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Führung neu gedacht: Warum Neuroleadership der Schlüssel für starke Teams ist

Diverse coworkers collaborating in a bright open-plan office

In meiner täglichen Arbeit als Coach und Mediatorin erlebe ich immer wieder dieselbe Dynamik: Wenn es in Teams kriselt, die Leistung einbricht oder Konflikte eskalieren, wird die Ursache oft fälschlicherweise bei den „schwierigen Mitarbeitern“ gesucht. Doch die Praxis zeigt, dass der Schlüssel für eine echte Wende fast immer an der Spitze liegt – bei den Führungskräften.

Führung ist kein rein theoretisches Konzept und kein bloßes Abarbeiten von Management-Tools. Führung hinterlässt eine direkte, biologische Wirkung bei den Menschen, die Sie leiten. Als Mediatorin werde ich meist dann gerufen, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist: Wenn das Vertrauen zerstört ist und die Gehirne der Beteiligten im dauerhaften „Überlebensmodus“ laufen. Als Coach unterstütze ich Führungskräfte dabei, es gar nicht erst so weit kommen zu lassen.

Genau deshalb habe ich diesen Artikel verfasst und veröffentlicht. Ich möchte die Brücke schlagen zwischen den oft emotional aufgeladenen Situationen im Führungsalltag und den handfesten, aktuellen Erkenntnissen der Neurowissenschaften (Neuroleadership). Dieser Text soll Ihnen zeigen, dass wertschätzende Führung, emotionale Intelligenz und psychologische Sicherheit keine netten „Soft Skills“ sind, sondern die biologischen Grundvoraussetzungen für messbaren Teamerfolg.

Nutzen Sie die Erkenntnisse und die beigefügte Checkliste, um Ihr eigenes Handeln im Alltag zu reflektieren. Denn gute Führung ist – im wahrsten Sinne des Wortes – ansteckend.

📄 Fachartikel: Wie das Gehirn auf gute Führung reagiert

Vorgesetzte müssen fachlich nicht alles am besten können. Ihre eigentliche Aufgabe gleicht der eines Orchesterleiters: Sie bringen die Talente im Team zusammen und sorgen für das Zusammenspiel. Die moderne Forschung im Bereich Neuroleadership zeigt, dass unser Gehirn biologisch darauf gepolt ist, die Stimmung und Signale unserer Mitmenschen unbewusst aufzusaugen. Gute Führung ist somit ein handfester Leistungsfaktor.

Was im Kopf passiert: Teampotenzial steuern

Die Neurowissenschaften nutzen heute moderne Messmethoden, um zu verstehen, was bei der Zusammenarbeit im Gehirn abläuft:

  • Gehirnwellen im Gleichschritt (Interbrain Synchrony): Wenn die Kommunikation stimmt und man aktiv an einem gemeinsamen Ziel arbeitet, laufen die Gehirne im Team messbar synchron. Das verbessert die Problemlösung und das kreative Denken.
  • Das Vertrauens-Signal: Positive soziale Kontakte im Team sorgen für ein Gefühl von Sicherheit. Das senkt die Ausschüttung von Stresshormonen und fördert ein kooperatives Miteinander.
  • Das Angstzentrum (Amygdala-Management): Wird ein Mitarbeiter vom Chef unfair oder giftig kritisiert, schaltet das Gehirn augenblicklich auf Überlebensmodus. Das logische Denken blockiert. Nur wenn sich Mitarbeiter psychologisch sicher fühlen, bleibt das Gehirn voll leistungsfähig.

Warum Verhalten ansteckend ist

Da Menschen von Natur aus Herdentiere sind, orientieren sie sich automatisch am Ranghöchsten im Raum – der Führungskraft. Das hat konkrete Folgen:

  • Der Chef als Multiplikator: Ein Vorgesetzter, der wertschätzend auftritt, reißt das Team mit. Die Laune verbessert sich, die Arbeit macht mehr Spaß und die Leistung zieht an. Ein unmotivierter Chef blockiert dagegen die Energie der Gruppe.
  • Erfahrungen prägen den Filter: Das Gehirn reagiert nicht bei jedem gleich. Wer im Berufsleben oft enttäuscht wurde, dessen Gehirn reagiert später misstrauischer auf freundliche Signale und baut Schutzmuster auf.

Für den Erfolg ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. Motivation und ein konstruktives Miteinander sind biologisch ansteckend.

📌 Praxis-Tipp: Damit diese neurobiologischen Erkenntnisse im stressigen Arbeitsalltag nicht untergehen, habe ich hier eine kompakte Checkliste beigefügt. Sie hilft Ihnen, Ihr eigenes Führungsverhalten täglich mit wenigen Handgriffen zu überprüfen.

🖨️ Checkliste: Neuro-Leadership im Alltag

🧠 1. Amygdala-Management (Angst runter, Leistung rauf)

  • Unter vier Augen: Kritisiere ich sachlich und privat, statt jemanden vor anderen bloßzustellen?
  • Lernkultur statt Strafen: Reagiere ich auf Fehler mit der Frage „Was lernen wir daraus?“, statt Schuldige zu suchen?
  • Berechenbarkeit: Bin ich in meinen Reaktionen konstant, damit mein Team keine Energie für „Stimmungs-Sondierungen“ verschwendet?

🔄 2. Gehirne synchronisieren (Echtes Teamwork)

  • Dialog statt Monolog: Reden in Meetings alle mit, oder halte ich nur Frontalvorträge?
  • Klares Zielbild: Haben wir das gemeinsame Ziel kurz, verständlich und bildhaft festgehalten?
  • Volle Präsenz: Ist mein Smartphone im Vier-Augen-Gespräch weggepackt und bin ich gedanklich zu 100 % beim Gegenüber?

🤝 3. Vertrauen biologisch stärken (Oxytocin-Pusher)

  • Spezifisches Lob: Sage ich genau, was gut war („Danke für die präzise Grafik“ statt nur „Gute Arbeit“)?
  • Transparenz: Teile ich wichtige Infos rechtzeitig, um Gerüchten und Verunsicherung im Keim zu ersticken?
  • Menschlichkeit zeigen: Habe ich den Mut, im Team auch mal ein „Das weiß ich gerade auch nicht, lasst uns nachsehen“ auszusprechen?

⚡ 4. Der Spiegel-Effekt (Ihre Ausstrahlung)

  • Stimmungs-Check: Atme ich vor der Bürotür kurz durch, um nicht unbewusst Stress oder schlechte Laune auf das Team zu übertragen?
  • Lösungs-Fokus: Lenke ich Gespräche aktiv um, wenn im Team nur noch über Probleme genörgelt wird?

Sie möchten sich zu Ihren aktuellen Führungsthemen austauschen oder suchen neue Impulse für Ihr Team? Schreiben Sie mir einfach eine Nachricht – ich freue mich auf das Gespräch!

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Mehr Durchblick im Team: Wie das Johari-Fenster die Zusammenarbeit erleichtert

Person coding on a laptop in an office with colorful illuminated windows

Kennen Sie das? Ein Kollege ist fachlich brillant. In Meetings tritt er jedoch regelmäßig so oberlehrerhaft auf, dass alle sofort auf Durchzug schalten. Das Spannende daran: Er merkt es selbst überhaupt nicht. Hier blockiert kein böser Wille die Zusammenarbeit, sondern ein klassischer Fall von verzerrter Wahrnehmung.

Genau für solche Situationen haben die US-Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham 1955 ein einfaches, aber extrem wirksames Modell entwickelt: das Johari-Fenster (benannt nach den Anfangsbuchstaben ihrer Vornamen Jo und Harry).

Die Forscher wollten Gruppenprozesse transparent machen, Missverständnisse abbauen und das Vertrauen in Teams stärken. Ihre Kern-Erkenntnis: Wir arbeiten umso besser miteinander, je größer die Schnittmenge unserer gemeinsamen Wahrnehmung ist.

Die vier Räume unserer Persönlichkeit

Das Modell teilt unser Verhalten in vier Bereiche ein. Sie entstehen aus dem Zusammenspiel von Selbstwahrnehmung (was ich über mich weiß) und Fremdwahrnehmung (was andere von mir sehen).

Stellen Sie sich ein Fenster mit vier Quadraten vor:

🏛️ Quadrant I: Die Arena (Der öffentliche Bereich)

  • Inhalt: Hier findet der ganz normale Arbeitsalltag statt.
  • Merkmale: Alles, was ich von mir zeige und was die anderen auch sehen.
  • Beispiele: Meine Aufgaben, meine offizielle Meinung im Meeting und bewusste Verhaltensweisen.
  • Status: Dieser Bereich ist für alle transparent und völlig konfliktfrei.

🙈 Quadrant II: Der blinde Fleck

  • Inhalt: Die Zone mit den meisten Stolpersteinen für Teams.
  • Merkmale: Verhalten, das die Kollegen wahrnehmen, mir selbst aber absolut unbewusst ist.
  • Beispiele: Die unbewusste oberlehrerhafte Art oder eine Tonspur, die arrogant wirkt.
  • Positive Seite: Auch unentdeckte Stärken, die nur die anderen sehen, liegen hier.

🎭 Quadrant III: Die Fassade (Das Verborgene)

  • Inhalt: Dieser Bereich ist meine bewusste Geheimsache.
  • Psychologische Funktion: Die Fassade dient im Job als notwendiger Selbstschutz und wahrt die professionelle Distanz.
  • Die Gefahr: Das permanente Aufrechterhalten dieser Maske kostet enorm viel Energie. Es führt im Team zu Distanz und begünstigt das Gefühl von Isolation (z. B. beim Imposter-Syndrom).
  • Beispiele: Zweifel an Projekten, kaschierte Überlastung, Versagensängste oder strategisch zurückgehaltene Informationen.

🕳️ Quadrant IV: Das Unbewusste

  • Inhalt: Diese Schublade ist für beide Seiten fest verschlossen.
  • Merkmale: Verborgene Talente, tief verankerte Instinkte oder traumatische Muster.
  • Status: Weder ich noch meine Kollegen wissen, was hier schlummert.
  • Praxis: Manchmal bricht dieser Bereich in extremen Stress- oder Krisensituationen bahnbrechend hervor.

Wie Sie das Johari-Fenster im Arbeitsalltag nutzen

Das Modell ist keine graue Theorie. Es ist ein praktischer Hebel für ein besseres Miteinander im Job. Das klare Ziel im Team lautet: Die Arena (Quadrant I) muss größer werden. Im Gegenzug müssen der blinde Fleck und die Fassade schrumpfen.

Das gelingt durch zwei konkrete Schritte:

1. Feedback einfordern (Den blinden Fleck verkleinern)

Sie können Ihren eigenen blinden Fleck nicht alleine auflösen. Sie brauchen zwingend den ehrlichen Spiegel der anderen.

  • Die Tat: Fragen Sie Kollegen gezielt: „Wie habe ich im letzten Meeting auf dich gewirkt?“
  • Der Effekt: Sie holen unbewusste Wirkungen in die Arena. Das erfordert Mut, verhindert aber Fettnäpfchen.

2. Professionelle Nähe zulassen (Die Fassade abbauen)

Sie müssen auf Arbeitt nicht Ihr komplettes Seelenleben ausschütten. Es geht vielmehr um strategische und emotionale Nahbarkeit, um kollektive Erschöpfung oder Fehlentscheidungen zu verhindern.

  • Die Tat: Teilen Sie Bedenken offen mit: „Bei diesem Projektschritt bin ich unsicher, da brauche ich eure Expertise.“
  • Der Effekt: Das Ablegen der Maske nimmt Druck von Ihnen, signalisiert Vertrauen und lädt das Team zur Kooperation ein.

Fazit für die Praxis

Ein Team funktioniert dann am besten, wenn die Beteiligten nicht ständig psychologische Rätsel raten müssen. Wenn Sie das Johari-Fenster für ein ehrliches Geben und Nehmen von Feedback nutzen, vergrößern Sie die gemeinsame Arena. Sie investieren damit direkt in eine Kultur, in der Konflikte seltener entstehen und Aufgaben reibungsloser Hand in Hand gehen.

Möchten Sie Ihre eigene Wirkung gezielt hinterfragen oder das Modell gezielt für Ihre Führungskompetenz nutzen? Kontaktieren Sie mich gerne für ein persönliches Erstgespräch. Lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf Ihr ganz persönliches „Fenster“ werfen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Starr vor Angst? Wie Sie in schwierigen Phasen handlungsfähig bleiben

Wie wir mit Angst und schwierigen Phasen umgehen, ist so unterschiedlich wie wir Menschen selbst.

Einige reagieren auf Krisen mit Trotz („Jetzt erst recht!“), andere mit Resignation („Es hat doch eh alles keinen Sinn mehr“). Wieder andere bleiben erstaunlich gelassen und vertrauen darauf, dass sich eine Lösung finden wird.

Ein Großteil von uns reagiert zumindest zeitweise mit Angst. Das ist völlig normal und biologisch sinnvoll. Angst warnt uns vor Gefahren und sichert unser Überleben. Gefährlich wird es erst, wenn die Angst überhandnimmt, uns blockiert und in eine innere Starre oder Panik führt. Denn in diesem Zustand sind wir nicht mehr handlungsfähig.

Wie Angst im Kopf entsteht

Angst beginnt fast immer mit einem Gedanken. Ein katastrophales Zukunftsszenario schleicht sich ein, erzeugt ein beklemmendes Gefühl im Körper und führt am Ende dazu, dass wir blockieren oder falsch reagieren.

Genau hier liegt die Chance: Wir können unsere eigenen Denkmuster und Bewertungen hinterfragen. Es geht ausdrücklich nicht darum, die Realität rosarot zu färben oder Probleme kleinzureden. Es geht um einen ehrlichen Realitätscheck.
Oft führt dieser Check dazu, eine Situation sachlicher zu bewerten. Das verändert das anschließende Gefühl – und wir bleiben handlungsfähig, statt starr vor Angst zu sein.

Es gilt das einfache Prinzip: Unsere Gedanken steuern unsere Gefühle. Bewerten wir eine Situation als bedrohlich, entsteht Angst. Bewerten wir sie neutral oder als lösbare Herausforderung, bleiben wir ruhig und handlungsfähig.

Vier Fragen gegen die aufkommende Panik

Wenn Sie merken, dass die Angst die Kontrolle übernimmt, helfen diese Fragen:

  1. Habe ich eine ähnliche Situation schon einmal gemeistert? Das Wissen um vergangene Erfolge gibt Halt für die Gegenwart.
  2. Auf einer Skala von 0 (keine Bedrohung) bis 10 (maximale Katastrophe): Wo steht das Problem wirklich? Das rückt die Dimensionen gerade.
  3. Wie würden Außenstehende die Situation einschätzen? Ein bewusster Perspektivwechsel nimmt oft die Schärfe aus den Gedanken.
  4. Gibt es einen Lerneffekt? Selbst in schwierigen Phasen steckt oft eine wertvolle Erfahrung für die Zukunft.

Den Fokus verändern: Weg von der Blockade, hin zum Ziel

Wer stundenlang nur auf das Problem starrt, verstärkt das Angstgefühl. Auch hier hilft kein Wunschdenken, sondern der Fokus auf die Lösung. Fragen Sie sich nicht permanent, was alles schiefgehen könnte. Formulieren Sie stattdessen ein klares Ziel: Wo will ich hin? Wie sieht der Idealzustand aus? Das Gehirn folgt der Richtung, die wir ihm vorgeben.

Lampenfieber – die kleine Schwester der Angst

Ein typisches Beispiel aus dem Alltag ist das Lampenfieber. Auch hier sorgt der Körper für Herzklopfen und feuchte Hände. Doch hier lohnt sich ein genauerer Blick: Die Nervosität vor einem Auftritt oder einem schwierigen Gespräch ist ein hochaktives Gefühl. Sie sorgt dafür, dass wir bis in die Fingerspitzen wach, fokussiert und motiviert sind. Lampenfieber sichert oft erst die Bestleistung.

Unangenehm wird es auch hier erst durch die Übertreibung. Tagelange schlaflose Nächte blockieren uns, statt uns anzuspornen.
Was dagegen hilft? Neben dem bewussten Realitätscheck gibt es hier ein einfaches Rezept: Vorbereitung und Routine. Wer die Situation im Vorfeld immer wieder durchgeht, übt und sich der Herausforderung stellt, verwandelt das lähmende Lampenfieber Schritt für Schritt in eine gesunde, produktive Routine.

Ein kleiner Tipp für den Alltag

Beenden Sie den Tag mit einem kurzen Rückblick auf die guten Momente. Das lenkt den Fokus weg von den Sorgen und hin zur Lebensqualität.

Dazu gehören die kleinen Dinge:

  • Ein unerwartetes Lächeln von jemandem auf der Straße.
  • Die Hummel auf der Balkonpflanze.
  • Ein wärmender Sonnenstrahl im Gesicht.
  • Das Lieblingslied, das zufällig im Radio lief.
  • Ein tiefer Atemzug bei einem Spaziergang.

Am Ende geht es genau darum: Das Leben in all seinen Höhen und Tiefen bewusst zu erleben und handlungsfähig zu bleiben – auch wenn die Umstände uns manchmal einschränken.

Lassen Sie uns gemeinsam hinschauen

Stecken Sie gerade in einer schwierigen Phase oder stehen vor einer beruflichen Herausforderung? Manchmal hilft ein Blick von außen. Schreiben Sie mir eine kurze E-Mail – wir können uns ganz unkompliziert per Video-Call austauschen.

Ihre,
Ingrid Gartner-Steffen

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Wie Sie als Führungskraft echtes Vertrauen im Team aufbauen – mit einer einfachen Methode

Vertrauen fällt nicht vom Himmel. Es ist das Fundament, auf dem jede erfolgreiche Zusammenarbeit steht. Wenn sich die Menschen in Ihrem Team vertrauen, teilen sie ihre Ideen offener, gehen eher mal ein Risiko ein und unterstützen sich gegenseitig, wenn es brenzlig wird.

Aber wie entsteht dieses Vertrauen? Die Antwort ist simpel, erfordert im Alltag aber Konstanz: Vertrauen baut sich auf durch Kontakte, Kontakte, Kontakte. Und durch Klarheit. Nur wenn ich genau weiß, was von mir erwartet wird, und ich gleichzeitig meine eigenen Erwartungen frei äußern darf, kann eine verlässliche Basis wachsen.

Eine der besten Methoden, um genau das zu erreichen, ist die gegenseitige Erwartungsklärung. Diese können Sie entweder im Vieraugengespräch oder mit dem gesamten Team durchführen.

Und so gehen Sie in der Praxis vor:

Der Ablauf: So klären Sie Ihre Erwartungen

Für dieses gemeinsame Vorhaben besorgen Sie sich am besten ein paar große Flipchart-Blätter. Das hilft, die Gedanken direkt zu visualisieren und für alle sichtbar zu machen.

Schritt 1: Getrennte Vorbereitung
Das Team und Sie als Führungskraft ziehen sich zunächst kurz zurück und bringen unabhängig voneinander die Punkte zu Papier.

  • Das Team notiert:
    • Unsere Erwartungen an unsere Führungskraft sind…
    • Wir vermuten, dass unsere Führungskraft von uns erwartet, dass wir…
  • Die Führungskraft notiert parallel:
    • Meine Erwartungen an mein Team sind…
    • Ich vermute, mein Team erwartet von mir…

Schritt 2: Das Zusammenkommen und der Abgleich

Danach kommen Sie alle wieder an einen Tisch. Jetzt hängen Sie die Plakate nebeneinander auf. Die echten Erwartungen kommen jeweils direkt neben die vermuteten Erwartungen der Gegenseite.

Schritt 3: Die Diskussion

Jetzt geht es in den Austausch. Gehen Sie die Punkte gemeinsam durch und stellen Sie sich folgende Fragen:

  • Welche Vermutungen stimmen exakt mit den tatsächlichen Erwartungen überein?
  • Welche Erwartungen haben wir zwar vermutet, existieren in der Realität aber gar nicht?
  • Welche tatsächlichen Erwartungen kamen völlig überraschend und wurden vorher nicht vermutet?

Warum sich dieser Aufwand lohnt

Dieser Abgleich deckt Missverständnisse auf, bevor sie zu handfesten Konflikten werden. Er nimmt den Druck raus und schafft sofortige Erleichterung auf beiden Seiten. Mit diesen klaren Erkenntnissen im Gepäck gewinnen Sie die Sicherheit, die es für eine wirklich vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit braucht.

Fazit

Ein klares Fundament aus Vertrauen und offenen Erwartungen ist kein Luxus, sondern die Basis für den gemeinsamen Erfolg. Wenn Sie die Erwartungsklärung regelmäßig nutzen, schaffen Sie im Team genau die Sicherheit, die aus einer reinen Arbeitsgruppe eine starke und verlässliche Einheit macht. Der Aufwand ist gering – der Gewinn für die tägliche Zusammenarbeit unbezahlbar.

Möchten Sie eine Erwartungsklärung in Ihrem Team vorbereiten oder sich dazu austauschen?

Lassen Sie uns gemeinsam schauen, wie wir dieses Format optimal auf Ihre individuelle Teamsituation zuschneiden können. Kontaktieren Sie mich gerne für ein erstes Gespräch!

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Der Hawthorne-Effekt: Warum Ihr Team anders arbeitet, wenn Sie hinsehen

Team of five collaborating around a table with laptops and documents in front of a whiteboard titled Project Innovate Q3

Geht die Leistung in Ihrem Team kurz nach oben, wenn Sie ein neues Tool einführen, Abläufe verändern oder ein Projekt enger begleiten? Oft liegt das gar nicht an der neuen Methode. Die Arbeitspsychologie kennt dafür seit fast 100 Jahren einen einfachen Grund: den Hawthorne-Effekt. Für Führungskräfte ist dieser Effekt hilfreich, da er zeigt, wie eng Leistung und Aufmerksamkeit zusammenhängen – und wo die Grenze zum Mikromanagement verläuft.

Woher kommt der Begriff?

Zwischen 1924 und 1932 untersuchten Forscher die Fabrik Hawthorne Works der Western Electric Company bei Chicago. Sie wollten wissen, ob besseres Licht die Arbeiterinnen produktiver macht.

Die Forscher trafen auf ein unerwartetes Phänomen: Die Leistung stieg fast immer – egal, ob das Licht heller oder dunkler gedreht wurde. Sogar als die Bedingungen wieder verschlechtert wurden, blieb die Produktivität hoch.

Es lag also nicht an der Technik, sondern schlicht an der Beachtung. Die Arbeiterinnen merkten, dass sie im Fokus standen und man sich für sie interessierte. Allein dieses Gefühl der Wertschätzung spornte sie an.

Kurz gesagt: Menschen verändern ihr Verhalten, sobald sie wissen, dass sie beobachtet oder besonders beachtet werden.

Wie sich der Effekt heute im Arbeitsalltag zeigt

Ob am Schreibtisch, in der Werkstatt oder an der Maschine: Unsere Psyche funktioniert überall gleich. Hier begegnet Ihnen der Effekt im Alltag:

  • Scheinaktivität und Präsentismus: Ob der schnelle Griff zum Werkzeug, sobald der Meister die Werkstatt betritt, oder die permanente Erreichbarkeit in Chat-Programmen im Homeoffice – Mitarbeiter verändern ihr Verhalten, um „gesehen“ zu werden. Das bringt selten bessere Ergebnisse, erzeugt aber Druck.
  • Das Strohfeuer bei neuen Projekten: Neue Prozesse, Maschinen oder Software-Tools starten oft stark. Das liegt meistens daran, dass das Management dem Team in dieser Phase mehr Aufmerksamkeit schenkt und häufiger nachfragt. Sobald die Routine einkehrt, sackt die Leistung oft wieder ab.
  • Mitarbeitergespräche und Feedback: Schon die Ankündigung von Feedback-Runden oder gemeinsamen Hallen-Rundgängen hebt kurzfristig die Motivation. Das Team merkt, dass die eigene Arbeit oben wahrgenommen wird.

Die Kehrseite: Wann es nach hinten losgeht

Aufmerksamkeit erhöht die Schlagzahl, taugt aber nicht als Dauerdruckmittel:

  • Der Effekt verpufft: Wenn Sie Ihren Fokus wieder abziehen und sich anderen Dingen widmen, flacht die Leistungskurve meistens wieder ab.
  • Kontrolle blockiert: Wenn Mitarbeiter das Gefühl bekommen, überwacht statt unterstützt zu werden, schlägt die Motivation in Frust um. Die Leute machen Dienst nach Vorschrift, machen Fehler aus Nervosität oder kündigen im schlimmsten Fall.

Drei Fragen für den Führungsalltag:

Leistung entsteht, wenn Mitarbeiter sich sicher und geschätzt fühlen. Nutzen Sie diese Erkenntnis für echte Unterstützung statt für Kontrolle und hinterfragen Sie Ihre eigene Routine mit diesen drei Punkten:

  • Suchen Sie das direkte Gespräch mit den Leuten vor Ort (im Betrieb oder virtuell), um Hürden im Alltag zu verstehen, anstatt nur Dashboards, Listen und KPIs zu überwachen?
  • Anerkennen Sie den Einsatz schon während der Arbeitsphase, um den Weg zum Ziel zu loben, oder erst beim fertig übergebenen Auftrag?
  • Setzen Sie auf feste Routinen wie regelmäßige Kurz-Meetings oder feste Runden durch die Abteilung, anstatt nur bei Krisen oder Fehlern plötzlich intensiv hinzusehen?

Der Hawthorne-Effekt zeigt, dass menschliche Zuwendung und aufrichtige Wertschätzung die stärksten Treiber für langfristige Motivation sind. Aufmerksamkeit als Unterstützung statt als Kontrolle stärkt das Vertrauen und sichert nachhaltige Ergebnisse im Team.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie besprechen möchten, was in Ihrem Team hilfreich wäre, um die Motivation zu fördern.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

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Was Whistleblowing mit Vertrauen und Motivation zu tun hat

Vor gut drei Jahren habe ich einen Artikel geschrieben: „Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance-Regeln“. Damals stand die sogenannte Whistleblower-Richtlinie kurz vor der Umsetzung. Seit Juli 2023 ist sie nun Gesetz – und viele Unternehmen haben interne Meldesysteme eingeführt.

Heute, mit etwas Abstand, zeigt sich:
Ein funktionierendes Hinweisgebersystem ist weit mehr als eine rechtliche Pflicht.
Es ist ein Frühwarnsystem, ein Vertrauensanker – und oft der erste Schritt, um Konflikte konstruktiv anzugehen.

Mich beschäftigt dabei vor allem eines:
Wie verändert sich Unternehmenskultur, wenn Mitarbeitende den Mut haben, auf Missstände hinzuweisen – und das Unternehmen diesen Mut würdigt?

Whistleblowing ist kein Störfaktor, sondern ein Vertrauensbeweis.
Jede Meldung zeigt: „Ich glaube an dieses Unternehmen – und ich möchte, dass wir besser werden.“

Wenn Unternehmen Hinweise nicht als Bedrohung, sondern als Gelegenheit zur Verantwortung verstehen, entsteht eine Kultur, die Motivation stärkt und Compliance lebendig macht.
Denn letztlich geht es nicht um Kontrolle, sondern um Vertrauen, Fairness und Haltung.

Mein Fazit: Whistleblowing-Systeme sind mehr als gesetzliche Verpflichtungen – sie sind strategische Werkzeuge für Integrität, Zusammenarbeit und eine starke Unternehmenskultur.

🔗 Hier mein ursprünglicher Artikel von 2022:
https://gartner-steffen.blog/2022/02/17/whistleblower-vs-denunziant-umgang-mit-compliance-regeln/

🔗 Und hier die gesetzliche Grundlage im Bundesgesetzblatt:
https://www.recht.bund.de/eli/bund/bgbl-1/2023/140

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie besprechen wollen wie es gelingt funktionierende Whistleblower Systeme in Ihrem Unternehmen einzuführen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Riemann-Thomann-Modell: Teams besser verstehen

(nach Fritz Riemann und Christoph Thomann)

Wie heißt es so schön: „Keine/r ist auf der Welt, um so zu sein, wie andere ihn haben wollen“. Trotzdem ist es hilfreich zu wissen, wie das eigene Verhalten auf andere wirkt. Dann habe ich die Möglichkeit, mein Verhalten anzupassen – sofern ich eine andere Reaktion erreichen möchte – oder mich weiterhin „wie gewohnt“ zu verhalten, wenn die Resonanz für mich passt.

In jedem Team treffen unterschiedliche Persönlichkeiten, Arbeitsstile und Erwartungen aufeinander. Während die einen klare Strukturen und Verlässlichkeit schätzen, suchen andere vor allem Nähe, Austausch oder individuelle Freiräume.

Hier setzt das Riemann-Thomann-Modell an. Es beschreibt grundlegende menschliche Bedürfnisse und macht verständlich, warum Kolleg:innen in vergleichbaren Situationen ganz unterschiedlich reagieren. Das Modell zeigt, dass diese Unterschiede kein Hindernis, sondern eine wichtige Ressource für erfolgreiche Zusammenarbeit sein können – vorausgesetzt, sie werden erkannt und respektiert.

Die vier Grundausrichtungen

Das Modell stellt unterschiedliche Tendenzen im menschlichen Verhalten in einem Koordinatensystem mit zwei Achsen dar: Nähe vs. Distanz und Dauer vs. Wechsel. Jeder Mensch trägt alle vier Tendenzen in sich, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.

  • Nähe vs. Distanz: Was dem Nähe-Menschen gut tut, empfindet der Distanz-Mensch oft als aufdringlich. Umgekehrt kann das Rückzugsbedürfnis des Distanz-Menschen vom Nähe-Menschen leicht als Ablehnung interpretiert werden.
  • Dauer vs. Wechsel: Was Dauer-Menschen als angenehm empfinden, kann auf Wechsel-Menschen starr wirken. Die Sprunghaftigkeit des Wechsel-Menschen wiederum kann den Dauer-Menschen schlicht stressen.

Die Typen im Detail

1. Der Nähe-Mensch

Ihm sind persönliche Kontakte wichtig. Er legt Wert auf Bindung, Vertrauen, Geborgenheit und Mitmenschlichkeit.

  • Stärken: Harmoniestreben, Bescheidenheit, Mitgefühl, soziale Interessen und Teamgeist.
  • Herausforderung: Er wirkt teils konfliktscheu, tendenziell anhänglich oder (übermäßig) rücksichtsvoll.

2. Der Distanz-Mensch

Er grenzt sich gerne ab, schätzt Individualität, Freiheit und den Intellekt.

  • Stärken: Eigenständigkeit, hohe Entscheidungsfähigkeit, Sachlichkeit und fachliche Orientierung.
  • Herausforderung: Er kann kontaktscheu oder unnahbar wirken und bittet ungern um Hilfe.

3. Der Dauer-Mensch

Er braucht Bestand, Zuverlässigkeit und Struktur. Er ist loyal und beharrlich in der Verfolgung von Zielen.

  • Stärken: Er ist verlässlich, systematisch, gründlich, verantwortungsbewusst und prinzipientreu.
  • Herausforderung: In Stresssituationen wirkt er mitunter unflexibel, sehr detailverliebt, starr oder kontrollierend.

4. Der Wechsel-Mensch

Er schätzt Abwechslung, Reize, Flexibilität und Temperament.

  • Stärken: Er ist neugierig, lebensbejahend, kreativ und lebt im Hier und Jetzt.
  • Herausforderung: Er kann unzuverlässig, unpünktlich oder chaotisch wirken und neigt dazu, bei Konflikten eher zu „flüchten“.

Praxistipp für Ihr Teammeeting

In einem Teammeeting lässt sich das Riemann-Thomann-Modell hervorragend nutzen, um Unterschiedlichkeiten wertschätzend sichtbar zu machen.

Das Vorgehen:

  1. Legen Sie Karten mit den vier Grundtendenzen auf den Boden.
  2. Bitten Sie alle Kolleg:innen, sich intuitiv einem Quadranten zuzuordnen.
  3. In Kleingruppen besprechen die Teilnehmenden: Was entspricht meiner Präferenz? Was brauche ich, um mich im Team wohlzufühlen? Welche meiner Eigenschaften könnten andere eventuell irritieren?
  4. Die Ergebnisse werden im Plenum vorgestellt, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.

Fazit:
Das Wissen um diese Dynamiken trägt dazu bei, bewusster und wirksamer miteinander zu arbeiten. Es hilft dabei, die „Andersartigkeit“ der anderen nicht als Störung, sondern als Ergänzung zu begreifen und das Konfliktpotenzial im Team deutlich zu reduzieren.

Viel Spaß beim Ausprobieren!

Wenn Sie sich zu weiteren Teamentwicklungsmaßnahmen austauschen möchten, freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre Ingrid Gartner-Steffen

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Fair führen: Den Pygmalion*-Effekt nutzen und Bevorzugung vermeiden

Oft ein Thema in Führungscoachings: Wie gelingt es Führungskräften Mitarbeitende „fair“ zu behandeln?

Selbst den wohlmeinendsten Führungskräften wird es kaum gelingen allen Mitarbeitenden das gleiche Maß an Sympathie entgegen zu bringen. Sympathie lässt sich nicht verordnen. Was jedoch im Wertekanon einer Führungskraft enthalten sein sollte ist, dass unabhängig vom Sympathielevel es keine Bevorzugung oder Benachteiligung gibt.

Leicht gesagt, nicht immer leicht gemacht und allzu leicht kann es zu Überstrahlungen führen. Das führt dazu, dass sympathischen Mitarbeitenden Fehler eher verziehen werden als nicht so sympathischen. Suboptimale Ergebnisse sympathischer Mitarbeitender werden häufiger mit motivierenden Gedanken begleitet. Beispiele: „Jeder mach mal einen Fehler … komm versuch es noch mal, das schaffst Du schon…“. Suboptimale Ergebnisse der nicht so sympathischen Mitarbeitenden produzieren eher Gedanken wie: „Na, ja war ja eh nicht zu erwarten…“.

Diese Gedankenwelt war Grundlage der Rosenthal-Experimente (auch Rosenthal-Jacobson-Experiment) auch „Pygmalion-Theorie“ genannt.

Die Rosenthal-Experimente wurden Mitte der 1960er Jahre in den USA, hauptsächlich von den Psychologen Robert Rosenthal und seiner Kollegin Lenore Jacobson, an Grundschulen durchgeführt, um den Pygmalion-Effekt (Erwartungshaltung beeinflusst Leistung) zu beweisen; sie zeigten, dass Lehrkräfte, denen zufällig „besonders begabte“ Schüler zugeteilt wurden, tatsächlich bessere Leistungen bei diesen Schülern hervorriefen, obwohl die Zuteilung willkürlich war.

Ablauf der Studie: Lehrern wurde fälschlicherweise mitgeteilt, dass bestimmte Schüler (die tatsächlich zufällig ausgewählt worden waren) aufgrund eines neuen Tests ein erhöhtes Lernpotential aufweisen würden.

Ergebnis: Nach acht Monaten zeigten genau diese Kinder tatsächlich eine signifikant bessere Leistung als ihre Mitschüler, allein weil die Lehrer sie unbewusst durch ihre positive Erwartungshaltung anders gefördert hatten. Sie behandelten diese Kinder anders (Aufmerksamkeit, Feedback, Aufgabenwahl, Fördermaßnahmen).

1968 wurden die Ergebnisse der Studie erstmals veröffentlicht in dem heute noch erhältlichen Buch „Pygmalion in the Classroom“. 

Die Pygamlion-Theorie wirkt auch im Führungsalltag. Daher sollten sich Führungskräfte bewusst machen, dass ihr Verhalten, ihre Aufmerksamkeit und ihre Erwartungen einen direkten Einfluss auf Motivation und Leistung der Mitarbeitenden haben. Sie sollten hohe, aber realistische Erwartungen formulieren und Vertrauen in die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden zeigen, um den positiven Pygmalion-Effekt zu nutzen. Eine reflektierte Führung vermeidet dabei vorschnelle Urteile und negative Zuschreibungen.

Wer seinen Mitarbeitenden etwas zutraut, überträgt Verantwortung, setzt anspruchsvolle Ziele und bietet gleichzeitig Unterstützung an. Diese Haltung stärkt das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden und motiviert sie, ihr Potenzial auszuschöpfen.

Umgekehrt können geringe oder negative Erwartungen dazu führen, dass Mitarbeitende weniger gefördert werden und ihr Potenzial nicht entfalten.

Führungskräfte sollten ihre Vorannahmen regelmäßig reflektieren. Eine Übung die hierbei hilft beschreibe ich als „Die Brille reinigen“. Hier ist die Aufforderung an die Führungskraft für einen definierten Zeitraum (eine Woche) ganz bewusst darauf zu achten, was Mitarbeitende die bei ihnen nicht „Top of the Hitparade“ sind gut machen.

Hierbei geht es nicht darum Lob zu verteilen, sondern um ein bewusstes Wahrnehmen guter Leistung (die bei nicht so sympathischen Mitarbeitenden schon mal untergehen kann).

Parallel dazu ist die Aufforderung für einen definierten Zeitraum (eine Woche) ganz bewusst darauf zu achten, was die Lieblingsmitarbeiter nicht ganz so gut machen.

Hierbei geht es nicht darum Kritik zu üben, sondern auch hier geht es um die bewusste Wahrnehmung der Leistung (da den Lieblingsmitarbeitern gerne etwas verziehen wird).

Die so sauber gewischte Brille fördert den fairen Umgang mit allen Mitarbeitenden und verhindert Bevorzugung oder Benachteiligung – und manchmal entstehen so überraschende Einsichten.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie sich zu Ihrer Führungssituation und zu Ihrem Umgang mit Ihren Mitarbeitenden austauschen möchten. Ich berate und unterstütze sie gerne und freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

* Der Begriff „Pygmalion“ stammt aus der griechischen Mythologie: Der Bildhauer Pygmalion verliebte sich in eine von ihm aus Elfenbein geschaffene Statue, die zum Leben erweckt wurde. Eine Form der selbsterfüllenden Prophezeiung.

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Wann bin ich eine gute Führungskraft?

Eine Frage die mir in Coachings oft gestellt wird: Wann bin ich eine gute Führungskraft und was sind wichtige Qualitäten einer guten Führungskraft?

👂 Oft unterschätzt: Zuhören und zwar ganz besonders aktiv Zuhören.

Wenn Führungskräfte in Gesprächen wirklich zuhören – nicht unterbrechen, nicht vorschnell bewerten, nicht sofort lösen wollen – entsteht mehr als nur ein gutes Gespräch.

✨ Die Wirkung auf Mitarbeitende:

  • Sie fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt
  • Vertrauen wächst
  • Motivation und Eigenverantwortung steigen
  • Konflikte werden früher sichtbar
  • Lösungen werden gemeinsam getragen

🔍 Wie aktives Zuhören konkret aussieht:

➡️ Nachfragen statt annehmen

„Habe ich Sie richtig verstanden, dass …?“

➡️ Gefühle spiegeln

„Das klingt, als würde Sie die Situation sehr belasten.“

➡️ Zusammenfassen

„Wenn ich es zusammenfasse, sind Ihnen vor allem zwei Punkte wichtig …“

➡️ Pausen zulassen

Stille aushalten, damit Gedanken zu Ende geführt werden können.

➡️ Nicht sofort bewerten oder lösen

„Was würden Sie sich in dieser Situation wünschen?“

➡️ Aufmerksamkeit zeigen

Blickkontakt, offene Haltung, keine Ablenkung durch Laptop oder Handy.

🔑 Aktives Zuhören heißt nicht, allem zuzustimmen.

Es heißt zu verstehen, bevor entschieden wird.

Gerade in Zeiten von Veränderung, Unsicherheit und hoher Arbeitsbelastung ist Zuhören kein „Soft Skill“, sondern ein klarer Erfolgsfaktor für Führung.

👉 Gute Führung beginnt mit einem offenen Ohr.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie besprechen möchten wie genau aktives Zuhören funktioniert und was Sie als Führungskraft tun können um von Ihren Mitarbeitenden als „gute Führungskraft“ wahrgenommen zu werden.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Delegieren lernen – Weniger Unterbrechungen, mehr Fokus

Kennen Sie die Situation, dass bei Ihnen scheinbar immer mehr Arbeit landet während Andere recht regelmäßig genüsslich in den Feierabend starten können? Ein Grund dafür könnte sein, dass Sie zu viele „Affenwanderungen“ zulassen.

Die Autoren Blanchard, Onken und Burrows beschreiben „Affenwanderungen“ in Ihrem erstmals 2002 im Rowohlt Verlag veröffentlichten Buch „Der Minuten Manager und der Klammer-Affe. Wie man lernt, sich nicht zuviel aufzuhalsen.“ Der Titel wird seither laufend aktualisiert.

Wenn es Ihnen auch hin und wieder passiert, dass ein Kollege / ein Mitarbeiter Sie mit einer Frage konfrontiert, bei der Ihnen durch den Kopf geht „diese Frage habe ich ihm doch schon mehrfach beantwortet“ oder „die Frage sollte sie sich selbst beantworten können“ dann ist es Zeit über „Affenwanderungen“ nachzudenken.

Beispiele für Fragen die eine Affenwanderung nach sich ziehen können sind:

„Wo finde ich denn… „ / „Wie geht denn …“ /“ Was mache ich denn in diesem Fall …“ / „Kannst Du mir sagen wo … wie … wann…“ / „Sag mir doch noch mal..“.

Wenn dann die Antwort nicht aus dem Hut gezogen werden kann ist eine häufige Reaktion, dass sich der so Angesprochene mit dem Hinweis verabschiedet „ich kümmere mich drum“. Und das obwohl die eigene To-Do Liste schon voll genug ist.

Wie können Sie eine „Affenwanderung“ verhindern?

Oncken und Wass vergleichen Projekte / Arbeitsthemen mit Affen, welche Mitarbeitenden zwecks Fütterung, Pflege, Aufzucht und ggf. zum Wiedereingliedern in die Wildnis anvertraut sind.

Jeder Mensch kann nur eine bestimmte Anzahl von Affen gut betreuen. Wenn die Affenherde zu groß wird, magern die einzelnen Affen ab, fallen ins Koma, und im schlimmsten Fall versterben sie.

Das Problem vieler ist, dass manche Affen von der Schulter des betreuenden Kollegen springen und sich unvermutet wieder im Stall eines anderen Kollegen befinden und von ihm/ihr gefüttert und gepflegt werden wollen – obwohl sie doch in einen ganz anderen Stall gehören. Die Herde des einen Kollegen wird immer größer, der Stall immer enger – und im Nebenstall langweilen sich die Affen und werden immer fetter. Also stellt sich die Frage: Welche Reaktion stellt sicher, dass der Affe seinem rechtmäßigen Besitzer erhalten bleibt?

Onckens Regeln für das Affen-Management

Führungskraft und Mitarbeitende sowie KollegInnen untereinander müssen solange miteinander sprechen, bis jeder Affe seine Grundausstattung hat:

Regel 1 – Definition: Die nächsten Schritte werden festgelegt

Regel 2 – Einen Besitzer: Der Affe wird einem Kollegen zugeteilt

Regel 3 – Versicherungspolicen: Das Risiko wird abgedeckt (entweder Vorschlagen und dann handeln oder Handeln und dann informieren)

Regel 4 – Futter und  Untersuchungstermine:  Zeit und Ort für eine Nachuntersuchung werden  bestimmt

Trotz dieser „Regeln“ kann es im Arbeitsalltag immer mal wieder zu einer Affenwanderung kommen – wie lässt sich diese verhindern?

Ein Tipp: Sobald Sie die im Beispiel genannten Fragen hören sollten Sie nicht nur den / die KollegIn vor sich sehen, sondern stellen Sie sich vor, dass diese/r KollegIn einen Affen auf seiner Schulter sitzen hat.

In dem Moment, in dem der Kollege die Frage stellt sollten Sie sehen, wie der Affe ein Beinchen hebt (nicht wie ein Hund, sondern um auf Ihre Schulter zu springen).

Nun liegt es an Ihnen … erlauben Sie den Sprung, nehmen den Affen mit und integrieren Sie diesen in den eh schon zu vollen Stall oder sorgen Sie durch Ihre Reaktion dafür, dass der Affe da bleibt wo er hingehört (auf der Schulter des Kollegen).

Dies erreichen Sie indem Sie sich die Antwort „ich kümmere mich darum“ verkneifen und eine Rückfrage stellen. Also z.B. „wie könntest Du Dir ein Vorgehen vorstellen“, „wo denkst Du könntest Du den Vorgang finden“.

Klingt unkollegial? Sollte es nicht, denn durch diese Art der Fragestellung unterstützen Sie die KollegInnen dabei selbstständig zu arbeiten und Sie selbst werden weniger häufig mit Fragen unterbrochen, die sich Kollegen selbst beantworten können bzw. die Sie schon mehrmals beantwortet haben – so haben Sie dann auch genügend Zeit um sich sorgsam um die eigenen Affen zu kümmern.

Sollten Sie Fragen zum „Affen-Management“ oder zu anderen Fragestellungen aus dem Bereich des Zeitmanagement und zu wirkungsvoller Delegation haben melden Sie sich gerne bei mir – und lassen Sie uns besprechen welche Vorgehensweisen Ihr Zeitmanagement und Ihre Arbeitsorganisation unterstützen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen