- und Entwicklungsquadrat als Teambildungsmaßnahme zu benutzen ist die Vorgehensweise, dass zuerst jeder Einzelne die Werte notiert die ihm wichtig sind und diese dann in das Quadrat überträgt. Also zu dem Wert die entwertende Übertreibung, den positiven Gegenwert und die entwertende Übertreibung des Gegenwertes. Hier folgt dann die Überlegung ob der Wert „in Balance“ ist, oder ob die Gefahr einer Übertreibung besteht – mit dem Vorsatz dem positiven Gegenwert Raum zu geben. Danach erfolgt der Austausch im Team. Jeder stellt die ihm wichtigen Werte vor und holt sich eine Rückmeldung der Kollegen zu der Frage der möglichen Übertreibung bzw. einer gelungen Balance.

Sind Sie neugierig geworden und möchten mehr erfahren zu Möglichkeiten selbst oder im Team mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat zu arbeiten?

Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Gleich und gleich gesellt sich gerne oder Gegensätze ziehen sich an?

Im folgenden Text beschreibe ich wie sich unterschiedliche Verhaltenweisen / persönliche Präferenzen auf das Miteinander im Arbeitsleben auswirken. Mit Beispielen und Übungsanregungen

– Das „Riemann-Thomann“ Modell als Deutungshilfe für zwischenmenschliches „fremdeln“

Viele Menschen verbringen – in Präsenz und / oder Online – mehr Zeit mit KollegInnen als mit Menschen die Ihnen deutlich näher stehen. Da hilft es sich mit Ähnlichkeiten oder Gegensätzlichem auseinanderzusetzen. Wie ticken die Menschen mit denen Sie (hier: beruflich) Zeit verbringen? Kein Mensch ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen – zu wissen welche Vorlieben die KollegInnen haben und auf welche Verhaltensweisen sie „allergisch“ reagieren hilft das Konfliktpotential im Team zu reduzieren und das Miteinander angenehm/er zu gestalten.

In der Literatur gibt es unendlich viele Persönlichkeitsprofile – selbst die Friseurzeitung ist voll mit Selbsttests und Hinweisen auf Facetten der Persönlichkeit und auf Unverträglichkeiten.

Viele der gängigen Persönlichkeitsprofile gehen zurück auf die Arbeit von Siegmund Freud und auf die Theorien von Carl Gustav Jung. In letzter Zeit fließen häufig neurowissenschaftliche Erkenntnisse ein, wenn es darum geht Stärken / Schwächen und Verhaltensbesonderheiten zu erklären.

Heute möchte ich auf ein Modell hinweisen, das sich seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis bewährt hat und gut handhabbar ist. Das „Riemann – Thomann“ Modell (nach Fritz Riemann und Christoph Thomann) beschreibt vier Pole der Persönlichkeit, die bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden sind. Das Bedürfnis nach Nähe vs. dem Bedürfnis nach Distanz sowie der Bestrebung nach Dauerhaftem und dem Interesse an Wechsel.

Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten. Die Grundausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.

Nachfolgend beschreibe ich diese Grundausrichtungen in „Reinkultur“. Jeder Mensch hat nicht nur eine Grundausrichtung, sondern ein Gemisch aus allen. Dabei kann sich jeder am extremen Ende einer Grundausrichtung bewegen – wobei die Extreme selten anzutreffen sind.

Aber jeder Mensch besitzt Schwerpunkte. Je ausgeglichener die Dimensionen sind desto größer ist die Verhaltensspanne und je ausgeprägter eine Dimension desto kleiner sind die Verhaltensvarianten und desto berechenbarer ist der Mensch. Hierbei gilt, dass es nicht gut oder schlecht gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Das Riemann-Thomann Modell hat nicht den Anspruch eine Typologie von Menschencharakteren abzuliefern, sondern stellt ein Bild an Grundausrichtungen vor, welches Hinweise gibt auf das bevorzugte Verhalten von Menschen und kann so vor allem in Konfliktsituation hilfreich sein und Verhalten erklären.

Distanzausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung ist wichtig: Abgrenzung, Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken und Handeln („bloß kein Gefühl“). Sie wollen nicht beeinflusst werden. Sie suchen den Abstand und scheinen erst einmal niemanden zu brauchen. Sie wirken oft kühl und unnahbar. Die Vernunft ist ihnen sehr wichtig. Oft wirken sie arrogant, ohne dass sie das sind – sie brauchen einfach mehr „Raum“ um sich wohl zu fühlen.

Näheausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Näheausrichtung wollen und brauchen genau das Gegenteil von dem, was Distanzmenschen brauchen: Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Zuneigung, Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit, Geborgenheit, Zärtlichkeit und Harmonie. Sie brauchen Wärme, Bestätigung, sind selbstlos bis zur Selbstaufgabe, haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sich selbst vergessen. „Nähemenschen“ sind kontaktfähig, teambereit, ausgleichend, akzeptierend und verständnisvoll. Auf andere (vor allem auf Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung) können sie aufdringlich, übergriffig, neugierig wirken.

Dauerausrichtung

Für Menschen mit einer ausgeprägten Dauerausrichtung sind folgende Werte wichtig: Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Kontrolle, Ziele, Gesetze, Kontinuität, Notwendigkeit, Verbindlichkeit, Treue, Grundsätze, Regeln, Analysieren, Stabilität, Pflicht, Dauerhaftigkeit, Konsequenzen. „Dauermenschen“ sind sehr verlässlich, systematisch, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinzipientreu. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie langweilig, unflexibel, pedantisch und stur wirken.

Wechselausrichtung

Für Menschen mit dieser Grundausrichtung steht alles Neue und ständig Wechselnde im Vordergrund. Sie sind das Gegenteil der so genannten Dauermenschen. Alles, was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat, ist für sie sehr wichtig. Sie suchen den Genuss, Charme, Kreativität, Temperament, Suggestion, Spontaneität, Risiko, Ideenreichtum, Dramatik und Begehren. Diese Menschen sind neugierig, wünschen, suchen, lernen und leben gerne. Sie sind kreativ, einfallsreich, spontan und unterhaltsam. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie unzuverlässig, chaotisch, theatralisch, egozentrisch, geschwätzig und unsystematisch wirken.

Im Team ist es hilfreich Verständnis zu wecken für die Andersartigkeit Anderer. Dazu muss ich erst einmal von der Andersartigkeit anderer wissen.

Hier hilft eine Übung, basierend auf den vier Grundausrichtungen.

Vorgehensweise:

Legen Sie ein Koordinatenkreuz auf den Boden (ähnlich dem in der Abbildung), mit den Gegensätzen „Wechsel“ und „Beständigkeit“ sowie „Distanz“ und „Nähe“.

Laden Sie dann die Teammitglieder ein, sich einem Koordinatenfeld zuzuordnen.

Interessant ist als erstes das Gesamtbild: Gibt es im Team eine gute Verteilung der Grundausrichtungen oder gibt es Schwerpunkte. Oft erklärt sich „auf den ersten Blick“ warum Einzelne schwerer miteinander auskommen als andere. Je unterschiedlicher desto reibungsvoller ist das Miteinander, je ähnlicher desto harmonischer kommen KollegInnen miteinander aus.

Hierbei gilt, dass es  keine guten oder schlechten Grundausrichtungen gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Eine weitere hilfreiche Übung ist es, die KollegInnen mit gleicher Grundausrichtung zu bitten sich dazu auszutauschen welche Stärken ihre Grundausrichtung dem Team bieten.

Beispiel:

Eine Ausprägung Richtung „Distanz“ ermöglicht „kritisches Denken“ und Hinterfragen von Entscheidungen, sowie Neutralität auch in bedrängten Situationen.

Eine Ausprägung Richtung „Nähe“ unterstützt das Miteinander im Team – und wenn es nur darum geht an Geburtstage zu denken und darum gemeinsam Erfolge zu feiern.

Eine Ausprägung in Richtung „Beständigkeit“ / „Dauer“ hilft auch in hektischen Situationen geplant und strukturiert vorzugehen.

Eine Ausprägung Richtung „Wechsel“ fördert kreative Ideen und Spontanität im Team.

Ergänzend können die Teammitglieder überlegen, welches Ihnen vertraute Verhalten bei anderen auf Irritation stoßen könnte.

Beispiele: „Distanzierte“ können auf andere kaltschnäuzig wirken. „Nähe“ kann aufdringlich wirken. „Beständigkeit“ kann unbeweglich wirken. „Wechsel“ kann chaotisch wirken.

Dies wohlgemerkt meist auf anders Strukturierte, selten auf KollegInnen mit der gleichen Präferenz.

Fazit:

Das Riemann-Thomann Modell stellt nicht den Anspruch ein Persönlichkeits-Typologien-Modell zu sein für professionelle Psychotherapeuten, sondern bietet ein Deutungsmuster für Konflikte in Teams. Mit seiner Beschränkung auf vier Typen mag es simpel wirken, jedoch hilft es die Komplexität der Wirklichkeit bis zur Verständlichkeit zu reduzieren. Die Erklärungen helfen Verhärtungen in Konfliktsituationen auflösen, und zwar dadurch, dass es den Blick darauf lenkt, das Verhalten und die Motivation Anderer (auch) als Reaktion auf das eigene Verhalten zu sehen.

Sind Sie neugierig geworden und haben Interesse daran dieses Modell in Ihrem Team vorzustellen? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

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Wie wahr ist unsere Wahrnehmung?

– Von der Schwierigkeit „die gleiche Sprache“ zu sprechen –

In diesem Text beschreibe ich wie durch bewusstes Achten auf „Wahrnehmungskanäle“ eine positive(re) Stimmung in einem Gespräch unterstützt werden kann. Der Text enthält Beispiele und Übungsanregungen.

Trotzdem wir uns im gleichen Raum bewegen nehmen wir unsere Umwelt sehr unterschiedlich wahr und Beschreibungen des gleichen Sachverhalts können sehr unterschiedlich ausfallen – ein Phänomen, das nicht nur Kriminalisten beschäftigt. Woran liegt das und welche Bedeutung hat das für den täglichen Umgang miteinander

Jeder Mensch reagiert auf seine Abbildung der Realität – nicht auf die Realität selbst. Er/Sie nimmt die Welt auf seine individuelle Weise wahr, verarbeitet die Wahrnehmung nach einem persönlichen System und drückt seine Erfahrung auf eine ihm eigene Art und Weise aus. So kann es geschehen, dass ein Ereignis – von zwei Beobachtern geschildert – sich völlig unterschiedlich darbietet.

Wahrnehmung geschieht mit Hilfe unserer fünf Sinne bzw. organisieren, strukturieren und kodieren Menschen ihre Erfahrungen nach verschiedenen sensorischen Systemen: visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch (VAKOG).

Menschen mit ähnlichem Filter- und Wahrnehmungssystem werden sich demgemäß verstehen, während allein unterschiedlich dominante Wahrnehmungsebenen zu Kommunikationsstörungen und Unverständnis führen (können).

Hilfreich ist es, sich des eigenen bevorzugten Sinneskanals bewusst zu werden. Sind Sie eher visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch orientiert?

Hinweise hierzu gibt die Wortwahl. Hier Beispiele:

  • Der visuelle Typ tendiert dazu etwas zu sehen „… das sieht gut aus…“
  • Der auditive Typ spricht eher davon „…das klingt gut…“ 
  • Der Kinästhetische findet „…das fühlt sich gut an…“
  • Der Olfaktorische spricht davon, „dass stinkt mir…“
  • Dem Gustatorischen fällt auf, „ … mit dem ist nicht gut Kirschen essen…“

Nun geht es hierbei nicht darum etwas zu „verwissenschaftlichen“ oder Sprache zu sezieren. Wenn Ihnen jedoch in einem Gespräch auffällt, dass Ihr Gegenüber häufiger Begriffe benutzt die einem Kanal zuzuordnen sind dann verbessert es die Kommunikation diese Begrifflichkeiten aufzugreifen und entsprechend zu antworten.

Wenn also „etwas gut aussieht“ ist es passender in der visuellen Sprache zu antworten also z.B. „eine ergänzende Sicht der Dinge …“  anzubieten, statt zu fragen „fühlt es sich besser an, wenn…“. Die Konversation wird so geschmeidiger.

Auch die Augenstellung gibt Hinweise auf den sinnesspezifischen Zugangskanal Ihres Gegenübers.

Hier Beispiele auch dazu:

Bei einer Zeugenaussage vor Gericht beschreiben drei Zeugen, wie sie eine Situation erlebt haben. Alle Zeugen erlebten dieselbe Situation, speicherten die Information jedoch in unterschiedlichen Wahrnehmungssystemen:

•         Der visuelle Typ blickt häufig nach oben links und spricht über das, was er gesehen hat:

„Ich sah ihn vorsichtig durch die Tür kommen. Er trug einen schwarzen Mantel und eine dunkelgrüne Hose. Dann sah ich, wie er eine große Pistole aus einem Lederkoffer holte. Er zeigte mit der Waffe in die Luft und hatte dabei einen Furcht erregenden Gesichtsausdruck. Obwohl er die Augen zusammenkniff, sah ich ein kaltes Flackern in seinen Pupillen.“

•         Der auditive Typ blickt oft nach links außen, während er sich erinnert. Er berichtet davon, was er gehört hat:

„Ich sprach gerade an der Kasse mit der Kassiererin. Plötzlich hörte ich einen ohrenbetäubenden Knall. Dann sagte jemand mit einer heiseren Stimme: Hände hoch! Zuerst sprach er ganz kontrolliert, doch dann brülle er durch den Raum, er würde mit seinem Ballermann alle abknallen, wenn einer nur einen Mucks von sich gäbe.“

•         Der kinästhetische Typ blickt oft nach unten rechts, fühlt in sich hinein und unterstreicht seine Aussagen mit den Händen:

„Er drehte sich plötzlich um, machte eine ruckartige Bewegung und zog eine Pistole. Er fuchtelte damit herum und schoss dann nach oben. Ich fühlte wie mir das Herz in die Hose rutschte, mir wurde heiß und kalt zugleich. Der Mann bedrohte uns wirklich mit seiner schweren Waffe. Er hatte seinen Finger am Abzug und wirkte sehr verkrampft. Die Atmosphäre war bis zum Zerreißen gespannt. Ich erstarrte zu Stein. Keiner im Raum durfte sich bewegen.“

Hier weitere Sprachmuster der Wahrnehmungssysteme:

Visuelle Sprachformen

einleuchtend, offensichtlich, klar, Überblick, Ansicht, Perspektive, etwas in einem anderen Licht sehen, scheinheilig, strahlend, weit blickend, Focus, ersichtlich, erhellend, mir geht ein Licht auf, Durchblick haben, Einsicht, Vision, hellsichtig, geblendet sein, verschwommene Aussagen, glänzend usw.

Auditive Sprachformen

harmonisch, es stimmt, Dissonanzen haben, verstimmt sein, spruchreif, das hört sich gut an, klangvoll, einem den Marsch blasen, unerhört, im Brustton der Überzeugung, eine rauschende Ballnacht, lauthals verkünden, nennenswert, Donnerwetter, spruchreif, der Stimme der Natur folgen, usw.

Kinästhetische Sprachformen

begreifen, schwerfällig, leichtsinnig, etwas erfassen, das ist tragbar, lass den Kopf nicht hängen, Kopf hoch, ergreifend, das ist für mich fassbar, einschneidend, prickelnd, Belastung, Erleichterung, beherzt, etwas an den Nagel hängen, anziehend, niedergeschlagen, wohltuend, usw.

Olfaktorische, gustatorische Sprachformen

dufte, Gefahr wittern, das stinkt mir, jemanden nicht riechen können, süß sein, bitterer Nachgeschmack, da liegt was in der Luft, etwa wittern, geschmackvoll, scharfsinnig, blumig, Bitterkeit, sauer sein, verduften, Honigmund usw.

Wie schon geschrieben geht es nicht darum etwas zu „verwissenschaftlichen“ und viele Menschen sprechen eine Mischsprache die eine Zuordnung auf einzelne Kanäle nur schwer zulässt. Bevorzugte Sprachformen aufzugreifen und dann auch anzubieten hilft die Kommunikation zu verbessern, Missverständnisse zu vermeiden und bringt eine positive Stimmung in das Gespräch – und dass ist es doch wert diese Erkenntnisse einfach einmal auszuprobieren.

Für diejenigen die Lust bekommen haben auszuprobieren welcher Sinneskanal am ausgeprägtesten ist, hier ein Übungsblatt.

Vorgehensweise: Bitten Sie jemanden Ihnen die Begriffe auf dem Übungsblatt vorzulesen damit Sie dann (bitte ohne nachzudenken) antworten was Sie mit dem Begriff assoziieren: sehen, hören, spüren, riechen, schmecken.

Und wenn Sie einen Schritt weiter gehen wollen bieten Sie Ihrem Gegenüber an die Übung ebenfalls zu machen. Oft ist es überraschend wie unterschiedlich (vielleicht auch ähnlich) die Wahrnehmung ist – bis hin zu der verblüfften Feststellung: „Ich wusste gar nicht dass man Mathematik spüren kann“.

ich sehe – ich höre – ich spüre – ich schmecke – ich rieche

frisches Brot     
Kerze     
Sonnenuntergang     
Autobahn     
Telefon     
Mozart     
Tauben     
Sonntag     
Pferd     
Rose     
Alufolie     
Dämmerung     
Wäscherei     
Schule     
Zahnpasta     
Theater     
Weihnachten     
Spargel     
Strand     
Holzhacken     
Frau     
Kaffee     
Meer     
Flieder     
Mann     
Flugzeug     
Kind     
Ferien     
Katze     
Seife     
Wasserfall     
Morgendämmerung     
Hund     
Mathematik     
Butter     
Zigaretten     
Stuhl     
Schnee     
Übungsblatt

Viel Spaß beim Ausprobieren und Experimentieren wünsche ich Ihnen und wenn Sie Interesse daran haben mehr über Kommunikationsstile, Kommunikationsförderer und Kommunikationshindernisse zu erfahren freue ich mich darauf von Ihnen zu hören.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Positive Stimmung ins Gespräch – Zuhören bitte

Im folgenden Beitrag beschreibe ich die positive Wirkung des aktiven Zuhörens und worauf es dabei ankommt.

Ist es Ihnen schon einmal passiert, dass Sie in einem Gespräch nur darauf warteten, dass Ihr Gegenüber eine Sprechpause macht, damit Sie Ihren Beitrag platzieren können?

In der Situation dürfte es nahezu unmöglich sein, zu hören was das Gegenüber sagt, da der Fokus der Aufmerksamkeit darauf ist, den eigenen Text zu erinnern und dann (endlich) zu platzieren.

Dann (endlich) sind Sie dran. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass bei Ihrem Gegenüber nun ein ähnlicher Film abläuft wie vorher bei Ihnen und auch er darauf wartet, dass Sie eine Sprechpause machen um seine Gedanken zu platzieren.

Sehen Sie das Bild? Hier geht es nicht um ein Gespräch und den Austausch von Gedanken, was hier passiert gleicht eher einem Ping-Pong. Im Extrem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass keiner der Beiden wiederholen könnte was der Andere gesagt hat.

Und basierend auf diesem Nichtverstehen geht man auseinander mit einer wie auch immer gearteten Vereinbarung. Problem dürfte sein, dass die Vereinbarung von beiden Seiten unterschiedlich gehört wurde und somit kann es leicht passieren, dass rückblickend beide sagen „Das habe ich nicht gesagt“ bzw. “das habe ich nicht gehört“. Und Beide haben Recht.

Geht das auch anders? An dieser Stelle möchte ich den oft strapazierten „kontrollierten Dialog“ vorschlagen.

Ja, es kostet mehr Zeit Zuhör-Schleifen einzubauen als einfach gleich die eigene Sicht der Dinge anzubieten, die Ergebnisse jedoch gleichen das Zeitinvest aus.

Nach einem kontrollierten Dialog getroffene Verabredungen sind haltbarer und führen weniger häufig zu Unverständnis / Missverständnis und daraus resultierend zu Konflikten. Beide Parteien fühlen sich verstanden und sind so auch eher bereit den Anderen zu verstehen.

Wie funktioniert ein „kontrollierter Dialog“?

Hier geht es in erster Linie darum das Gehörte zusammenzufassen und für die Zusammenfassung eine Zustimmung abzuholen – also um „aktives Zuhören“.

Bevor Sie also „Ihre Sicht der Dinge“ platzieren, fassen Sie zusammen was / wie Sie das Gesagte verstanden haben, sinngemäß:

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Wahrnehmungen zutreffen:

  • „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann….”
  • „Mit anderen Worten…”
  • „Sie denken, dass…”
  • „Sie meinen…”
  • „Sie glauben, dass…”
  • „Von Ihrem Standpunkt aus…”
  • „Ich glaube zu verstehen, dass…”
  • „Sie haben das Gefühl, dass…”
  • „Es scheint Ihnen…”
  • „Wie Sie es sehen…”
  • „Aus Ihrer Perspektive…”
  • „Sie sind… (das Gefühl nennen, z.B. enttäuscht, zuversichtlich…”

Wenn es Ihnen nicht klar ist, was der Sender meint:

  • „Könnte es sein, dass…”
  • „Ich frage mich, ob…”
  • „Ich weiß nicht, ob ich Ihnen folge, aber…”
  • „Sagen Sie mir, wenn ich mich irre, aber…”
  • „Ist es möglich, dass…”
  • „Trifft es zu, dass…”
  • „Ist es so, wie ich Sie verstehe? Sie…”
  • „Habe ich Sie richtig verstanden? Sie…”
  • „Von meinem Standpunkt aus…”
  • „Ich glaube, Sie richtig verstanden zu haben…”
  • „Es hört sich an, als ob Sie… (dieses oder jenes Gefühl haben)”
  • „Es scheint, dass …”
  • „Vielleicht fühlen Sie sich…”
  • „Irgendwie habe ich das Gefühl, dass…”
  • „Ich habe den Eindruck…”

Meist dürften Sie mit Ihrer Zusammenfassung richtig liegen und die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Gegenüber Ihre Zusammenfassung mit einer positiven Reaktion (verbal oder durch Kopf nicken) bestätigt ist groß.

Durch diese Zusammenfassung vermeiden Sie es auch, dass Ihr Gegenüber – mangels Wissen, dass Sie ihn „verstanden“ haben – Gesagtes wiederholt. Was bei Ihnen ggf. zu dem Gedanken führt „muss der sich dauernd wiederholen – das hat er doch schon x Mal gesagt“. Problem dabei ist, dass Ihr Gegenüber nicht weiss, dass Sie die Aussage „gehört“ haben. Hier hilft die Zusammenfassung das Gespräch zu verkürzen – übrigens auch eine gute Technik um Vielredner einzufangen.

Und wenn die Zusammenfassung nicht richtig war („Nein, das habe ich so nicht gesagt / gemeint“), war es noch wichtiger zusammenzufassen. Denn dadurch wurde ein Mißverständnis – welches zu einem Konflikt hätte führen können – verhindert.

Je mehr Sie „aktiv Zuhören“ desto weniger dürfte es passieren, dass Sie von Ihrem Gegenüber die Aufforderung erhalten “Hör mir doch (endlich) mal richtig zu“ oder „hast mir wohl (wieder) nicht richtig zugehört“ und das frustrierte „Nie hörst Du mir richtig zu“ dürfte ebenfalls der Vergangenheit angehören. 

… und sollten Sie zu Fragen haben zu „aktivem Zuhören“ und / oder zu konstruktiver Gesprächsführung dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ein Führungsthema: Beziehungsarbeit

Auch aktuell werden Führungspositionen häufig durch Bewerber besetzt, die in der Vergangenheit gute Erfolge bei Sachthemen aufweisen können. Dies insbesondere wenn es um eine Inhouse Besetzung geht. Mit ein Grund dafür: Führungsqualität und Kompetenz in der Beziehungsarbeit sind selbst durch ausgeklügelte Bewerbungsverfahren nur bedingt feststellbar und zeigen sich oft erst nach Ablauf einer gewissen Zeit.

Für viele Führungskräfte – gerade wenn es die erste Führungsposition ist – laufen die ersten Wochen in der Position, wenn es um Führungsthemen geht, meist nach dem Motto „Versuch und Irrtum“. Ohne Plan fokussieren viele Nachwuchsführungskräfte ihr Tun auf Sacharbeit.

Nachvollziehbar, da dies Themen sind, bei denen sie in der Vergangenheit erfolgreich waren. Die Führungsarbeit steht im Hintergrund. Wobei die Frage: „Was ist eigentlich Führungsarbeit?“ nicht leicht zu beantworten ist. Führungskräfte sind in erster Linie Beziehungsmanager und erreichen eigene Ziele durch die Erfolge der Mitarbeitenden. Dazu ist es wichtig in die Beziehung zu investieren und Beziehungsarbeit zu betreiben.

Hier ein Appell Sach- und Beziehungsarbeit in Balance zu halten. Warum?

An Sachthemen kann in der Regel nur dann erfolgreich und Ergebnis orientiert gearbeitet werden, wenn die Beziehung der Beteiligten bestimmt sind von wechselseitiger Akzeptanz, Fähigkeiten im erfolgreichen Umgang mit Konflikten und wechselseitigem Vertrauen.

Von der Qualität der Beziehung hängt ab, wie erfolgreich ein Team an Sachthemen arbeiten kann.

Umgekehrt belasten schwierige Sachthemen die Beziehungsebene.

Die Qualität der Beziehung wird bestimmt von Fragen:

  • der wechselseitigen Akzeptanz
  • des wechselseitigen Respekts
  • des Ausmaßes an Vertrauen und Misstrauen
  • der Lenkungsansprüche Einzelner
  • der Fähigkeit im Umgang mit Konflikten

Der Arbeitsprozess bewegt sich zwischen Sach- und Beziehungsebene. Wenn Beziehungsthemen in den Vordergrund treten, kann an der Sache nicht mehr erfolgreich gearbeitet werden. Dann sind vorübergehend die Beziehungen zum Thema zu machen.

Wie genau geht das und wie erreichen Führungskräfte eine angemessene Balance?

Gerne unterstütze ich Sie dabei diese, und weitere Fragen aus Ihrem Führungsalltag, zu beantworten und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ein Plädoyer für Exit Interviews

Wichtige und anspruchsvolle Aufgabe der Personalwirtschaft: Das für die Erreichung der Unternehmensziele benötigte Personal, termingerecht, qualitativ und quantitativ zur Verfügung zu stellen.

In Zeiten von Personalknappheit keine leichte Aufgabe und wenn die Mitarbeiter an Bord sind gilt es diese zu halten um die Drehtür zwischen Neuankömmlingen und sich Verabschiedenden möglichst langsam rotieren zu lassen.

Nicht immer gelingt das und auch in den besten Unternehmen kommt es zu Kündigungen.

Für den Fall hier ein Plädoyer für Exit-Interviews – nicht nur weil man sich oft zweimal sieht …

Wozu dienen Exit-Interviews?

Der ausscheidende Mitarbeiter ist die beste Informationsquelle wenn es darum geht zu erfahren was Mitarbeiter am Unternehmen reizvoll finden und was es abzustellen gilt, um die Fluktuation gering zu halten – und um dem ausscheidenden Mitarbeiter ggf. eine für ihn weiterhin geöffnete Tür aufzuzeigen . Statistisch kehren 15 % der Arbeitnehmer nach ihrem Ausscheiden wieder zu einem früheren Arbeitgeber zurück („Boomeranging“) – ein gut geführtes Exit-Interview kann dabei helfen, dies zu ermöglichen. Ein weiterer Vorteil: Sollten ausscheidende Mitarbeiter Frustrationen und Beschwerden haben kann das Exit-Interview dazu dienen diese loszuwerden und so zu verhindern, dass der Mitarbeiter diese öffentlich äußert und so der Arbeitgebermarke schadet. Gerade diese Frustrationen und Beschwerden sind für das Unternehmen hilfreiches Feedback wenn es um die Mitarbeiterzufriedenheit und das Betriebsklima geht.

Wer sollte das Exit-Interview durchführen?

Zuerst: Das persönliche Gespräch ist einer schriftlichen Befragung vorzuziehen. Ein standardisierter Fragebogen ermöglicht Vergleichbarkeit und zeigt Tendenzen auf. Das Gespräch selbst sollte offen sein und nicht einer Abfrage gleichen. Geführt werden sollte das Gespräch von einer Vertrauensperson (Personaler?) – nützliche Informationen und ein offener Austausch kommen nur zustande, wenn das Verhältnis zwischen den Gesprächspartnern nicht vorbelastet ist. Idealerweise ist die Führungskraft mit anwesend – dies setzt voraus, dass das Verhältnis zur Führungskraft nicht ein Grund der Kündigung war.

Welche Vorteile bringt das Exit-Interview dem Unternehmen?

– Mitarbeiter fühlen sich auch nach der Kündigung noch wertgeschätzt.

– Unternehmen können Probleme im Personalmanagement und in der Personalführung erkennen

– Unternehmen können die Mitarbeiterbindung auch nach Kündigung weiter stärken und so ein wichtiges Marketing Tool nutzen: positive Mundpropaganda und Mitarbeiterempfehlungen

– Unternehmen profitieren von einem positiven Unternehmensimage

Der größte Vorteil: Es gibt keine  Nachteile.

Hier einige Do’s und Dont’s , die zu einem erfolgreichen Exit-Interview beitragen:

Do’s:

  • Den richtigen Zeitpunkt für das Abschlussgespräch finden. Laden Sie den Mitarbeiter nicht unmittelbar nach Abgabe der Kündigung zum Exit-Interview ein. Lassen Sie ein wenig Zeit verstreichen. Der beste Zeitpunkt ist nach Ausstellung des Arbeitszeugnisses damit jeglicher Druck aus dem Gespräch genommen wird.
  • Einen sicheren Raum schaffen. Damit der Mitarbeiter auch über die nicht so gut gelaufenen Dinge offen spricht, sollten Sie eine angenehme Atmosphäre schaffen. Der Mitarbeiter muss sich wohl und sicher fühlen, um offen und ehrlich mit Ihnen sprechen zu können. Ein ungezwungener Rahmen und ein gemütlicher Ort bilden eine gute Basis.
  • Ein Gespräch unter vier Augen. Ein Vier-Augen-Gespräch wird meist angenehmer empfunden, als wenn einem gleich mehrere Fragensteller gegenüber sitzen. Es schafft Vertrauen und die Möglichkeit, die wahren Kündigungsgründe des Mitarbeiters zu erfahren.
  • Informationen auswerten und nutzen. Nehmen Sie die gesammelten Informationen aus dem Exit-Interview mit und machen Sie sich Gedanken dazu. Was waren die Beweggründe des Mitarbeiters, das Unternehmen zu verlassen? Und was können Sie aus dem Gespräch mitnehmen, um ähnliche Kündigungsgründe in Zukunft zu vermeiden? Werden Sie aktiv und nehmen Sie sich der Personalsituation im Unternehmen an.
  • Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie genügend Zeit für ein offenes Feedback-Gespräch ein. Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihn wertschätzen, und Ihnen etwas an dem Gespräch liegt. So können Sie in Ruhe zuhören und gegebenenfalls Anschlussfragen stellen.

Dont’s:

  • Vorwürfe machen. Anstatt dem Mitarbeiter Anschuldigungen an den Kopf zu werfen, sollte das Gespräch sachlich geführt werden. In der Regel machen sich Arbeitnehmer ausreichend Gedanken über eine Kündigung und keiner kündigt grundlos. Aus diesem Grund haben Beschuldigungen in diesem Gespräch nichts zu suchen und Beschwerden / negative Äußerungen sollten als hilfreiches Feedback entgegen genommen werden.
  • Einen Fragenkatalog „abarbeiten“. Das Exit-Interview sollte auf einer sachlichen dennoch persönlichen Ebene stattfinden. Ein vorgefertigter Fragebogen unterstützt das Aufspüren von Tendenzen und die Vergleichbarkeit, sollte jedoch nicht Vordergründig wirken. Lassen Sie sich auf Feedback ein und konzentrieren Sie sich auf die Aussagen des Mitarbeiters.

Welche Fragen sind besonders hilfreich?

Fragen nach den Kündigungsgründen

  • Was hätte sich ändern müssen, damit Sie geblieben wären?
  • Würden Sie das Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen? Was hat Ihnen gut gefallen?
  • Waren Sie mit Ihrem Gehalt zufrieden?
  • Haben wir Sie ausreichend gefördert und gefordert?
  • Hat Ihnen etwas gefehlt, um Ihre Arbeit gut zu erledigen?
  • Welche Verbesserungen erhoffen Sie sich bei Ihrem zukünftigen Arbeitgeber?

Fragen nach den Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten

  • Wie war das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten?
  • Waren Sie mit den Führungskräften zufrieden?
  • Haben Sie etwas vermisst?

Ggf. zusammenfassend bzw. eher unstrukturiert:

Auf einer Skala 0 – 10 (0 = sehr schlecht, 10 = sehr gut) wie empfanden Sie das Arbeitsverhältnis?

Hier kann dann anschließend gefragt werden:

Um auf der Skala weiter nach oben zu kommen – was wäre hilfreich gewesen bzw. was waren die Aspekte die zu der hohen Zahl geführt haben?

Zu guter Letzt: Vergessen Sie nicht den  Hinweis auf die offene Tür, sollte der Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt wieder einsteigen wollen.

… und sollten Sie zu Personalthemen im Allgemeinen und zu (Mitarbeiter-)Gesprächen im Besonderen Fragen haben oder Unterstützung wünschen freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Umgang mit ungewollter (Anfangs-)Fluktuation

In der letzten Woche fand in meinem Institut im Berliner Westend ein nachmittäglicher „Erfahrungsaustausch“ statt zu der Frage ob / wie ungewollte Anfangsfluktuation zu verhindern ist.

Personalverantwortliche verschiedener Berliner Unternehmen diskutierten hierzu und konnten Handlungsanregungen austauschen. Den Start in den Nachmittag bildete eine Soziogrammaufstellung zu Fragen rund ums „Onboarding“ und hier wurde deutlich, dass es –unabhängig von der Unternehmensgröße und der Branche – sehr  ähnliche Problemstellungen gibt.

Auch für Sie ist das Thema interessant? Auf Anfrage sende ich Ihnen gerne die vorgestellten Folien und die zusammengestellten Diskussionsbeiträge.

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Vom Umgang mit schwierigen Mitmenschen

Die meisten von uns haben im Umfeld Menschen mit denen sie Begegnungen scheuen. Oft anzutreffen im angeheirateten Familienkreis. Warum ausgerechnet da? Hmhm … Freunde sucht man sich aus und wenn es im beruflichen Umfeld schwierige Menschen gibt so ist die Dauer des Kontakts meist kurz und sollte „der Schwierige“ im engeren kollegialen Umfeld anzutreffen sein ist es meist möglich hier eine Veränderung zu initiieren.

Im familiären Umfeld stehen – zumindest zu hohen Sonn- und Feiertagen – Treffen an, die im Vorfeld oft zu Spannungen mit dem Partner führen. Kennen Sie Diskussionen die sich darum drehen „aus der Nummer rauszukommen“? Oder weniger flapsig, die Frage ob es wirklich notwendig ist an dem Treffen teilzunehmen? Oft werden hier dann auch „Tausche“ angeboten, also: „Wenn ich da nicht mitkommen muss räume ich in der Zeit den Keller auf“, oder: „In der Zeit biete ich an … was auch immer …“. Selten werden diese Angebote angenommen – häufiger gekontert mit Hinweis auf vom Partner als schwierig erlebte Andere „… schließlich komme ich auch mit zu Deinem Bruder etc. …“.

Was heißt das in der Umsetzung: Das Treffen lässt sich nicht vermeiden also pumpe ich mich im Vorfeld voll mit negativen Gedanken a la‘ „… aber wenn der mit dem Thema anfängt…“. Manchmal zuckt kurz vorher die Hoffnung auf, dass der schwierige Andere an dem Tag vielleicht verhindert ist. Nur um dann beim Klingeln von selbigem begrüßt zu werden. Die gemeinsame Zeit ist dann für einen selbst (vermutlich auf für den Anderen) mit quälender Zurückhaltung durchsetzt bis dann endlich, nach angemessener Zeit, der Rückzug angetreten werden kann.

Geht das auch anders? Hier stellt sich die Frage ob sich Sympathie und Antipathie beeinflussen lassen? Meist ist das etwas, dass „da ist“ oder eben nicht. Im Falle von Antipathie werden – so dies möglich ist – Kontakte vermieden. Dabei sind Kontakte genau der Schmierstoff den es braucht um mehr vom Anderen zu erfahren und um so einander näher zu kommen. Hin und wieder ist dieses Phänomen zu beobachten, wenn z.B. beim Betriebsausflug nur noch der Platz neben dem Anderen frei ist und man so zwangsläufig ins Gespräch kommt um dann festzustellen „… der ist ja doch ganz nett…“.

Was also hilft, wenn es darum geht mal wieder mit dem schwierigen Anderen zusammenzukommen?

Was nicht hilft sind die negativen Gedanken im Vorfeld – also hier: Gedankenstopp. Im Gegensatz dazu die Anregung: Nehmen Sie sich fest vor, beim ersten Kontakt mit dem Anderen etwas zu finden, dass Ihnen gut gefällt. Das kann etwas völlig Nebensächliches sein, vielleicht die Farbe des Pullover, die Frisur, die Brille. Dann geht es darum, dass Sie sich ganz fest auf diesen positiven Gedanken fokussieren und ihn quasi „transportieren“- beim Hallo sagen oder ggf. beim Händeschütteln (wenn das trotz / nach Corona ins Verhaltensrepertoire gehört). Achten Sie nun genau auf die Reaktion Ihres Gegenübers. Nein, er wird Sie nicht umarmen jedoch werden sie vermutlich eine kleine Irritation spüren. D.h. Ihr positiver Gedanke ist wahrnehmbar und dürfte dazu beitragen, dass die sonst gefühlte Anspannung zumindest ein klein wenig reduziert wird.

Wie kommt das? Das können Sie zuhause ausprobieren. Stellen Sie sich vor einen Spiegel und denken Sie an etwas Schönes. Während Sie das tun versuchen Sie grimmig zu schauen. Es wird Ihnen nicht gelingen. Der positive Gedanke und die negative Mimik schließen sich aus. Die feinen Fältchen um Augen und Mundwinkel sind anders zugeordnet und Sie haben eine andere – positive – Ausstrahlung. Diese positive Ausstrahlung überträgt sich auf Ihr Gegenüber und trägt dazu bei, dass Treffen etwas weniger mit negativer Anspannung gefüllt sind – und im Minimum haben Sie im Vorfeld weniger Stress durch Gedankenstopp und Vorbereitung auf den positiven Begrüßungsgedanken.

Und wenn Sie sich zu weiteren Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Anderen austauschen möchten freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“