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Ungewollte Fluktuation vermeiden – ist das möglich?

Kennen Sie die Situation, dass neue Kolleg*innen nach kurzer Zeit das Handtuch schmeißen und das obwohl sie das Kompetenzprofil erfüllen und bis dahin gute Arbeit geleistet haben?

Gefühlt hat die Verweildauer bei einem Unternehmen in den letzten Jahren nachgelassen, laut IWD (Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft) befindet sich die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit hierzulande jedoch seit vielen Jahren auf einem gleichbleibend hohen Niveau. Konkret beträgt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in Deutschland 2019 knapp elf Jahre und lag damit auf fast demselben Niveau wie 25 Jahre zuvor.

Unterschiede gibt es bei der Unternehmensgröße: In Firmen mit weniger als 20 Mitarbeitern lag die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei rund acht Jahren. In Firmen mit mehr als 2.000 Angestellten waren es fast 13 Jahre.

Bei dieser guten Verweildauer gibt es „Ausreißer“. Siehe oben. Ohne Vorwarnung und ohne dass eine rote Lampe aufleuchtete kommt es vor, dass Mitarbeitende nach kurzer Zeit (oft kurz nach Ende der Probezeit) kündigen.  Wie kommt es dazu?

Der Spruch: „Mitarbeiter kündigen nicht einer Firma, sie kündigen dem Chef“ gibt eine Antwort auf die Frage. Führungsfehler lassen die besten Mitarbeiter kündigen. Gerade in den ersten Tagen und Wochen zeigt sich, ob sich Mitarbeiter im neuen Unternehmen zuhause fühlen und bereit sind in eine lange Zusammenarbeit zu investieren.

Für Führungskräfte heißt das, gerade in den ersten Tagen und Wochen in die Beziehungsarbeit zu investieren. Dabei geht es nicht darum, den Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und der beste Freund zu werden sondern darum herauszufinden, welche Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft hat und diesem die eigenen Erwartungen mitzuteilen.

Oft strapaziert doch immer noch zu wenig beachtet: Gegenseitiges Feedback zu Erwartungen um Missverständnisse zu vermeiden und eine konstruktive Kommunikation zu ermöglichen.

Meine Empfehlung: Setzten Sie sich möglichst früh (während der ersten Tage) mit dem Mitarbeiter zusammen und besprechen Sie ganz konkret:

  • Welche Erwartungen haben Sie (Mitarbeiter) an mich?
  • Welche Erwartungen denken Sie habe ich an Sie?

Dies ist der erste Teil des Gesprächs, der zweite Teil bezieht sich auf Ihre Erwartungen also auch hier konkret:

  • Welche Erwartungen habe ich (Führungskraft) an Sie (Ihren Mitarbeiter)?
  • Welche Erwartungen denke ich (Führungskraft), haben Sie (Mitarbeiter) an mich?

Hierbei geht es nicht darum, dass Menschen so sein wollten wie andere sie haben wollen, es geht darum abzuklären welche Voraussetzungen erfüllt sein sollten um die Basis für eine gute, langjährige Zusammenarbeit zu legen.

Der zweite Aspekt der zu ungewollten Kündigung führt liegt an der mangelhaften  „Willkommenskultur“. Neudeutsch fehlenden oder schlechten „Onboarding Prozessen“.

Für die meisten Menschen ist der erste Tag am neuen Arbeitsplatz zumindest mit einem kleinen Bauchkribbeln verbunden. Bei aller Vorfreude haben viele „Neue“ Fragen und Unsicherheiten hinsichtlich der Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen, dem Arbeitsplatz und wie dieser eingerichtet und eingebunden ist, zu am neuen Arbeitsplatz üblichen Riten und Ritualen, nicht zuletzt zu möglichen Fettnäpfen und generell besteht die Neugierde „wie werde ich wohl aufgenommen“?

Ein Blumenstrauß mit eigener Bürotasse und Willkommenskarte mit der Unterschrift aller Kollegen muss nicht sein (wäre jedoch schön), wichtig ist, dass der Neue spürt, dass man sich auf ihn freut und den Arbeitsplatz für ihn vorbereitet hat.

Dem Neuen für die ersten Tage einen Paten zur Seite zu stellen der ihm die Do’s und Dont’s vorstellt und so banale Dinge erklärt wie Kantine, Umkleide, Parkplatz / Fahrradhof, E-Mail Routinen, Teammeetings etc. und der dafür sorgt, dass Büroausstattung und Büromaterial zur Verfügung steht trägt ganz wesentlich dazu bei, dass die Frage von Nahestehenden „Na, wie war Dein erster Tag?“ positiv beantwortet wird und nicht zu einem gedehnten „na, ich weiss nicht …“ führt.

Porzellan am ersten Tag zerdeppert lässt sich danach nur noch schwer kitten und wenn noch nach Wochen die Frage lautet „wie macht Ihr das hier?“ (statt „wie machen wir das hier?“) dann ist zu befürchten, dass der Neuer schon wieder auf dem Absprung ist und dass sich die Drehtür mit kommenden und gehenden Neuen weiter dreht – mit allen damit verbundenen Kosten.

Wie sieht ein gelungener Onboarding Prozess aus?

Dieser Prozess beginnt mit der Vertragsunterzeichnung und endet frühestens nach Abschluss der Probezeit, spätestens nach circa einem Jahr. Hier Phasen eines erfolgreichen Onboarding:

1. Preboarding Phase: Maßnahmen vor Arbeitsantritt

Schon ab der Vertragsunterzeichnung sollten Arbeitgeber neuen Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass sie sich richtig entschieden haben und dass Sie sich auf deren Mitarbeit und Unterstützung freuen. Eine Begrüßungsmappe schon vor dem ersten Arbeitstag hilft ein positives Verhältnis aufzubauen. Diese könnte Firmeninfos, Organigramm, hilfreiche Kontakte enthalten. Ergänzend stimmt ein freundliches Willkommensschreiben mit einem Ablaufplan für den ersten Arbeitstag neue Mitarbeiter positiv auf das Unternehmen ein.

Auch Einladungen zu Schulungsmaßnahmen und Veranstaltungen, die vor dem eigentlichen Arbeitsantritt liegen sind gern gesehen, sofern zeitlich für den Neuen darstellbar

2. Begrüßungsphase: Erster Arbeitstag und die erste Woche positiv gestalten

Meist steht der neue Mitarbeiter an seinem ersten Arbeitstag unter Anspannung. Das Ziel sollte daher sein, dass er sich mit einem netten Empfang willkommen fühlt und einen positiven ersten Eindruck bekommt. Keinesfalls darf sich der neue Mitarbeiter am ersten Tag langweilen oder „fehl am Platz“ fühlen.

Nimmt sich die Führungskraft persönlich Zeit für ein Einführungsgespräch und um den Neuen den Kolleg*innen vorzustellen, zeigt dies dem Mitarbeiter Wertschätzung und gibt schon zu Beginn ein wichtiges Signal für die weitere Zusammenarbeit.

3. Probezeit: Fachliche Einarbeitung und soziale Integration

Die Begeisterung über den neuen Job gilt es in der Einarbeitungsphase aufrecht zu erhalten. Dies gelingt wenn er fachlich gut eingearbeitet und sozial in das Team eingebunden wird. Dabei ist ein vorab erstellter individueller Einarbeitungsplan in dem die Aufgaben, Projekte und Arbeitsziele des neuen Mitarbeiters aufgeführt sind hilfreich. Der Einarbeitungsplan hilft dem neuen Mitarbeiter, sich im neuen Job zu orientieren und erleichtert es auch dem Vorgesetzten, die Einarbeitungsfortschritte zu beobachten, zu dokumentieren und eventuelle Lücken zu identifizieren

In größeren Unternehmen können „Willkommenstage“ für neue Mitarbeiter hilfreich sein: So können alle Neulinge gleichzeitig das Unternehmen, die Abteilungen, Produkte und die Unternehmenskultur kennenlernen  und neue Mitarbeiter dabei unterstützen, sich gegenseitig zu vernetzen.

Weitere Argumente für ein gutes Onboarding: Es spricht sich herum. Dies sorgt dafür, dass weitere qualifizierte Fachkräfte ein gesteigertes Interesse am Unternehmen zeigen, da sie um die guten Verhältnisse wissen. Dies erfolgt beispielsweise durch Mundpropaganda der neuen Mitarbeiter, die ihren Freunden und Bekannten davon erzählen, wie wohl sie sich in ihrem neuen Job fühlen und wie gut man sich eingangs um sie gekümmert hat. Dadurch senken sich die Kosten für die weitere Suche von qualifizierten Fachkräften, da die Nachfrage automatisch gesteigert wird.

Fazit:

Gutes Onboarding sorgt nicht nur für ein gutes Arbeitsklima und somit einer erhöhten Produktivität der neuen Mitarbeiter, Unternehmen können mit strategischem Onboarding auch eine Menge Kosten sparen.

Durch einen gelungenen Onboarding Prozess fühlen sich neue Mitarbeiter schneller wohl im Unternehmen was dazu führt, dass sie von Anfang an stärker an das Unternehmen gebunden sind, die Kündigungsbereitschaft deutlich sinkt womit Kosten für Personalbeschaffung / Wiederbesetzung / Zeitaufwand der Personalabteilung und der Führungskräfte sinken.

Genug Gründe um im Unternehmen Onboarding Prozesse einzuführen. Sollten Sie hierzu Unterstützung wünschen berate ich Sie gerne und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Link Tipp: In einer Umfrage von Haufe vom Okt/Nov 2021 unter 363 HR Verantwortlichen und Führungskräften werden Potenziale beim Onboarding beschrieben und Ideen zur kontaktlosen Einarbeitung und Integration vorgestellt um neue Mitarbeiter*innen auch im Homeoffice und bei hybrider Zusammenarbeit wirkungsvoll zu integrieren.

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils  auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Denken – Fühlen – Handeln: Welchen Zusammenhang gibt es hierbei?

Im folgenden Text beschreibe ich den Zusammenhang zwischen unseren Gedanken und dem daraus resultierenden Gefühl. Dies als Anregung um auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu sein.

Der Zusammenhang zwischen Gedanken, Gefühlen und Handeln – das ABC-Modell nach Albert Ellis* als Hilfe zum Umgang mit schlechten Gefühlen.

Kein Mensch will sich schlecht fühlen und doch entstehen schlechte Gefühle ganz leicht – sie loszuwerden ist dann nicht ganz so leicht.

Hier bietet das ABC-Modell nach Ellis gute Anregungen.

Der Grundgedanke ist, dass unsere Gefühle nicht durch kritische Situationen sondern durch unsere Bewertung und Interpretation der Situation entstehen.

D.h.

  • Negative Gedanken bzw. die negative Bewertung einer Situation führen zu einem negativen Gefühl
  • Neutrale Gedanken bzw. die neutrale Bewertung einer Situation führen zu einem neutralen Gefühl
  • Positive Gedanken bzw. die positive Bewertung einer Situation führen zu einem positiven Gefühl

Hierbei geht es nicht darum sich eine schwierige Situation „schön zu reden“ sondern um den Versuch auch in schwierigen Situationen handlungsfähig zu sein.

Laut Ellis greift die Abfolge dass einem Ereignis ein Gefühl folgt zu kurz, und er beschreibt einen wichtigen Zwischenschritt:

Ereignis ⇒ Beurteilung ⇒ Gefühl

Bzw. A ⇒ B ⇒ C

Würde ein Ereignis direkt zu einem Gefühl führen, wäre das wie ein Reflex und man könnte wenig daran ändern. Wenn aber zwischen Ereignis und Gefühl eine Beurteilung stattfindet, gibt es einen wirksamen Ansatzpunkt – die bewusste oder unbewusste Umbeurteilung.

Wie kann mir dieses Denkmodell in schwierigen Situationen helfen?

Statt mich meinen Horrorszenarien hinzugeben (schlechte Gedanken führen zu einem schlechten Gefühl) kann ich einen Realitätscheck einpflegen und mich fragen, ob die Situation auch andere Deutungen erlaubt bzw. welche Ressourcen ich (schon) habe um mit der schwierigen Situation umgehen zu können. Damit verlasse ich das lähmende Angstgefühl und entwickle steuerbare Zukunftsszenarien.

Hier ein leicht nachvollziehbares Experiment zu dem Sie eine weitere Person benötigen:

Ihre Aufgabe ist es, einen Arm senkrecht vom Körper wegzustrecken und die Aufgabe der anderen Person ist es, Ihren Arm am Handgelenk druckvoll nach unten zu drücken.

Das in zwei Durchgängen.

Vor dem ersten Durchgang benutzen Sie eine positive Affirmation und sagen laut: „Ich kann das“ (meinem Arm Stabilität geben, die das Herunterdrücken erschwert).

Der zweite Durchgang wird eingeleitet durch die negative Affirmation: „Ich kann das nicht“.

In den meisten Fällen ist bei diesem Experiment ein deutlicher Unterschied zu spüren, in der Stabilität des ausgestreckten Arms.

D.h. Ihr positiver Gedanke bewirkt eine deutliche Stärkung und der negative Gedanke führt zu einer Schwächung.

Ein zweites Beispiel:

Nehmen Sie ein Blatt Papier und notieren Sie 3-5 Dinge die Sie:

  • Tun müssen („Ich muss…“)
  • Nicht können („Ich kann nicht…“)
  • Sich nicht trauen („Ich trau mich nicht…“)

Danach ändern Sie die Satzanfänge um:

  • Aus „Ich muss…“ wird „Ich will…“
  • Aus „Ich kann das nicht…“ wird „Ich will nicht…“
  • Aus „Ich traue mich nicht…“ wird „Ich würde gerne…“

Einige der so entstandenen neuen Sätze werden keinen Sinn ergeben und die streichen Sie bitte (so schreiben z.B. viele „ich muss sterben“ – Unfug, keiner will sterben also streichen Sie diesen Satz so er auf Ihrer Liste stehen sollte). Schauen Sie sich die verbleibenden Sätze an … viele haben durch die Änderung der Formulierung eine andere Bedeutung bekommen und wirken deutlich kraftvoller.

Ein weiteres Beispiel  für den negativen Gedankenkreis ist die meist bekannte Geschichte von dem Mann der einen Hammer ausleihen wollte. Hier kann man ebenfalls sehr schön das ABC-Modell in Aktion sehen:

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschließt unser Mann, hinüber zu gehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur so flüchtig. Vielleicht war er in Eile. Vielleicht hat er die Eile nur vorgetäuscht und er hat was gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts getan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht´s mir wirklich. –

Und so stürmt er hinüber, läutet, der Nachbar öffnet, doch bevor er „Guten Tag“ sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie ihren Hammer“.

Aus: Paul Watzlawick: Anleitung zum Unglücklich sein

Der Appell an dieser Stelle ist, statt festzuhängen in der Spirale der negativen Gedanken (ich kann das nicht) bewusst positive Gedanken zuzulassen (was davon kann ich (schon)?) um so in unterschiedlichen Situationen handlungsfähig/er zu sein.

Gern unterstütze ich Sie dabei, eigene negative Gedankenketten zu durchbrechen und das ABC-Modell für sich nutzbar zu machen.

Sprechen Sie mich gerne an.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

* Albert Ellis (* 27. September 1913 in Pittsburgh, Pennsylvania, USA; † 24. Juli 2007 in New York), US-amerikanischer Psychologe und Psychotherapeut

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Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Im folgenden Text beschreibe ich Zusammenhänge zwischen Motivation und Compliance Regeln und gebe eine Antwort auf die Frage: Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun?

Wenn Regeln nicht ohne Ansehen des Status für alle gelten, empfinden die Menschen in einer Organisation das als unfair. Dieses Gefühl von Ungerechtigkeit liefert die perfekte Legitimation für den eigenen Regelbruch, führt zu einem Verlust an Motivation sowie zu finanziellen Verlusten für das Unternehmen durch Schlechtleistung oder Nachlässigkeit.

„Der größte Lump im ganzen Land ist und bleibt der Denunziant“ – das formulierte Hoffmann von Fallersleben  Mitte des 19. Jahrhunderts. Seit damals hat sich der üble Beigeschmack, der dem Denunzianten anhaftet, nicht geändert.

Im Widerspruch dazu steht der gesellschaftliche Anspruch, dass Mitarbeitende von ihnen wahrgenommene Missstände aufdecken.

Sind das dann Denunzianten oder Whistleblower und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Im Folgenden dazu Hinweise und Anregungen.

Zum Rechtlichen:

Auf der rechtlichen Seite steht die EU-Whistleblowing Richtlinie deren Ziel es ist

•        Verstöße aufzudecken und zu unterbinden,

•        die Rechtsdurchsetzung zu verbessern, indem effektive, vertrauliche und sichere Meldekanäle eingerichtet und Hinweisgeber wirksam vor Repressalien geschützt werden,

•        dass Hinweisgeber weder zivil-, straf- oder verwaltungsrechtlich noch in Bezug auf ihre Beschäftigung haftbar gemacht werden können.

Um Hinweisgeber vor negativen Konsequenzen und Repressalien, wie beispielsweise einer Kündigung, Versetzung, Degradierung oder Einschüchterung zu schützen ist am 16. Dezember 2019 die EU-Direktive 2019/1937 zum Schutz von Hinweisgebern des EU-Parlaments in Kraft getreten.

Bis zum 17. Dezember 2021 sollten die Mitgliedstaaten die EU-Richtlinie zum Schutz von Personen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden (EU-Richtlinie 2019/1937 vom 23.10.2019, kurz „Whistleblower-Richtlinie“) in nationales Recht umsetzen. Bis dato ist diese Umsetzung in Deutschland nicht erfolgt.

Was soll Ziel der nationalen Richtlinie sein und was beinhaltet der Hinweisgeberschutz?

Kleine und große Unternehmen ab 50 Mitarbeitern, Einrichtungen des öffentlichen Sektors, Behörden sowie Gemeinden ab 10.000 Einwohnern sollen EU-weit künftig sichere interne Meldekanäle für Hinweisgeber bereitstellen. Für Unternehmen ab 250 Mitarbeitern gilt diese Pflicht bereits Ende 2021, für Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern gibt es eine Übergangsfrist von weiteren zwei Jahren.

Personen sollen Meldungen entweder online über eine Whistleblower Software, schriftlich über einen Briefkasten oder über den Postweg abgeben können und / oder mündlich per Whistleblower-Hotline oder ein Anrufbeantwortersystem. Geschützt werden nicht nur Mitarbeiter, die Missstände melden, sondern auch Bewerber, ehemalige Mitarbeiter, Unterstützer des Hinweisgebers oder Journalisten.

Der Hinweisgeberschutz bezieht sich auf das Melden von Missständen mit Bezug auf EU-Recht, wie etwa Steuerbetrug, Geldwäsche oder Delikte im Zusammenhang mit öffentlichen Aufträgen, Produkt- und Verkehrssicherheit, Umweltschutz, öffentlicher Gesundheit sowie Verbraucher- und Datenschutz.

Was brauchen Unternehmen um die Richtlinie umzusetzen?

Meldekanäle

Hinweisgeber sollen die Möglichkeit erhalten, Meldungen entweder schriftlich über ein Online-System, einen Briefkasten oder per Postweg abzugeben und / oder mündlich per Telefonhotline oder Anrufbeantwortersystem. Auf Verlangen des Hinweisgebers soll auch ein persönliches Treffen ermöglicht werden. Bei allen Meldewegen muss die Vertraulichkeit des Whistleblowers geschützt sein.

Datenschutz

Alle personenbezogenen Daten, sowohl die des Hinweisgebers als auch etwaiger beschuldigter Personen, dürfen nur DSGVO-konform verarbeitet werden.

Zuständigkeit im Unternehmen

Innerhalb des Unternehmens soll die „am besten geeignete“ Person zum Erhalt und Nachverfolgen der Meldungen bestimmt werden. Laut EU könnten das sein:

  • Compliance Officer, Personalleiter, Legal Counsel / Unternehmensjurist, Chief Financial Officer (CFO)/Finanzdirektor, Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung
  • Unternehmen können die Bearbeitung von Hinweisen auch auslagern, beispielsweise an einen Ombudsmann.

Bearbeitungsfristen

Innerhalb von sieben Tagen muss das Unternehmen dem Hinweisgeber bestätigen, dass seine Meldung eingegangen ist. Innerhalb von drei Monaten muss der Hinweisgeber über ergriffene Maßnahmen, den Stand der internen Ermittlung und deren Ergebnis informiert werden.

Informationspflicht

Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern Informationen über den unternehmensinternen Meldeprozess und über alternative Meldewege an die zuständigen Behörden bereitstellen. Diese Informationen müssen leicht verständlich und zugänglich sein, nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Zulieferer, Dienstleister und Geschäftspartner.

Datenaufbewahrung

Alle eingegangenen Meldungen müssen sicher aufbewahrt werden, damit sie gegebenenfalls als Beweismaterial verwendbar sind.

Ausnahmeregelungen

Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern können für Erhalt und Ermittlung von Hinweisen auf „gemeinsame Ressourcen“ (also einen gemeinsamen Hinweisgeberkanal) zurückgreifen, vorausgesetzt alle beschriebenen Pflichten werden eingehalten.

Sanktionen

In der EU-Richtlinie sind auch Sanktionen vorgesehen. So müssen Unternehmen, die das Melden von Missständen behindern oder zu behindern versuchen, mit Strafen rechnen. Gleiches gilt, wenn Unternehmen die Identität des Hinweisgebers nicht vertraulich behandeln. Ebenso sollen Vergeltungsmaßnahmen gegen Whistleblower geahndet werden. Wie hoch diese Sanktionen ausfallen werden, ist Sache der nationalen Gesetzgeber.

Was muss bei der Umsetzung beachtet werden?

  • Vertraulichkeit ist das A und O
  • Bei allen Meldekanälen muss die Vertraulichkeit der Identität des Whistleblowers gewahrt sein, damit dieser keinerlei Repressalien zu befürchten hat.

Interne oder externe Meldekanäle?

Falls keine internen Meldekanäle implementiert werden, haben Hinweisgeber laut EU-Richtlinie die Möglichkeit, eine externe Meldung an die zuständigen Behörden* weiterzugeben – mit unkalkulierbaren Risiken für die betroffenen Unternehmen.

Was passiert mit den Hinweisen?

Da alle Meldungen von Verstößen dokumentiert und Folgemaßnahmen ergriffen werden müssen, sollte jede Meldung abrufbar und für Compliance-Beauftragte leicht zu bearbeiten sein.

Frühzeitige Umsetzung

Die Implementierung kann je nach Größe und Komplexität der Organisationsstruktur einige Wochen bis Monate in Anspruch nehmen, auch in kleinen Unternehmen.

Fazit

Unternehmen tun gut daran schon jetzt ein Hinweisgebersystem aufzubauen, auch wenn die Umsetzung der EU-Richtlinie in Deutschland bis dato noch nicht erfolgt ist.

Schon jetzt können Mitarbeiter (und andere) eine externe Meldung an die zuständige Behörde weitergeben womit für das Unternehmen unkalkulierbare Risiken entstehen.

Den Mitarbeitenden eine externe – und damit unabhängige –  Person zu benennen, an die sie sich vertrauensvoll wenden können erzeugt Vertrauen in die Integrität des Unternehmens und unterstützt die Reputation – und dies nicht nur bei Mitarbeitenden sondern auch in der Außenwirkung.

Gerne unterstütze und berate ich Sie dabei, in Ihrem Unternehmen ein funktionierendes Hinweisgebersystem aufzubauen.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Vorgesehen ist, dass grundsätzlich eine zentrale externe Meldestelle auch beim Bundesdatenschutzbeauftragten angesiedelt sein soll, sofern nicht bereits anderweitige Stellen eingerichtet sind (bspw. Verstöße gegen Aktionärsrechte, Buchführungsregeln, etc. sind an die BaFin zu melden).

PS: Aus Gründen der Lesefreundlichkeit verzichte ich auf gegenderte Sprachformen. D.h. der Mitarbeiter kann immer auch die Mitarbeiterin sein und die Hinweisgeberin der Hinweisgeber (m/w/d)

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Mobbingprophylaxe als Unternehmensinvestition

Mobbing oder mobben sind Begriffe, die im engeren Sinne für Psychoterror durch Kolleg*innen oder Vorgesetzte am Arbeitsplatz stehen. Im weiteren Sinn bedeutet Mobbing, andere Menschen, in der Regel ständig bzw. wiederholt und regelmäßig, zu schikanieren, zu quälen und seelisch zu verletzen.

Etwa jeder siebte Berufstätige ist einer Umfrage* zu Folge am Arbeitsplatz ein Opfer von Mobbing geworden. Charakteristisch für Mobbing am Arbeitsplatz sind beispielsweise die Verbreitung falscher Tatsachen, die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, ständige Kritik an der Arbeit, soziale Isolation oder sogar die Androhung von Gewalt.

Einige Zahlen zum Thema „Mobbing“:

  • In Deutschland fühlen sich zwei bis drei von 100 Berufstätigen gemobbt.
  • Nahezu 99% der Menschen die Mobbing erleben, berichten, dass die Gemeinheiten sich auf ihr Arbeitsverhalten auswirken. Sie registrieren eine Beeinträchtigung ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit.
  • Fast die Hälfte aller Mobbingopfer erkrankt.
  • Viele Betroffene sind mehrere Wochen lang krankgeschrieben.
  • Einige sind sogar dauerhaft arbeitsunfähig.

Genug Gründe darüber nachzudenken im Unternehmen Beratungsstellen anzubieten, die es Betroffenen ermöglicht Lösungen für Konflikte und Mobbingkonstellationen zu finden.

Gerne unterstütze ich Sie dabei für Ihr Unternehmen passende Formate zu etablieren um so zu einem guten Arbeitsklima und hoher Arbeitszufriedenheit beizutragen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Quelle: https://de.statista.com/themen/132/mobbing/

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Umgang mit heiklen Führungssituationen – was mache ich wenn …?

In diesem Beitrag stelle ich die Methode der „kollegialen Beratung“ vor, als ein Werkzeug um in heiklen Führungssituationen Handlungsanregungen zu erhalten. Die Methode der kollegialen Beratung ermöglicht, konkrete Probleme und Praxisfälle mit Hilfe der Kollegen systematisch zu reflektieren und Lösungsoptionen für den Berufsalltag zu entwickeln.

Was bedeutet kollegiale Beratung?

Hierbei geht es nicht um eine firmeninterne Therapiesitzung, sondern kollegiale Beratung ist ein Ansatz für Mitarbeitende eines Unternehmens – meist Führungskräfte – um sich gegenseitig zu schwierigen Situationen aus dem Berufsalltag auszutauschen / sich zu beraten. Noch gilt kollegiale Beratung als eine eher ungewöhnliche Maßnahme, die von den Teilnehmenden weit gehend selber organisiert und mit Themen aus dem Berufsalltag gefüllt wird.

Häufig geht es darum Lösungen für problematische Situationen mit Mitarbeitern oder Kunden zu entwickeln.

Voraussetzungen für kollegiale Beratung sind …

Vertrauen: Teilnehmer, die sich vertrauen, können miteinander offener sprechen.

Vertraulichkeit: Verschwiegenheit über Inhalt und Abläufe nach außen hin.

Unterstützung: Das Bemühen um Unterstützung für die übrigen Teil-nehmer.

Wertschätzung: Wechselseitige Wertschätzung fördert Offenheit.

Unter den Teilnehmenden sollte es keine größeren internen Spannungen oder Konflikte geben. Andernfalls fehlt das Vertrauen darin, eigene Fälle offen darzustellen und gemeinsam konstruktiv Ideen zu produzieren. Gegebenenfalls sollte das Team Konflikte zunächst mit einem Berater bereinigen.

Die Methode der kollegialen Beratung ermöglicht, konkrete Probleme und Praxisfälle mit Hilfe der Kollegen systematisch zu reflektieren und Lösungsoptionen für den Berufsalltag zu entwickeln.

Wie ist der Ablauf einer kollegialen Beratung?

Nach einer vorgegebenen Gesprächsstruktur beraten sich die Teilnehmer wechselseitig zu beruflichen Fragen und Schlüsselthemen und entwickeln gemeinsam Lösungen.

Eine Gruppengröße von 6 – 9 ist ideal um in einem festgelegten Zeitraum (2 bis max. 3 Stunden) „Fälle“ zu beraten.

Ein Durchgang dauert etwa eine halbe bis ganze Stunde, so dass in zwei bis drei Stunden mehrere Fälle bearbeitet werden können.

Welche Fälle / Themen können das sein?

Alle Themen aus dem Arbeitsalltag zu denen eine Fremdsicht hilfreich wäre und zu denen der „Fallgeber“ Handlungsalternativen sucht.

Beispiele für Praxisfragen und Fälle:

  • „Einer meiner Mitarbeiter lässt in letzter Zeit deutlich in seiner Leistung nach. Wie kann ich mit ihm darüber ins Gespräch kommen?“
  • „Ich stehe als Projektleiter am Anfang eines neuen Projektes. Wie kann ich den Auftakt so gestalten, dass sich alle wirklich engagieren?“
  • „Ich habe einen neuen Mitarbeiter bekommen. Er tut sich schwer, sich ins Team zu integrieren und steht abseits. Was kann ich tun, damit er vom Team akzeptiert wird?“

Hier wird nicht unterstellt, dass der Fallgeber nicht selbst schon einiges an Lösungsideen und Vorgehensweisen im Repertoire hat – hilfreich ist der Austausch mit (Führungs-)Kollegen und nicht zu unterschätzen ist der Nebenaspekt des so (enger) geknüpften kollegialen Netzwerks, und …. das Rad muss nicht immer neu erfunden werden und auch wenn ich mich durch Kollegen in meinem Verhalten bestätigt höre hilft mir dies schwierige Situationen mit größerer Sicherheit zu meistern.

Wie kommt die kollegiale Beratung ins Laufen?

Ein Teilnehmer übernimmt die Rolle als Moderator, begleitet die Gruppe durch das Beratungsgespräch und aktiviert dabei die Erfahrungen und Ideen der übrigen Teilnehmer.

Unter Anleitung des Moderators beraten somit alle Teilnehmer den Fall und suchen nach Anregungen und Lösungsideen, die den Fallgeber weiterbringen sollen.

Das Besondere: Nach der Schilderung des Falles und der Formulierung der Schlüsselfrage zieht sich der Fallgeber zurück und beteiligt sich nicht mehr an der Diskussion. Er hört zu, notiert Anregungen und ggf. Bestätigungen.

Wichtige Rollen in der kollegialen Beratung

Die Teilnehmer wechseln sich mit den folgenden Rollen ab. Auf diese Weise können sie ihre Praxisfälle in der Gruppe lösen und sich zusätzlich in Beratungskompetenzen üben und weiterbilden.

Fallerzähler

Der Fallerzähler bringt ein Schlüsselthema, eine Situation oder einen Fall in die Runde ein. Er gibt die seiner Ansicht nach wichtigen Informationen, formuliert eine Schlüsselfrage und schlägt eventuell auch eine Methode zur Bearbeitung der Fragestellung vor.

Moderator

Der Moderator leitet die Gruppe durch die Phasen der kollegialen Beratung an. In der Phase des Spontanberichtes unterstützt er den Fallerzähler durch klärende Fragen darin, sein Thema zu entfalten. Der Moderator achtet darauf, dass die Autonomie des Fallerzählers gewahrt bleibt und die übrigen Teilnehmer respektvoll mit ihm umgehen.

Berater

Die übrigen Teilnehmer nehmen die Rolle der Berater ein. Sie lassen sich durch den Moderator für die Dauer der kollegialen Beratung anleiten. Sie hören dem Fallerzähler aufmerksam zu, stellen an der passenden Stelle Verständnisfragen und geben in der Beratungsphase ihre Ideen und Perspektiven.

Ablauf der Beratung

Die Berater unterstützen den Fallerzähler zu seiner Schlüsselfrage. Ein „Sekretär“ notiert die Beiträge der Berater mit. Damit kann der Fallerzähler sich auf deren Inhalte konzentrieren.

Der Fallerzähler hört in dieser Phase nur zu und lässt die Ideen der Berater auf sich wirken.

Der Moderator wacht über die Einhaltung des Zeitrahmens von etwa 10 Minuten. Im Sinne des Fallerzählers achtet er darauf, dass die Berater nur einen Beitrag pro Wortmeldung abgeben und die Beiträge nicht zu schnell hintereinander erfolgen.

Abschluss

Der Moderator wendet sich dem Fallerzähler zu und fragt ihn, welche Ideen der Berater er bedenkenswert und hilfreich in Bezug auf seine Schlüsselfrage findet.

Der Fallerzähler nimmt Stellung zu den aus seiner Sicht hilfreichen Anregungen und bedankt sich abschließend für die Unterstützung durch die Berater.

Der Moderator kann sich am Ende noch ein Feedback für die Art seiner Moderation einholen.

Damit endet ein Zyklus der kollegialen Beratung, und die Gruppe kann mit einem weiteren Fall fortfahren.

Fazit

Wenn die Methode der kollegialen Beratung noch nicht bekannt ist, ist es hilfreich die erste Sitzung durch einen Coach begleiten zu lassen. So kann der Ablauf gelernt und geübt werden und eine erste Sitzung kann moderiert werden.

Danach sollte es laufen und die Kollegen planen die Sitzungen eigenständig. Alle Rollen der kollegialen Beratung wechseln je Fallberatung, es gibt keine festen Rollenverteilungen unter den Teilnehmenden. Es gibt keinen Berater oder Experten von außen, der in die Gruppe kommt. Das macht das Kollegiale an der kollegialen Beratung aus.

Sie sind daran interessiert kollegiale Beratungen in Ihrem Unternehmen einzuführen? Gerne unterstütze  ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Aus Gründender Lesefreundlichkeit verzichte ich auf gegenderte Sprachformen. Die Chefin kann immer auch der Chef sein und der Mitarbeiter die Mitarbeiterin (m/w/d)

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Sonderformen eines Coachings: Hier „3-Sprung-Coaching“

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.

Die Dauer eines Coachings ist abhängig von der Ausgangssituation und dem angestrebten Ziel.

Wie im therapeutischen Bereich – in dem zwischen Kurzzeittherapie und Langzeitbehandlung unterschieden wird – ist es auch im Coaching möglich für ausgewählte Situationen durch ein Impuls- oder 3-Sprung-Coaching gute Ergebnisse zu erzielen.

Was heißt 3-Sprung-Coaching und für welche Situationen ist ein 3-Sprung-Coaching die passende Intervention?

3-Sprung-Coaching hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es nicht darum geht, Probleme der Vergangenheit aufzuarbeiten, sondern wenn es darum geht, den Coachee dabei zu unterstützen, um – im 1. Schritt / Sprung – durch eine Bestandsaufnahme eigene Stärken und Vermeidungsbereiche zu ausgewählten Gebieten / Themen zu  erkennen und in weiteren zwei Sitzungen / Sprüngen eigene Stärken deutlicher ins Verhaltensrepertoire aufzunehmen sowie weitere Vorgehensweisen auf Praktikabilität zu überprüfen.

Drei-Sprung-Coaching ist  lösungsfokussiert und zukunftsorientiert und unterstützt den Coachee dabei, zum einen mehr über die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere zu erfahren und um zum anderen Handlungsalternativen für  heikle Situationen am Arbeitsplatz und im Team zu entwickeln.

Themenabhängig sind diverse Instrumente Bestandteil eines 3-Sprung-Coachings, z.B.

  • Analyse des eigenen Arbeitsstils und Instrumente zum Umgang mit Zeitfressern / Zeitmanagement / Büroorganisation
  • Selbstbild/Fremdbildabgleich um zu erfahren, wie der Coachee und

sein Verhalten auf andere wirkt und wie er von anderen wahrgenommen wird

  • Persönlichkeitsprofil inklusive Auswertung und Anregungen zum bewussteren Umgang mit eigenen Stärken / Vermeidungsbereichen sowie  Hinweisen / Tipps und Hilfen für ein gesteigertes Verständnis für die Andersartigkeit anderer
  • Teamrollenprofil zur besseren Einschätzung der eigenen Rolle im Team und der Wahrnehmung anderer
  • Instrumente, um eigene Glaubenssätze und innere Antreiber kennenzulernen, die den persönlichen Arbeits- /Lebensstil prägen
  • Anregungen, Tipps und Hilfen zur Steigerung der eigenen Wirkung

auf andere (z.B. bei Präsentationen, Vorträgen und in Gesprächen)

Zwischen den  Terminen erhalten die Coachees begleitende Texte und auf den nächsten Termin vorbereitende Materialien und themenabhängig erhalten sie am Ende des 3-Sprung-Coachings eine DVD mit persönlichem Videofeedback zu im Coaching vorgestellten Präsentationen / Gesprächssituationen.

Im Fall das Coaching durch die Führungskraft des Coachee initiert wird, findet in der Regel vor dem ersten der drei Termine ein Klärungsgespräch / Telefonat mit der Führungskraft des Coachee statt, häufig zu Dritt (Führungskraft, Coachee, Coach), um die Erwartungen kennenzulernen, welche die Führungskraft  an das Coaching hat und um zu erfahren, wodurch die Führungskraft  – nach dem Coaching – feststellen würde, dass das Coaching erfolgreich war.

Diese Erwartungen werden mit dem Coachee besprochen und im Fall das Auftaktgespräch mit der Führungskraft ohne den Coachee stattfand ist auch mit  dem Coachee ein erstes Kennenlernen via Telefon hilfreich – um so dann im ersten Termin gleich gut „ins Arbeiten“ zu kommen.

Passt diese Vorgehensweise zu aktuellen Anliegen in Ihrem Unternehmen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Coaching Anlässe: Führungsfallen – Der Pygmalion-Effekt in der Führungsarbeit

„Gleich und gleich gesellt sich gerne“ – oder „Gegensätze ziehen sich an“ … welcher Gedanke herrscht vor, wenn es darum geht eine Position neu zu besetzten?

Es ist menschlich und nachvollziehbar sich lieber mit Menschen zu umgeben, mit denen man auf einer Wellenlänge schwingt. Das Problem hierbei ist, dass dadurch andere Töne nicht wahrgenommen und so Chancen vertan werden können.

Keine Führungskraft ist aufgefordert Mitarbeiter zu rekrutieren die ihnen unsympathisch sind. Sympathie ist ein Schmierstoff im Unternehmen, der Kommunikation reibungsloser funktionieren lässt. Bei zu viel Schmierstoff besteht allerdings die Gefahr, darauf auszurutschen – oder weniger blumig: Wenn keine neuen Ideen und Anregungen eingebracht werden hat Neues keine Chance und ohne Neues besteht die Gefahr, dass das Alte irgendwann nicht mehr passt.

Anders gefragt: Was bringt ein Team eher voran – die gleiche Meinung / Vorgehensweise zehnmal dupliziert oder eine Meinungsvielfalt? Letzteres mag anstrengend sein, ohne andere / neue Meinungen besteht die Gefahr, dass ein Team stagniert, Risiken nicht erkannt, Chancen verpasst werden.

Um Vielfalt im Team nutzbar zu machen ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Persönlichkeiten bewusst zu werden, um so Verständnis für die Andersartigkeit des Anderen zu fördern. Hierzu liefert Dr. Meredith R. Belbin mit seinen Teamrollenprofilen interessante Anregungen und eine gute Teamübung. Siehe: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles

Eine weitere Anregung ist „die eigene Brille immer mal wieder zu säubern“. Damit ist gemeint, dass Führungskräfte, in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern deren Sympathiepunkte nicht im oberen Ende der Skala zu finden sind, für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf achten, was diese Mitarbeiter gut machen. Warum? Hmh … häufig ist der Fokus von Führungskräften in der Zusammenarbeit mit den weniger „geliebten“ Mitarbeitern auf deren Schlechtleistung und wenn dem Mitarbeiter einmal etwas gelingt kann der Gedanke kommen „Eintagsfliege“. Das kann stimmen, sich selbst zu überprüfen kann jedoch interessante Eindrücke ermöglichen.

Parallel dazu ist die Aufforderung bei den „geliebten“ Mitarbeitern für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf zu achten, was diesen Mitarbeitern nicht so gut gelingt. Hier geht es nicht um Kritik sondern auch hier geht es um das Schärfen der eigenen Wahrnehmung. Wenn ein „geliebter“ Mitarbeiter etwas schlecht macht ist ein häufiger Gedanke „Ausrutscher“. Auch das kann stimmen und auch hier geht es um die Objektivierung möglicherweise festgefahrener Einschätzungen.

Dieses Phänomen ist in der Literatur als „Pygmalion-Effekt“ bekannt und entstammt der griechischen Mythologie (Ein Bildhauer verliebt sich in die selbst erschaffene Statue und diese wird zum Leben erweckt). Der „Pygmalion-Effekt“ im Führungsalltag besagt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht neutral /objektiv wahrnehmen. Vielmehr haben sie gewisse Erwartungen in Bezug auf deren Verhalten und deren Erfolge bzw. Misserfolge und diese Erwartungen können sich tatsächlich auf die Leistungen und Entwicklungen der Mitarbeiter auswirken. Es handelt sich dabei um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Bekannt wurde das Phänomen durch Untersuchungen der  Sozialpsychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobson. Die Ergebnisse der Untersuchungen waren die Sensation der späten Sechzigerjahre und lösten heftige Kontroversen aus.

Im Rahmen eines Experiments wurde eine Reihe von Grundschulkindern zufällig ausgewählt und deren Lehrkräften wurde mitgeteilt, dass sich diese Kinder im Verlauf des nächsten Jahres intellektuell hervorragend entwickeln würden. Ein Jahr später schnitten die zufällig benannten Kinder bei einem Intelligenztest tatsächlich besser ab als zu Beginn des Experiments.

Warum war das so? Videoanalysen zeigten, dass Lehrer die „intelligenten“ Schüler mehr anlächelten, mehr Augenkontakt hatten und ihre Kommentare mehr lobten. Dieses meist unbewusste Verhalten beeinflusste die tatsächlichen Leistungen der Betroffenen. Dies selbst dann, wenn die Schüler von den Erwartungen nichts wussten und die Lehrer glaubten, sich neutral zu verhalten (vgl. Freimuth und Haritz, 2009). In späteren Studien wurden diese Ergebnisse mehrfach bestätigt.

Warum soll es Führungskräften hier anders gehen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und die Stärken und Vermeidungsbereiche Ihres Teams herauszuarbeiten.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).

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Zurück aus dem Home-Office – Weiter wie vorher oder werden die Karten neu gemischt?

-Ein Plädoyer für eine Standortbestimmung mit Rückblick und Ausblick-

Nachdem wir uns derzeit über sinkende Inzidenzen freuen dürfen steht in vielen Firmen an, Mitarbeitende (unter Beachtung aktueller Hygienevorschriften) wieder am Arbeitsplatz zu begrüßen und das Arbeiten vom Home-Office zurückzuschrauben bzw. hybride Arbeitsformen zu installieren.

Was bedeutet das für den Arbeitsalltag – übergangslos zurück in vor-Corona Strukturen?

Vieles hat sich verändert und selbst Bereiche in denen die Skepsis  gegenüber Arbeiten vom Home-Office groß war haben mittlerweile –meist gute – Erfahrungen mit dieser Arbeitsform gemacht.

Nachdem Kontaktbeschränkungen gelockert wurden und die Ansteckungsgefahr nicht mehr ganz so groß ist steht die Überlegung an Arbeiten vom Home-Office zu reduzieren und wieder mehr Präsenz zu wagen.

Das heißt, dass sich Kolleg*innen wieder persönlich sehen werden, deren Kontakte in den zurückliegenden Monaten auf Videoplattformen und Telefonkonferenzen beschränkt war. Man trifft sich wieder im Büro – und damit trifft man auch die alten Konflikte wieder die während Corona keine Rolle spielten. Wer kennt sie nicht, die Ärgernisse darüber, dass sich nicht jede/r an Absprachen hält die es z.B. bezüglich der Reinigung der Teamküche, der letzten Tasse Kaffee aus der gemeinsamen Kaffeemaschine, dem Auffüllen von Papier im gemeinsam genutzten Drucker gibt?

Auch Arbeitsthemen waren während der Home Office Zeit häufig anders verteilt und nun steht eine Rück- oder Neuverteilung an.

Ein übergangsloses „Schön, dass Du / Ihr wieder da seid“ genügt nicht.

Hilfreich ist ein gemeinsamer Rückblick und als Kick-Off in die Normalität zu fragen wie jede/r die zurückliegende Zeit erlebt hat, welche guten Erfahrungen erhalten bleiben sollten und welche Schwierigkeiten zu beklagen waren – die jetzt hoffentlich ein Ende finden werden.

Arbeitsthemen ließen sich im Home Office meist relativ nahtlos weiter betreuen, Beziehungsthemen lagen jedoch oft auf Eis. Und es sind die Beziehungsthemen, die den Schmierstoff für ein gutes Miteinander liefern. Wie heißt es so schön: “Sache geht nicht ohne Beziehung“.

Auch Spielregeln für das Miteinander lagen oft auf Eis – war doch das Miteinander eher reduziert auf distanzierte Social Media Kanäle.

Ein Team kommt wieder zusammen – da passt es, das Zusammenkommen wertschätzend zu würdigen und an vormals funktionierende Spielregeln zu erinnern bzw. Spielregeln neu zu verabreden.

Eine wichtige neue Spielregel dürfte die Frage nach dem zukünftigen Umgang mit Home-Office Möglichkeiten sein. Während viele Mitarbeitende die Flexibilität des Home-Office schätzen gelernt haben und gerne beibehalten möchten sind andere froh über das Ende der kollegialen Isolation.

Wer, wann, in welchem Rahmen und mit welchem Umfang weiterhin Home-Office Möglichkeiten nutzt und wann gemeinsame Präsenzphasen stattfinden sollten ist eine der Fragen die zu klären ist um hier keine neuen Konfliktfelder entstehen zu lassen.

Die Frage nach anstehenden Herausforderungen und Anforderungen, möglicherweise verbunden mit einer Neujustierung individueller Aufgaben- und Themengebiete, sollte beantwortet werden – um dann gemeinsam in die Zukunft zu starten – mit neuer Kraft, viel guter Laune und voller Elan.

… und wenn Sie Fragen haben, zu möglichen Teammoderationen und zu in Teams häufig vorhandenen Fettnäpfen und Stolpersteinen – und wie diese umgangen bzw. ausgeräumt werden können – dann freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Elemente des Coachings

Eine oft gestellte Frage: „Was passiert eigentlich in einem Coaching und womit muss ich als Coachee rechnen?“

Wenn auch Sie diese Frage haben, dann hier einige Antworten bzw. Anregungen:

In erster Linie: Freuen Sie sich in Ihrem Coaching auf einen wertschätzenden Dialog in dem es vor allem auf Ihre Gedanken und Antworten zu Ihrer Situation ankommt … so  erlangen Sie eine größere Klarheit und können Handlungsalternativen durchdenken um so zu stimmigen Ergebnissen / Lösungen zu kommen.

„Fragen statt sagen“ ist ein bekanntes Prinzip. Im Coaching kommen Fragen eine besondere Bedeutung zu. Die Antworten des Coachee haben eine deutliche höhere Überzeugungskraft als der Rat oder die Antwort des Coaches.

Schon Konfuzius (551 v. Chr. †479 v. Chr.  Chinesischer Philosoph) wies darauf hin:

„Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag.Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“

Mit welchen Fragen können Sie im Coaching rechnen?

(Welche Fragen können Sie sich auch immer wieder selbst stellen, wenn Sie sich in herausfordernden Situationen befinden?

  1. Hypothetische Fragen

„Angenommen, Sie könnten in Ihrer Behörde / Firma / Einrichtung etc. völlig frei handeln und bestimmen – was würden Sie tun?“

Ziel: Einführung neuer Ideen und Sichtweisen oder alternativer Verhaltensweisen, Erweiterung des Handlungsspielraums.

  1. Zirkuläre Fragen

„Wie glauben Sie, sehen die Kollegen x, y, z die momentane Situation? Was würde ein Beobachter zu Ihrer derzeitigen Zusammenarbeit sagen?“

Ziel: Einführung der Außenperspektive, Einführung neuer Sichtweisen, Verständnis für andere wecken.

  1. Fragen nach Ausnahmen

„Wann ging es Ihnen während des Veränderungsprozesses gut? Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit?“

Ziel: Die Opferrolle des Coachee dekonstruieren, auf Lösungen statt Probleme fokussieren. Auf positive Gefühlserlebnisse fokussieren.

  1. Lösungsorientiert vorgehen – statt auf das Problem zu schauen

„Woran werden Sie merken, dass Ihr Problem gelöst ist? Was werden Sie dann tun, was Sie jetzt (noch) nicht tun? Was ist/wäre dann anders?“


Ziel: Statt Vergangenem nachzutrauern hilft der Blick aus der Gegenwart in die Zukunft. Die Vergangenheit ist nicht zu ändern, jedoch haben heute getroffene Entscheidungen einen Einfluss auf das Morgen.

  1. Paraphrasieren – einander richtig verstehen

„Sie meinen also, dass…       
Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann…“


Ziel: Durch Zusammenfassen des Gehörten sicherstellen, dass ich das Gegenüber verstanden habe.

Denn „Gesagt ist nicht gehört – gehört ist nicht verstanden – verstanden ist nicht einverstanden“.

Zusammenfassung:

Bei allen Fragen liegt es an dem Coachee (seine) Antworten zu reflektieren und daraus resultierende Handlungsanregungen in sein Verhaltensrepertoire zu übernehmen.

Diese Handlungsanregungen vergrößern die Werkzeugkiste – denn:

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ (Paul Watzlawick)

Sie haben Lust auf ein Coaching bekommen und möchten mehr erfahren? Dann freue ich mich auf Ihr Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: „Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer (m/w/d) gemeint, auch wenn explizit nur eines der Geschlechter angesprochen wird.“