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Mobbingprophylaxe als Unternehmensinvestition

Mobbing oder mobben sind Begriffe, die im engeren Sinne für Psychoterror durch Kolleg*innen oder Vorgesetzte am Arbeitsplatz stehen. Im weiteren Sinn bedeutet Mobbing, andere Menschen, in der Regel ständig bzw. wiederholt und regelmäßig, zu schikanieren, zu quälen und seelisch zu verletzen.

Etwa jeder siebte Berufstätige ist einer Umfrage* zu Folge am Arbeitsplatz ein Opfer von Mobbing geworden. Charakteristisch für Mobbing am Arbeitsplatz sind beispielsweise die Verbreitung falscher Tatsachen, die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, ständige Kritik an der Arbeit, soziale Isolation oder sogar die Androhung von Gewalt.

Einige Zahlen zum Thema „Mobbing“:

  • In Deutschland fühlen sich zwei bis drei von 100 Berufstätigen gemobbt.
  • Nahezu 99% der Menschen die Mobbing erleben, berichten, dass die Gemeinheiten sich auf ihr Arbeitsverhalten auswirken. Sie registrieren eine Beeinträchtigung ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit.
  • Fast die Hälfte aller Mobbingopfer erkrankt.
  • Viele Betroffene sind mehrere Wochen lang krankgeschrieben.
  • Einige sind sogar dauerhaft arbeitsunfähig.

Genug Gründe darüber nachzudenken im Unternehmen Beratungsstellen anzubieten, die es Betroffenen ermöglicht Lösungen für Konflikte und Mobbingkonstellationen zu finden.

Gerne unterstütze ich Sie dabei für Ihr Unternehmen passende Formate zu etablieren um so zu einem guten Arbeitsklima und hoher Arbeitszufriedenheit beizutragen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Quelle: https://de.statista.com/themen/132/mobbing/

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Umgang mit heiklen Führungssituationen – was mache ich wenn …?

In diesem Beitrag stelle ich die Methode der „kollegialen Beratung“ vor, als ein Werkzeug um in heiklen Führungssituationen Handlungsanregungen zu erhalten. Die Methode der kollegialen Beratung ermöglicht, konkrete Probleme und Praxisfälle mit Hilfe der Kollegen systematisch zu reflektieren und Lösungsoptionen für den Berufsalltag zu entwickeln.

Was bedeutet kollegiale Beratung?

Hierbei geht es nicht um eine firmeninterne Therapiesitzung, sondern kollegiale Beratung ist ein Ansatz für Mitarbeitende eines Unternehmens – meist Führungskräfte – um sich gegenseitig zu schwierigen Situationen aus dem Berufsalltag auszutauschen / sich zu beraten. Noch gilt kollegiale Beratung als eine eher ungewöhnliche Maßnahme, die von den Teilnehmenden weit gehend selber organisiert und mit Themen aus dem Berufsalltag gefüllt wird.

Häufig geht es darum Lösungen für problematische Situationen mit Mitarbeitern oder Kunden zu entwickeln.

Voraussetzungen für kollegiale Beratung sind …

Vertrauen: Teilnehmer, die sich vertrauen, können miteinander offener sprechen.

Vertraulichkeit: Verschwiegenheit über Inhalt und Abläufe nach außen hin.

Unterstützung: Das Bemühen um Unterstützung für die übrigen Teil-nehmer.

Wertschätzung: Wechselseitige Wertschätzung fördert Offenheit.

Unter den Teilnehmenden sollte es keine größeren internen Spannungen oder Konflikte geben. Andernfalls fehlt das Vertrauen darin, eigene Fälle offen darzustellen und gemeinsam konstruktiv Ideen zu produzieren. Gegebenenfalls sollte das Team Konflikte zunächst mit einem Berater bereinigen.

Die Methode der kollegialen Beratung ermöglicht, konkrete Probleme und Praxisfälle mit Hilfe der Kollegen systematisch zu reflektieren und Lösungsoptionen für den Berufsalltag zu entwickeln.

Wie ist der Ablauf einer kollegialen Beratung?

Nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur beraten sich die Teilnehmer wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen und entwickeln gemeinsam Lösungen.

Eine Gruppengröße von 6 – 9 ist ideal um in einem festgelegten Zeitraum (2 bis max. 3 Stunden) „Fälle“ zu beraten.

Ein Durchgang dauert etwa eine halbe bis ganze Stunde, so dass in zwei bis drei Stunden mehrere Fälle bearbeitet werden können.

Welche Fälle / Themen können das sein?

Alle Themen aus dem Arbeitsalltag zu denen eine Fremdsicht hilfreich wäre und zu denen der „Fallgeber“ Handlungsalternativen sucht.

Beispiele für Praxisfragen und Fälle:

  • „Einer meiner Mitarbeiter lässt in letzter Zeit deutlich in seiner Leistung nach. Wie kann ich mit ihm darüber ins Gespräch kommen?“
  • „Ich stehe als Projektleiter am Anfang eines neuen Projektes. Wie kann ich den Auftakt so gestalten, dass sich alle wirklich engagieren?“
  • „Ich habe einen neuen Mitarbeiter bekommen. Er tut sich schwer, sich ins Team zu integrieren und steht abseits. Was kann ich tun, damit er vom Team akzeptiert wird?“

Hier wird nicht unterstellt, dass der Fallgeber nicht selbst schon einiges an Lösungsideen und Vorgehensweisen im Repertoire hat – hilfreich ist der Austausch mit (Führungs-)Kollegen und nicht zu unterschätzen ist der Nebenaspekt des so (enger) geknüpften kollegialen Netzwerks, und …. das Rad muss nicht immer neu erfunden werden und auch wenn ich mich durch Kollegen in meinem Verhalten bestätigt höre hilft mir dies schwierige Situationen mit größerer Sicherheit zu meistern.

Wie kommt die kollegiale Beratung ins Laufen?

Ein Teilnehmer übernimmt die Rolle als Moderator, begleitet die Gruppe durch das Beratungsgespräch und aktiviert dabei die Erfahrungen und Ideen der übrigen Teilnehmer.

Unter Anleitung des Moderators beraten somit alle Teilnehmer den Fall und suchen nach Anregungen und Lösungsideen, die den Fallgeber weiterbringen sollen.

Das Besondere: Nach der Schilderung des Falles und der Formulierung der Schlüsselfrage zieht sich der Fallgeber zurück und beteiligt sich nicht mehr an der Diskussion. Er hört zu, notiert Anregungen und ggf. Bestätigungen.

Wichtige Rollen in der kollegialen Beratung

Die Teilnehmer wechseln sich mit den folgenden Rollen ab. Auf diese Weise können sie ihre Praxisfälle in der Gruppe lösen und sich zusätzlich in Beratungskompetenzen üben und weiterbilden.

Fallerzähler

Der Fallerzähler bringt ein Schlüsselthema, eine Situation oder einen Fall in die Runde ein. Er gibt die seiner Ansicht nach wichtigen Informationen, formuliert eine Schlüsselfrage und schlägt eventuell auch eine Methode zur Bearbeitung der Fragestellung vor.

Moderator

Der Moderator leitet die Gruppe durch die Phasen der kollegialen Beratung an. In der Phase des Spontanberichtes unterstützt er den Fallerzähler durch klärende Fragen darin, sein Thema zu entfalten. Der Moderator achtet darauf, dass die Autonomie des Fallerzählers gewahrt bleibt und die übrigen Teilnehmer respektvoll mit ihm umgehen.

Berater

Die übrigen Teilnehmer nehmen die Rolle der Berater ein. Sie lassen sich durch den Moderator für die Dauer der kollegialen Beratung anleiten. Sie hören dem Fallerzähler aufmerksam zu, stellen an der passenden Stelle Verständnisfragen und geben in der Beratungsphase ihre Ideen und Perspektiven.

Ablauf der Beratung

Die Berater unterstützen den Fallerzähler zu seiner Schlüsselfrage. Ein „Sekretär“ notiert die Beiträge der Berater mit. Damit kann der Fallerzähler sich auf deren Inhalte konzentrieren.

Der Fallerzähler hört in dieser Phase nur zu und lässt die Ideen der Berater auf sich wirken.

Der Moderator wacht über die Einhaltung des Zeitrahmens von etwa 10 Minuten. Im Sinne des Fallerzählers achtet er darauf, dass die Berater nur einen Beitrag pro Wortmeldung abgeben und die Beiträge nicht zu schnell hintereinander erfolgen.

Abschluss

Der Moderator wendet sich dem Fallerzähler zu und fragt ihn, welche Ideen der Berater er bedenkenswert und hilfreich in Bezug auf seine Schlüsselfrage findet.

Der Fallerzähler nimmt Stellung zu den aus seiner Sicht hilfreichen Anregungen und bedankt sich abschließend für die Unterstützung durch die Berater.

Der Moderator kann sich am Ende noch ein Feedback für die Art seiner Moderation einholen.

Damit endet ein Zyklus der kollegialen Beratung, und die Gruppe kann mit einem weiteren Fall fortfahren.

Fazit

Wenn die Methode der kollegialen Beratung noch nicht bekannt ist, ist es hilfreich die erste Sitzung durch einen Coach begleiten zu lassen. So kann der Ablauf gelernt und geübt werden und eine erste Sitzung kann moderiert werden.

Danach sollte es laufen und die Kollegen planen die Sitzungen eigenständig. Alle Rollen der kollegialen Beratung wechseln je Fallberatung, es gibt keine festen Rollenverteilungen unter den Teilnehmenden. Es gibt keinen Berater oder Experten von außen, der in die Gruppe kommt. Das macht das Kollegiale an der kollegialen Beratung aus.

Sie sind daran interessiert kollegiale Beratungen in Ihrem Unternehmen einzuführen? Gerne unterstütze  ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Aus Gründender Lesefreundlichkeit verzichte ich auf gegenderte Sprachformen. Die Chefin kann immer auch der Chef sein und der Mitarbeiter die Mitarbeiterin (m/w/d)

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Sonderformen eines Coachings: Hier „3-Sprung-Coaching“

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.

Die Dauer eines Coachings ist abhängig von der Ausgangssituation und dem angestrebten Ziel.

Wie im therapeutischen Bereich – in dem zwischen Kurzzeittherapie und Langzeitbehandlung unterschieden wird – ist es auch im Coaching möglich für ausgewählte Situationen durch ein Impuls- oder 3-Sprung-Coaching gute Ergebnisse zu erzielen.

Was heißt 3-Sprung-Coaching und für welche Situationen ist ein 3-Sprung-Coaching die passende Intervention?

3-Sprung-Coaching hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es nicht darum geht, Probleme der Vergangenheit aufzuarbeiten, sondern wenn es darum geht, den Coachee dabei zu unterstützen, um – im 1. Schritt / Sprung – durch eine Bestandsaufnahme eigene Stärken und Vermeidungsbereiche zu ausgewählten Gebieten / Themen zu  erkennen und in weiteren zwei Sitzungen / Sprüngen eigene Stärken deutlicher ins Verhaltensrepertoire aufzunehmen sowie weitere Vorgehensweisen auf Praktikabilität zu überprüfen.

Drei-Sprung-Coaching ist  lösungsfokussiert und zukunftsorientiert und unterstützt den Coachee dabei, zum einen mehr über die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere zu erfahren und um zum anderen Handlungsalternativen für  heikle Situationen am Arbeitsplatz und im Team zu entwickeln.

Themenabhängig sind diverse Instrumente Bestandteil eines 3-Sprung-Coachings, z.B.

  • Analyse des eigenen Arbeitsstils und Instrumente zum Umgang mit Zeitfressern / Zeitmanagement / Büroorganisation
  • Selbstbild/Fremdbildabgleich um zu erfahren, wie der Coachee und

sein Verhalten auf andere wirkt und wie er von anderen wahrgenommen wird

  • Persönlichkeitsprofil inklusive Auswertung und Anregungen zum bewussteren Umgang mit eigenen Stärken / Vermeidungsbereichen sowie  Hinweisen / Tipps und Hilfen für ein gesteigertes Verständnis für die Andersartigkeit anderer
  • Teamrollenprofil zur besseren Einschätzung der eigenen Rolle im Team und der Wahrnehmung anderer
  • Instrumente, um eigene Glaubenssätze und innere Antreiber kennenzulernen, die den persönlichen Arbeits- /Lebensstil prägen
  • Anregungen, Tipps und Hilfen zur Steigerung der eigenen Wirkung

auf andere (z.B. bei Präsentationen, Vorträgen und in Gesprächen)

Zwischen den  Terminen erhalten die Coachees begleitende Texte und auf den nächsten Termin vorbereitende Materialien und themenabhängig erhalten sie am Ende des 3-Sprung-Coachings eine DVD mit persönlichem Videofeedback zu im Coaching vorgestellten Präsentationen / Gesprächssituationen.

Im Fall das Coaching durch die Führungskraft des Coachee initiert wird, findet in der Regel vor dem ersten der drei Termine ein Klärungsgespräch / Telefonat mit der Führungskraft des Coachee statt, häufig zu Dritt (Führungskraft, Coachee, Coach), um die Erwartungen kennenzulernen, welche die Führungskraft  an das Coaching hat und um zu erfahren, wodurch die Führungskraft  – nach dem Coaching – feststellen würde, dass das Coaching erfolgreich war.

Diese Erwartungen werden mit dem Coachee besprochen und im Fall das Auftaktgespräch mit der Führungskraft ohne den Coachee stattfand ist auch mit  dem Coachee ein erstes Kennenlernen via Telefon hilfreich – um so dann im ersten Termin gleich gut „ins Arbeiten“ zu kommen.

Passt diese Vorgehensweise zu aktuellen Anliegen in Ihrem Unternehmen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Coaching Anlässe: Führungsfallen – Der Pygmalion-Effekt in der Führungsarbeit

„Gleich und gleich gesellt sich gerne“ – oder „Gegensätze ziehen sich an“ … welcher Gedanke herrscht vor, wenn es darum geht eine Position neu zu besetzten?

Es ist menschlich und nachvollziehbar sich lieber mit Menschen zu umgeben, mit denen man auf einer Wellenlänge schwingt. Das Problem hierbei ist, dass dadurch andere Töne nicht wahrgenommen und so Chancen vertan werden können.

Keine Führungskraft ist aufgefordert Mitarbeiter zu rekrutieren die ihnen unsympathisch sind. Sympathie ist ein Schmierstoff im Unternehmen, der Kommunikation reibungsloser funktionieren lässt. Bei zu viel Schmierstoff besteht allerdings die Gefahr, darauf auszurutschen – oder weniger blumig: Wenn keine neuen Ideen und Anregungen eingebracht werden hat Neues keine Chance und ohne Neues besteht die Gefahr, dass das Alte irgendwann nicht mehr passt.

Anders gefragt: Was bringt ein Team eher voran – die gleiche Meinung / Vorgehensweise zehnmal dupliziert oder eine Meinungsvielfalt? Letzteres mag anstrengend sein, ohne andere / neue Meinungen besteht die Gefahr, dass ein Team stagniert, Risiken nicht erkannt, Chancen verpasst werden.

Um Vielfalt im Team nutzbar zu machen ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Persönlichkeiten bewusst zu werden, um so Verständnis für die Andersartigkeit des Anderen zu fördern. Hierzu liefert Dr. Meredith R. Belbin mit seinen Teamrollenprofilen interessante Anregungen und eine gute Teamübung. Siehe: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles

Eine weitere Anregung ist „die eigene Brille immer mal wieder zu säubern“. Damit ist gemeint, dass Führungskräfte, in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern deren Sympathiepunkte nicht im oberen Ende der Skala zu finden sind, für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf achten, was diese Mitarbeiter gut machen. Warum? Hmh … häufig ist der Fokus von Führungskräften in der Zusammenarbeit mit den weniger „geliebten“ Mitarbeitern auf deren Schlechtleistung und wenn dem Mitarbeiter einmal etwas gelingt kann der Gedanke kommen „Eintagsfliege“. Das kann stimmen, sich selbst zu überprüfen kann jedoch interessante Eindrücke ermöglichen.

Parallel dazu ist die Aufforderung bei den „geliebten“ Mitarbeitern für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf zu achten, was diesen Mitarbeitern nicht so gut gelingt. Hier geht es nicht um Kritik sondern auch hier geht es um das Schärfen der eigenen Wahrnehmung. Wenn ein „geliebter“ Mitarbeiter etwas schlecht macht ist ein häufiger Gedanke „Ausrutscher“. Auch das kann stimmen und auch hier geht es um die Objektivierung möglicherweise festgefahrener Einschätzungen.

Dieses Phänomen ist in der Literatur als „Pygmalion-Effekt“ bekannt und entstammt der griechischen Mythologie (Ein Bildhauer verliebt sich in die selbst erschaffene Statue und diese wird zum Leben erweckt). Der „Pygmalion-Effekt“ im Führungsalltag besagt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht neutral /objektiv wahrnehmen. Vielmehr haben sie gewisse Erwartungen in Bezug auf deren Verhalten und deren Erfolge bzw. Misserfolge und diese Erwartungen können sich tatsächlich auf die Leistungen und Entwicklungen der Mitarbeiter auswirken. Es handelt sich dabei um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Bekannt wurde das Phänomen durch Untersuchungen der  Sozialpsychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobson. Die Ergebnisse der Untersuchungen waren die Sensation der späten Sechzigerjahre und lösten heftige Kontroversen aus.

Im Rahmen eines Experiments wurde eine Reihe von Grundschulkindern zufällig ausgewählt und deren Lehrkräften wurde mitgeteilt, dass sich diese Kinder im Verlauf des nächsten Jahres intellektuell hervorragend entwickeln würden. Ein Jahr später schnitten die zufällig benannten Kinder bei einem Intelligenztest tatsächlich besser ab als zu Beginn des Experiments.

Warum war das so? Videoanalysen zeigten, dass Lehrer die „intelligenten“ Schüler mehr anlächelten, mehr Augenkontakt hatten und ihre Kommentare mehr lobten. Dieses meist unbewusste Verhalten beeinflusste die tatsächlichen Leistungen der Betroffenen. Dies selbst dann, wenn die Schüler von den Erwartungen nichts wussten und die Lehrer glaubten, sich neutral zu verhalten (vgl. Freimuth und Haritz, 2009). In späteren Studien wurden diese Ergebnisse mehrfach bestätigt.

Warum soll es Führungskräften hier anders gehen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und die Stärken und Vermeidungsbereiche Ihres Teams herauszuarbeiten.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).

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Zurück aus dem Home-Office – Weiter wie vorher oder werden die Karten neu gemischt?

-Ein Plädoyer für eine Standortbestimmung mit Rückblick und Ausblick-

Nachdem wir uns derzeit über sinkende Inzidenzen freuen dürfen steht in vielen Firmen an, Mitarbeitende (unter Beachtung aktueller Hygienevorschriften) wieder am Arbeitsplatz zu begrüßen und das Arbeiten vom Home-Office zurückzuschrauben bzw. hybride Arbeitsformen zu installieren.

Was bedeutet das für den Arbeitsalltag – übergangslos zurück in vor-Corona Strukturen?

Vieles hat sich verändert und selbst Bereiche in denen die Skepsis  gegenüber Arbeiten vom Home-Office groß war haben mittlerweile –meist gute – Erfahrungen mit dieser Arbeitsform gemacht.

Nachdem Kontaktbeschränkungen gelockert wurden und die Ansteckungsgefahr nicht mehr ganz so groß ist steht die Überlegung an Arbeiten vom Home-Office zu reduzieren und wieder mehr Präsenz zu wagen.

Das heißt, dass sich Kolleg*innen wieder persönlich sehen werden, deren Kontakte in den zurückliegenden Monaten auf Videoplattformen und Telefonkonferenzen beschränkt war. Man trifft sich wieder im Büro – und damit trifft man auch die alten Konflikte wieder die während Corona keine Rolle spielten. Wer kennt sie nicht, die Ärgernisse darüber, dass sich nicht jede/r an Absprachen hält die es z.B. bezüglich der Reinigung der Teamküche, der letzten Tasse Kaffee aus der gemeinsamen Kaffeemaschine, dem Auffüllen von Papier im gemeinsam genutzten Drucker gibt?

Auch Arbeitsthemen waren während der Home Office Zeit häufig anders verteilt und nun steht eine Rück- oder Neuverteilung an.

Ein übergangsloses „Schön, dass Du / Ihr wieder da seid“ genügt nicht.

Hilfreich ist ein gemeinsamer Rückblick und als Kick-Off in die Normalität zu fragen wie jede/r die zurückliegende Zeit erlebt hat, welche guten Erfahrungen erhalten bleiben sollten und welche Schwierigkeiten zu beklagen waren – die jetzt hoffentlich ein Ende finden werden.

Arbeitsthemen ließen sich im Home Office meist relativ nahtlos weiter betreuen, Beziehungsthemen lagen jedoch oft auf Eis. Und es sind die Beziehungsthemen, die den Schmierstoff für ein gutes Miteinander liefern. Wie heißt es so schön: “Sache geht nicht ohne Beziehung“.

Auch Spielregeln für das Miteinander lagen oft auf Eis – war doch das Miteinander eher reduziert auf distanzierte Social Media Kanäle.

Ein Team kommt wieder zusammen – da passt es, das Zusammenkommen wertschätzend zu würdigen und an vormals funktionierende Spielregeln zu erinnern bzw. Spielregeln neu zu verabreden.

Eine wichtige neue Spielregel dürfte die Frage nach dem zukünftigen Umgang mit Home-Office Möglichkeiten sein. Während viele Mitarbeitende die Flexibilität des Home-Office schätzen gelernt haben und gerne beibehalten möchten sind andere froh über das Ende der kollegialen Isolation.

Wer, wann, in welchem Rahmen und mit welchem Umfang weiterhin Home-Office Möglichkeiten nutzt und wann gemeinsame Präsenzphasen stattfinden sollten ist eine der Fragen die zu klären ist um hier keine neuen Konfliktfelder entstehen zu lassen.

Die Frage nach anstehenden Herausforderungen und Anforderungen, möglicherweise verbunden mit einer Neujustierung individueller Aufgaben- und Themengebiete, sollte beantwortet werden – um dann gemeinsam in die Zukunft zu starten – mit neuer Kraft, viel guter Laune und voller Elan.

… und wenn Sie Fragen haben, zu möglichen Teammoderationen und zu in Teams häufig vorhandenen Fettnäpfen und Stolpersteinen – und wie diese umgangen bzw. ausgeräumt werden können – dann freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Elemente des Coachings

Eine oft gestellte Frage: „Was passiert eigentlich in einem Coaching und womit muss ich als Coachee rechnen?“

Wenn auch Sie diese Frage haben, dann hier einige Antworten bzw. Anregungen:

In erster Linie: Freuen Sie sich in Ihrem Coaching auf einen wertschätzenden Dialog in dem es vor allem auf Ihre Gedanken und Antworten zu Ihrer Situation ankommt … so  erlangen Sie eine größere Klarheit und können Handlungsalternativen durchdenken um so zu stimmigen Ergebnissen / Lösungen zu kommen.

„Fragen statt sagen“ ist ein bekanntes Prinzip. Im Coaching kommen Fragen eine besondere Bedeutung zu. Die Antworten des Coachee haben eine deutliche höhere Überzeugungskraft als der Rat oder die Antwort des Coaches.

Schon Konfuzius (551 v. Chr. †479 v. Chr.  Chinesischer Philosoph) wies darauf hin:

„Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag.Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“

Mit welchen Fragen können Sie im Coaching rechnen?

(Welche Fragen können Sie sich auch immer wieder selbst stellen, wenn Sie sich in herausfordernden Situationen befinden?

  1. Hypothetische Fragen

„Angenommen, Sie könnten in Ihrer Behörde / Firma / Einrichtung etc. völlig frei handeln und bestimmen – was würden Sie tun?“

Ziel: Einführung neuer Ideen und Sichtweisen oder alternativer Verhaltensweisen, Erweiterung des Handlungsspielraums.

  1. Zirkuläre Fragen

„Wie glauben Sie, sehen die Kollegen x, y, z die momentane Situation? Was würde ein Beobachter zu Ihrer derzeitigen Zusammenarbeit sagen?“

Ziel: Einführung der Außenperspektive, Einführung neuer Sichtweisen, Verständnis für andere wecken.

  1. Fragen nach Ausnahmen

„Wann ging es Ihnen während des Veränderungsprozesses gut? Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit?“

Ziel: Die Opferrolle des Coachee dekonstruieren, auf Lösungen statt Probleme fokussieren. Auf positive Gefühlserlebnisse fokussieren.

  1. Lösungsorientiert vorgehen – statt auf das Problem zu schauen

„Woran werden Sie merken, dass Ihr Problem gelöst ist? Was werden Sie dann tun, was Sie jetzt (noch) nicht tun? Was ist/wäre dann anders?“


Ziel: Statt Vergangenem nachzutrauern hilft der Blick aus der Gegenwart in die Zukunft. Die Vergangenheit ist nicht zu ändern, jedoch haben heute getroffene Entscheidungen einen Einfluss auf das Morgen.

  1. Paraphrasieren – einander richtig verstehen

„Sie meinen also, dass…       
Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann…“


Ziel: Durch Zusammenfassen des Gehörten sicherstellen, dass ich das Gegenüber verstanden habe.

Denn „Gesagt ist nicht gehört – gehört ist nicht verstanden – verstanden ist nicht einverstanden“.

Zusammenfassung:

Bei allen Fragen liegt es an dem Coachee (seine) Antworten zu reflektieren und daraus resultierende Handlungsanregungen in sein Verhaltensrepertoire zu übernehmen.

Diese Handlungsanregungen vergrößern die Werkzeugkiste – denn:

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ (Paul Watzlawick)

Sie haben Lust auf ein Coaching bekommen und möchten mehr erfahren? Dann freue ich mich auf Ihr Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: „Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer (m/w/d) gemeint, auch wenn explizit nur eines der Geschlechter angesprochen wird.“

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Coaching-Anlässe: „Die Mischung macht`s – Arbeiten in altersgemischten Teams“

„Die Jüngeren rennen zwar schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung“ (Ursula von der Leyen, Präsidentin der Europäischen Kommission)

Wie erfolgreich könnte ein Team sein, in dem Ältere und Jüngere gemeinsam in hohem Tempo die Abkürzung nehmen – und sich dabei nicht gegenseitig über den Haufen rennen?

Hierzu ein Blick auf die unterschiedlichen Wünsche, Erwartungen, Stärken und Vermeidungsbereich der heute im Arbeitsleben anzutreffenden Generationen.

Zuerst die Frage: Wer tummelt sich derzeit in der Arbeitswelt?

Die Babyboomer geboren zwischen 1946 und 1964, sind auf dem Weg in den Ruhestand. Derzeit gibt es noch 22.1% in der Arbeitswelt.

Stark vertreten: Generation X geboren zwischen 1965 und 1979 zu 36,2% und Generation Y geboren zwischen 1980 und 1993 zu 33,0%.  

Generation Z geboren zwischen 1994 und 2010 ist auch schon angekommen und stellt 7.7% der Arbeitskräfte.

Generation Alpha ist größtenteils noch in der (Vor-)Schule und wird ca. 2030 im Berufsleben anzutreffen sein.

Quelle: Schweizer Bundesamt für Statistik aus dem Jahr 2018. Erhebungen von Statista für die Bundesrepublik Deutschland zeigen ähnliche Zahlen.

Was sind die „Kennzeichen“ der jeweiligen Generationen?

Die Babyboomer waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem zweiten Weltkrieg, haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören zum geburtenreichsten Jahrgang.

Die Generation X wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate.

Die Generation Y haben die Jahrtausendwende schon bewusst erlebt und bekamen auch den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen mit. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus.

Generation Z hat die Digitalisierung des Alltags bereits komplett in ihr Leben integriert.

Was schätzen die jeweiligen Generationen im Arbeitsleben?

Babyboomer:

  • Strukturierter Arbeitsstil
  • Regelmäßiger Austausch im Tea
  • Pflege von Beziehungen und Netzwerken
  • Wertschätzung für ihre Erfahrung
  • Gefühl, gebraucht zu werden

Generation X:

  • Ergebnisorientiert
  • Technisch versiert
  • Hohe Freiheitsgrade in der Arbeitsgestaltung
  • Entwicklungsmöglichkeiten
  • Work-Life-Balance

Generation Y:

  • Die Arbeit muss Spaß machen, lernbereit, arbeitswillig – aber Forderung nach Privatleben sehr ausgeprägt
  • Flexibel und anpassungsbereit, selbständige und unabhängige Arbeitsweise
  • Führungspositionen sind ihnen nicht mehr so wichtig, eher Fachlaufbahnen und projektbezogenes Arbeiten
  • Meister im Multi-Tasking
  • Vernetzt sein
  • Mit Leuten auf der gleichen Wellenlänge zusammenarbeiten

Generation Z:

  • Generation Z differenziert wieder mehr zwischen Arbeit und Privatleben.
  • Feste Abgrenzungen sowie klare Strukturen werden wieder gewollt.
  • Den Laptop nach der Arbeit mit nach Hause zu nehmen, ist hier nicht drin.
  • Selbstverwirklichung wird nicht mehr nur in der Arbeit gesucht, sondern vor allem in der Freizeit und in sozialen Kontakten.
  • Sie haben einen großen Wunsch nach freier Entfaltung, sind sich aber auch ihrer unsicheren Zukunft bewusst.

Quelle: Prof. Dr. Antje-Britta Mörstedt, PFH Private Hochschule Göttingen.

An diesen unterschiedlichen Wichtigkeiten wird Konfliktpotential deutlich. Stark vereinfacht: Die egoistische Generation Y prallt auf die karrieresüchtige Generation X – und mittendrin sind die familienorientierten Babyboomer … und schon kracht es.

Es geht auch anders: Innerhalb eines altersgemischten Teams steht eine große Bandbreite an Fachwissen und Perspektiven zur Verfügung, die in Projekte einfließen können.

Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, von den Kenntnissen der anderen zu profitieren und sich selbst weiterzuentwickeln. Die Wahrscheinlichkeit, dass Ziele so besser erreicht und Karriereleitern schneller erklommen werden, erhöht sich. Vor allem wenn verschiedene Blickweisen und sich ergänzende Expertisen gefragt sind, haben kombinierte Teams aus Jung und Alt Vorteile gegenüber homogenen Gruppen.

Wie können die unterschiedlichen Stärken verknüpft werden?

Hier braucht es die Verdeutlichung gegenseitiger Stärken und einen wertschätzenden Austausch der Erwartungen die alle in einem Team an die Zusammenarbeit haben.

Gut gelingt dies wenn Teams die Möglichkeit gegeben wird eine gegenseitige Erwartungsklärung vorzunehmen, Klärungsbedürftiges auf den Tisch zu legen und Spielregeln für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zu erarbeiten.

Wichtig hierbei: Die Unterstützung der Führungskraft. Ein „Teammeeting- / Workshop zur Unterstützung der partnerschaftlichen Zusammenarbeit“, moderiert durch die Führungskraft, trägt zu einem guten Miteinander bei.

Auch Personal-, Personalentwicklungsverantwortliche des Unternehmens sind häufig Ansprechpartner.

Zuviel Nähe kann jedoch oft zu (vermuteter) Parteilichkeit und für den Prozess schädlicher Zurückhaltung führen. In einem solchen Fall bietet es sich an externe Coaches / Konfliktberater hinzuzuziehen.

Sie sind an einem Teamworkshop oder an einem vorbereitenden Coaching interessiert?

Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

PS: Des komfortablen Lesens willen verzichte ich auf geschlechterneutrale Formulierungen, d.h. dass der Vorgesetzte immer auch die Chefin sein kann, die Mitarbeiterin auch der Mitarbeiter und umgekehrt.

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Information für Personaler*innen und Personalentwickler*innen:

Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden …

Gerne teile ich hier einen Link der „Koordinierungsstelle Qualität“ mit interessanten Heftreihen, Berichten und Arbeitshilfen zu verschiedenen Themen der Erwachsenen- und Weiterbildung u.a. Digitalisierung, Methodik und Didaktik, Kompetenzentwicklung, Qualitätsmanagement, Personal- und Organisationsentwicklung.

Verfügbar via direkten Download: https://weitergelernt.de/publikationen/

Vielleicht finden Sie hier interessante Aspekte die Sie auch in Ihre Arbeit einfließen lassen können.

Nicht alles lässt sich nachlesen und in vielen Situationen ist das persönliche Gespräch / der persönliche Austausch hilfreich – rufen Sie mich gerne an wenn Sie zu Themen aus dem Führungsalltag, zu Coachings oder zu Konfliktsituationen Handlungsalternativen und Vorgehensweisen besprechen möchten.

Ich freue mich darauf von Ihnen zu hören.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Coaching Anlässe: Boxenstopp – Rückblick und Ausblick in der Mitte des Arbeitslebens

Sie sind seit rund 20 Jahren im Berufsleben, haben viel erreicht und noch einiges vor und stellen sich gerade die Frage: Das was ich jetzt mache … war´s das und ist das die Arbeit mit der ich auch in den nächsten Jahren glücklich sein werde / die mich auch die nächsten Jahre erfüllt oder sollte ich eine Weichenstellung vornehmen um beruflich in eine andere Richtung zu gehen?

Welche Richtung könnte das dann sein und was wäre nötig um die Richtung zu wechseln bzw. einschlagen zu können?

Hier einige Anregungen für Sie:

Machen Sie zuerst eine Bestandsaufnahme und reflektieren Sie Ihre berufliche Biographie, erworbene Kompetenzen und Erfahrungen mit Blick auf mögliche weitere Karriereschritte – wo kommen Sie beruflich her und wo wollen Sie hin?

Werden Sie sich der „Grundbedingungen“ bewusst, die für Sie erfüllt sein müssen, um in Ihrer Arbeit so richtig aufzugehen, um gerne und motiviert zu arbeiten. Was sind diese „Grundbedingungen“?

Fragen Sie sich:

Was sind die Dinge, die Sie gerne tun, die Ihnen Spaß machen?

Was sind Dinge, die Sie inspirieren oder motivieren?

Welche inneren Widerstände hindern Sie an der optimalen Entfaltung Ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten?

Nehmen Sie eine Standortbestimmung vor um klar zu sehen wie viele der für Sie wichtigen Aspekte die derzeitige Tätigkeit beinhaltet (und Sie vielleicht doch an der richtigen „Stelle“ sind?) und was eine mögliche neue Tätigkeit beinhalten sollte damit Sie sich „auf dem richtigen Weg“ fühlen.

Kennen Sie das von Mihály Csíkszentmihályi in seinem Buch „Flow“* beschriebene Gefühl sich in der Arbeit „zu verlieren“? Zumindest hin und wieder?

Ok, das Leben ist kein Ponyhof … aber wenn ich gerne mit Pferden arbeite sollte das zumindest hin- und wieder Bestandteil meiner Arbeit sein….

Ein Coaching kann Sie dabei unterstützen, sich der eigenen Werte und Ziele klar(er) zu werden. Hier können Sie inne halten, sich der Dinge bewusst(er) werden, die sie brauchen um täglich engagiert und motiviert zur Arbeit zu gehen. Sie haben die Möglichkeit die Herausforderungen der „Lebensmitte“ aus anderen Blickwinkeln kennen zu lernen, Fragen zu Ihrer Zukunft zu stellen und neue Impulse für Entwicklungsoptionen zu bekommen.

Ihnen gehen Fragen hierzu durch den Kopf? Gerne berate ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Flow (englisch „Fließen, Rinnen, Strömen“) bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht – auf Deutsch in etwa Schaffens- bzw. Tätigkeitsrausch oder auch Funktionslust.

(Wikipediade.wikipedia.org › wiki › Flow_Psychologie)

Wohin soll mich mein beruflicher Weg führen?