Kategorie: Kommunikation

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Was bedeutet „Führung“ und was ist „mein persönlicher Führungsstil“?

Führen heißt Einflussnahme in sozialen Situationen

Genauer gesagt: Ein Führungsstil ist die Art und Weise, wie eine Führungskraft mit den Mitarbeitenden interagiert. Er umfasst die verbale und non-verbale Kommunikation, die Entscheidungen, die Regeln und Vorgaben.

Gibt es einen „richtigen“ Führungsstil?

Menschen sind unterschiedlich, daher wäre es unpassend alle Menschen gleich zu behandeln. Was Person A als inspirierend empfindet mag von Person B als unangemessen empfunden werden. Menschen gleich zu behandeln hat nichts mit Fairness zu tun, eher mit Gleichmacherei – und damit ist niemandem gedient.

Führungskräfte sollten ihre Mitarbeitenden so gut kennen, dass sie deren Bedürfnisse gut einschätzen können und sie sollten ein Führungsverhalten zeigen, das flexibel auf das jeweilige Gegenüber und die Situation reagiert und somit auch auf die gerade aktuellen Herausforderungen. Das heißt, dass manche Situationen ein eher enges Führen erfordern – wenn z.B. ein Mitarbeiter eine Aufgabe erstmals übernimmt und noch wenig Erfahrung zum Thema hat – und in manchen Situationen – wenn erfahrene Mitarbeitende „mehr vom gleichen“ übernehmen – kann und sollte es sich die Führungskraft leisten, sich stark zurückzunehmen.

Der Führungsstil der diese Balance zwischen enger (dirigierender Führungsstil) und loser (unterstützender Führungsstil) Führung beschreibt ist alt, deswegen jedoch kein alter Hut.

Schon 1968 veröffentlichten die US Forscher Paul Hersey und Ken Blanchard das Model des „situativen Führens“. Hierin stellten sie heraus, dass es zu den edelsten Aufgaben von Führungskräften gehört, ihre Mitarbeitenden gemäß der individuellen „Entwicklungsstufe“ situationsvariabel zu fördern. Seither wird das Model ständig weiterentwickelt und in den letzten Jahren gab es regelmäßig aktualisierte Veröffentlichungen.

Als Situationsvariable werden die Fähigkeit der Mitarbeitenden bezüglich der zu realisierenden Aufgabe, d.h. das Maß an Fachwissen, Fertigkeiten und Erfahrung, sowie die Bereitschaft bzw. Motivation zur Aufgabenrealisierung bezeichnet.

Hier zugeordnet sind 4 Entwicklungsstufen:

Entwicklungsstufe 1 (E1): Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2 (E2): Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3 (E3): Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4 (E4): Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

E 1 = Wenn Mitarbeitende eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe meist mit Begeisterung und einem großen (Lern-)Eifer an.

E 2 = Oft stellt sich kurz nach der Übernahme der (neuen) Aufgabe eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als gedacht erweist. Die hieraus resultierende Ernüchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements.

E 3 = Trotzdem arbeiten die Mitarbeitenden weiter und entwickeln so allmählich ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: „Kann ich das wirklich alleine?“. So schwankend wie ihre Gefühle ist dann ihr Engagement.

E 4 = Je häufiger die Mitarbeitenden die Aufgabe mit Erfolg gelöst haben, umso grösser wird ihre Sicherheit. Sie entwickeln sich also zu „Profis“, die die Aufgabe routiniert lösen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss.

Bei den vier Entwicklungsstufen gilt zu beachten, dass sie sich stets nur auf eine Aufgabe beziehen. Bei jedem Mitarbeitenden sind die Kompetenz und das Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Also ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Diese gilt gerade in Zeiten in denen die Teams immer heterogener werden.

Den vier Entwicklungsstufen werden vier Führungsstile (Verhaltenstypen) zugeordnet:

Führungsstil 1 – Anweisen/Anleiten: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

Führungsstil 2 – Trainieren: Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten charakterisiert. Die Führungskraft erläutert Entscheidungen, erfragt Vorschläge, lobt Vorgehensweisen, selbst wenn diese nur teilweise richtig sind, und gibt genaue Anleitungen. Vorschläge zum Vorgehen der Mitarbeitenden sind zwar erwünscht, finale Entscheidungen trifft jedoch weiterhin die Führungskraft.

Führungsstil 3 – Coachen: Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Engagements der Mitarbeitenden ab. Führungskräfte, die diesen Stil praktizieren, hören unter anderem ihren Mitarbeitenden zu und ermutigen diese, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Problemlösungen zu entwerfen.

Führungsstil 4 – Delegieren: Dieser Führungsstil ist durch ein wenig unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten geprägt. Die Führungskraft lässt die Mitarbeitenden eigenständig handeln und sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei bestimmt die Führungskraft jedoch weiterhin, im Idealfall im Dialog mit den Mitarbeitenden, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht.

Führungsstil 1 und Führungsstil 2 sind sehr zeitaufwendige Führungsstile – jedoch in manchen Situationen / bei manchen Aufgaben absolut notwendig … und zu früh in Stil 3 oder 4 zu wechseln wäre unter dem Strich noch zeitaufwendiger (und dazu demotivierend), dann nämlich, wenn Mitarbeitende eine Aufgabe (durch zu wenig fachliche Unterstützung und zu wenig Ermutigung) suboptimal oder gar nicht ausführen können, es zu Fehlern kommt und die Führungskraft korrigierend eingreifen muss.

Auf der anderen Seite ist es ebenso demotivierend (und lähmt die fachliche Weiterentwicklung), wenn eine Mitarbeiterin schon mehrere Projekte geplant und gemanagt hat und die Führungskraft trotzdem weiterhin zu viele Arbeitsschritte vorgibt.  

Das heißt, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu der Entwicklung der jeweiligen Mitarbeitenden und der jeweiligen Situation anpassen müssen. Hierzu braucht es einen offenen Dialog in dem Mitarbeitende ihre Wünsche und Bedürfnisse frei äußern können. Sonst besteht die Gefahr, dass sich (gerade junge) Mitarbeitende nicht wertgeschätzt fühlen und die gewünschte Entwicklung nicht stattfindet – zumindest nicht im eigenen Unternehmen – denn bei zu hoher Demotivation ist die Abwanderung nur einen Schritt entfernt.

Sie sind daran interessiert Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und Handlungsalternativen / Verhaltensvarianten für Ihren Führungsalltag zu durchdenken? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Saßen Sie schon einmal in einem 1958er Buick auf dem Weg nach Abilene?

Das Abilene-Paradox: Ein Beispiel für vorprogrammierte Missverständnisse in der Kommunikation

Das Abilene-Paradox wurde veröffentlicht 1988 von Jerry B. Harvey (Professor der George Washington University, 1935-2015) in einem Artikel zu „The Abilene Paradox and other Meditations on Management“.

Das Abilene-Paradox ist eine Theorie, die besagt, dass manche Entscheidungen, die auf Konsens zu basieren scheinen, in Wirklichkeit auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen sind und zu einem Verhalten führen, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Jerry Harvey beschreibt hierzu eine Situation, im Jahre 1974, in der eine Person einer Gruppe vorschlug doch gemeinsam von Coleman (einem 5000 Seelen Ort in Texas) ins 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren um in der dortigen Cafeteria zu Abend zu essen. Dies in einem nicht-klimatisierten 1958er Buick und in brütender Hitze.

Die Person schlug diesen Ausflug vor, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung brauchten. Alle Gruppenmitglieder willigten jeweils ein, weil sie glaubten, alle anderen seien für die Reise. Nach der Rückkehr gaben alle zu, dass sie eigentlich lieber zu Hause geblieben wären.

Harvey benutzt diese Erfahrung als Beispiel für das Missmanagement von Zustimmung und für die Entscheidungsfindung in Organisationen, wenn scheinbare Übereinstimmung auf schlechter Kommunikation basiert.

Die Folgerung hieraus ist, dass Entscheidungssituationen vor einer endgültigen Entscheidung noch einmal überprüft werden sollten. Am besten wird ein Fazit für alle sichtbar (auf Flip-Chart oder in einer Folie) zusammengefasst („… ist dies das worauf wir uns jetzt geeinigt haben…?“). Zurückhaltende Teammitglieder sollten explizit aufgefordert werden ihren Standpunkt zu nennen bzw. sollten nach ihrer Meinung gefragt werden. Der zusätzliche Zeitaufwand für diesen Zwischenschritt amortisiert sich durch weniger Entscheidungen bei denen im Nachklang nachgebessert werden muss, weil zeitversetzt Teammitglieder darauf hinweisen:

 „… ich habe nur zugestimmt weil alle anderen zugestimmt haben…“

„…ich habe dieser Entscheidung nicht zugestimmt…“

„… mich hat hierzu keiner gefragt…“

Sie möchten sich zu Managementtheorien und zu Herausforderungen Ihres beruflichen Alltags austauschen? Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe: Selbstwirkung optimieren

– Erfolgreich durch emotionale Intelligenz –

Je höher die Position im Unternehmen, desto mehr nehmen die rein fachlichen Anforderungen ab und umso stärker gewinnen fachübergreifende Kompetenzen wie Kontaktfähigkeit und Teamorientierung an Bedeutung. Dies vor allem in der Zusammenarbeit in hybriden Teams, mit KollegInnen die sowohl im Home Office als auch im Büro oder woanders arbeiten.

Das bedeutet für viele berufliche Positionen, dass über die Wirkungskraft der fachlichen Kompetenz die soziale Kompetenz / emotionale Intelligenz mitentscheidet. Besonders gefragt: Die Fähigkeit, andere für Vorhaben einzunehmen und zu begeistern.

Was heißt das und ist das lernbar?

Der Begriff „emotionale Intelligenz“ wurde 1995 bekannt durch die Buchveröffentlichung von Daniel Goleman (US-amerikanischer Psychologe) der 2006 ein weiteres Buch veröffentlichte „soziale Intelligenz“.

„Emotionale Intelligenz“ beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle (korrekt) wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen, „soziale Intelligenz“ stellt den zwischenmenschlichen Umgang und das Verhalten in sozialen Zusammenhängen in den Vordergrund.

Nicht jedem ist es gegeben sich emphatisch in andere einzufühlen und auch die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere ist nicht jedem bewusst.

Dabei ist es vor allem die Wirkung auf andere, die den persönlichen  Erfolg beeinflusst.

Wenn jemand weiß, wie er auf andere wirkt, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen: Erstens, er versteht das Verhalten seiner Mitmenschen ihm selbst gegenüber besser als bisher; zweitens, er kann sein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – steuern.

Das heißt nicht, dass Menschen auf der Welt sind um sich so zu verhalten wie andere sie haben wollen (an dem Konzept sind schon viele Partnerschaften gescheitert) – was es heißt ist, dass ich akzeptiere, dass mein Verhalten „Reaktionen“ hervorruft und dass ich diese Reaktionen akzeptiere … sind sie doch Reaktionen auf mein Verhalten … und dass ich weiß, dass wenn ich mich anders verhalte ich andere Reaktionen bekomme…

Das Zauberwort um zu erfahren wie ich auf andere wirke ist „Feedback“. Oft strapaziert, trotzdem wahr.

Durch Feedback kann ich meine Selbstwahrnehmung schärfen – als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens. 

Des Weiteren führt Feedback zu mehr Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen und ist somit eine Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

Eine gute Möglichkeit für Feedback, um sich der eigenen Emotionen und der Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere bewusst zu werden, ist ein persönliches Coaching.

Im geschützten, vertraulichen Raum können Sie Ihr Verhalten in ausgewählten Situationen reflektieren und Verhaltensalternativen mit Ihrem Coach überdenken.

So haben Sie die Möglichkeit sich der Wirkung Ihres Verhaltens bewusst(er) zu werden und so Ihre persönliche Wirkung zu steigern.

Sie erweitern Ihr Verhaltens- und Handlungsrepertoire und erhalten so (mehr) Sicherheit und Selbstbewusstsein. Ein Schlüssel zur Persönlichkeitsentwicklung, hoher persönlicher Motivation und  damit zu mehr persönlichem Erfolg.

Sie interessieren sich für ein persönliches Coaching? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.            

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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In diesem Beitrag beschreibe ich eine der Ursachen für Missverständnisse im täglichen Miteinander – die unterschiedlichen Botschaften die „zwischen den Zeilen“ gesagt / gehört werden. Mit Beispielen und einer Anregung für eine Übung im Team.

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt freue ich mich wenn Sie ihn liken, kommentieren oder in Ihrem Netzwerk teilen. Falls wir noch nicht vernetzt sind schicken Sie mir gerne eine Kontaktanfrage.

Kommunikationsmodelle für die Praxis, hier:

Die vier Seiten einer Nachricht

(nach Friedemann Schulz von Thun)

Ob wir beim Bäcker Brot einkaufen, über Computersysteme referieren oder ein Tennismatch diskutieren: In jede unserer Nachrichten packen wir neben der Sach-Botschaft noch Ich-Botschaften und Du-Botschaften sowie Appelle – mehr oder weniger deutlich, und teilweise auch ohne uns dessen bewusst zu sein.

Auf den gleichen vier Ebenen empfangen wir auch: Bei jeder Nachricht, die wir hören, achten wir bewusst oder unbewusst auf die gleichen vier Botschaften. Wir sprechen also nicht nur mit vier „Mündern“, wir hören auch auf vier „Ohren“.

Kurz zusammengefasst sagen / hören wir folgende Botschaften:

            Die vier „Münder“                                          Die vier „Ohren“

            Die Sach-Botschaft                                        Die gehörte Sach-Botschaft

            Die Sache selbst                                              Was ich denke, worüber

            Worüber ich informiere                                    Du mich informierst

            Die Ich-Botschaft                                           Die gehörte Ich-Botschaft

            Selbstoffenbarung                                            Was ich meine, das Du

            Was ich über mich sage                                  über Dich verrätst

            Die Du-Botschaft                                           Die gehörte Du-Botschaft

            Unsere Beziehung zueinander                        Wie ich empfinde, was

            Was ich von Dir halte                                      Du von mir hältst

            Die Appelle                                                     Die gehörten Appelle         

            Meine Anforderungen                                      Was ich denke, das Du

            Was ich von Dir will                                         von mir willst

Crux an der Geschichte ist, dass nicht jede Botschaft in das Ohr geht, das angesprochen werden soll. Eine als Sachbotschaft intendierte Aussage, die in das Appell-Ohr geht, hat eine andere Wirkung als wenn sie das Beziehungsohr oder das Selbst-Botschafts-Ohr treffen würde.

Das Ergebnis eines „falschen Empfangs“ ist im besten Fall Irritation und im schlimmsten Fall ein Missverständnis das in einem Konflikt mündet.        

Ein etwas plakatives Beispiel aus der Literatur:

Ein Mann und eine Frau sitzen in einem Auto. Die Frau fährt das Auto. Dieses kommt vor einer Ampel zum Stehen. Nach einer unbestimmten Wartezeit schaltet die Ampel auf grün. Nun sagt der Mann zur Frau: „Es ist grün!“, woraufhin ihm die Frau antwortet: „Fahre ich oder fährst du?“.

Hier dieses Beispiel seziert und alle 4 Ohren / Münder betrachtend, was sagen die 4 Münder?

Sachebene: Die Ampel ist grün.

Selbstoffenbarung: Ich habe es sehr eilig. 

Beziehung: Ich fahr aufmerksamer als Du. 

Appell: Fahr los!

Welche Botschaft der Mann senden wollte ist unklar, bei der Frau scheint das Beziehungsohr reagiert zu haben.

Möglich ist allerdings, dass der Mann eher auf die Appellseite verweisen wollte und das Gewicht in der Aussage nicht auf die Beziehungsseite legte.

Aus dieser beispielhaften Situation können Konflikte entstehen. Die beiden haben sich missverstanden, der Mann wollte von der Frau, dass sie jetzt fährt, die Frau hörte die Nachricht allerdings vornehmlich mit dem Beziehungs-Ohr und fühlt sich vom Mann gedemütigt sowie herabgesetzt. Daraus entsteht letztlich der Konflikt. 

Ein wichtiges Ziel, um Kommunikation zu verbessern, besteht darin, uns der vier Seiten stärker bewusst zu werden, und uns zu überlegen:

  • Sind bestimmte Ohren bei uns besonders ausgeprägt / unterentwickelt?
  • Verpacken wir unsere Botschaften so, dass sie genauso gehört werden, wie  

sie gemeint sind?

Was können wir tun, um eindeutiger zu kommunizieren?

Hier ein weiteres Beispiel aus der Literatur:

Frau und Mann sitzen beim Essen. Der Mann  hat Königsberger Klopse gekocht und in der Soße schwimmen zahlreiche Kapern, die typisch für dieses Gericht sind. Die Kaper ist klein und grün und seit Jahrhunderten als pikantes Küchengewürz verbreitet. Die Frau sieht die Kapern und fragt: „Was ist das Grüne in der Soße?“.

Auf die vier Münder übertragen meint diese Aussage:

Sachebene: Da ist was Grünes.
Selbstoffenbarung: Ich weiß nicht, was es ist.
Beziehung: Du wirst es wissen.
Appell: Sag mir, was es ist!

Die vier Ohren hören:

Sachebene: Da ist was Grünes.
Selbstoffenbarung: Mir schmeckt das nicht.
Beziehung: Du bist ein mieser Koch!
Appell: Lass nächstes Mal das Grüne weg!

Um Konflikte sowie Missverständnisse zu vermeiden ist es hilfreich Äußerungen sehr deutlich zu formulieren und sollte es zu einer ungewollten / irritierenden Reaktion kommen nachzufragen, was genau beim Empfänger angekommen ist.

Um die Bedeutung der 4-Ohren / 4 Münder zu verdeutlichen bietet sich eine Übung an, die gut im Team durchgeführt werden kann.

Hierzu werden auf dem hier folgenden Bogen 3 Aussagen eingetragen (Beispiel: „Der Drucker funktioniert nicht“. „Der Briefkasten ist voll“. „Mir ist kalt“ etc.)

Dann wird der Bogen an Kollegen gegeben, die überlegen sollen, wie die Aussage (wohl) lauten könnte, gehört durch das Sachohr, Beziehungsohr, Appellohr, Selbstkundgabeohr.

(Beispiel: Sachohr: „Der Drucker funktioniert nicht“. Beziehungsohr: „Du hast ihn kaputt gemacht“. Appellohr: „Repariere den Drucker“. Selbstkundgabeohr: „ich kann ihn nicht reparieren“.)

Anschließend soll eine gesprächsförderliche Antwort formuliert werden – beantwortet durch das Ohr, welches am ehesten angesprochen erscheint (Beispiel: „Kann ich den Drucker für Dich reparieren?“ – welches Ohr hat jetzt hier geantwortet?).

Im letzten Schritt der Übung wird der Arbeitsbogen wieder an die Kollegen gegeben, von denen die Aussagen stammen, mit Bitte die Antwort zu bewerten – richtig eingeschätzt / gesprächsfördernd geantwortet?

Die Übung führt oft zu Erstaunen darüber, wie eine Aussage – die doch vermeintlich eindeutig ist – interpretiert werden kann. Im Ergebnis dürfte die Kommunikation im Team verständnisvoller und so das Konfliktpotential reduziert werden.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Anregungen zur Verbesserung der Kommunikation in Ihrem Team besprechen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Coaching Anlässe: Vom Kollegen zum Vorgesetzten

Die wohl größte Veränderung während des Berufslebens ist die erstmalige Übernahme von Führungsverantwortung. Wenn dies innerhalb des eigenen Teams geschieht laufen besondere Prozesse ab. Gestern noch Kollege (und das Lästern über den Chef gehörte fast zum guten Ton) – heute selbst Chef … und von den Ex-Kollegen mit großem Interesse beobachtet.

Nach den Glückwünschen kommt oft die (nicht laut gestellte) Frage: „Wie macht er / sie sich denn, als Chef?“ Auch neue Führungskräfte stellen sich diese Frage – will doch jeder in der Regel einen guten Job machen und die Anforderungen die nun von mehreren Seiten gestellt werden gut erfüllen.

Die Sandwich Position zwischen Mitarbeitenden und Firmenleitung erfordert ein besonderes Händchen und dies speziell in der Konstellation „Gestern Kollege – heute Vorgesetzte/r“.

Plötzlich geht es nicht mehr ausschließlich um Sachthemen und um Beziehungsthemen im Kollegenkreis – die Beziehungsebene ist erweitert und beinhaltet nun auch die Mitarbeitenden … eben die früheren Kollegen. Mit dieser Dynamik umzugehen ist kein Spaziergang und im täglichen Miteinander lauern neue Fettnäpfe. Was gestern noch ok war wird jetzt kritisch beäugt – und ob es dazu eine wertschätzende Rückmeldung gibt ist fraglich. „No news is good news“ passt hier nicht und ein zu spätes Reagieren auf „Befindlichkeiten“ kann zu spät sein.

Hier hilft es einen Sparringspartner zu haben, um auf Augenhöhe und ohne hierarchische Einbindung das eigene Erleben der Führungserfolge und der kritischen  Momente zu reflektieren.

Sind Sie „neu“ in der Führungsposition oder haben Sie ein neues Team übernommen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihre Rolle zu reflektieren, eigene Erwartungen und Erwartungen Ihres Teams einer kritischen Würdigung zu unterziehen und sowohl nächste Schritte zu planen wie auch Handlungsalternativen für heikle Führungssituationen zu durchdenken und passende in Ihren Werkzeugkoffer zu geben. Kontaktieren Sie mich gerne für ein Erstgespräch.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird

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Informationen zur Bedeutung und zu Möglichkeiten eines Drei-Sprung-Coachings

Beschreibung eines Kurzcoachings mit drei Sitzungen

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.

Die Dauer eines Coachings ist abhängig von der Ausgangssituation und dem angestrebten Ziel.

Wie im therapeutischen Bereich – in dem zwischen Kurzzeittherapie und Langzeitbehandlung unterschieden wird – ist es auch im Coaching möglich für ausgewählte Situationen durch ein Impuls- oder 3-Sprung-Coaching gute Ergebnisse zu erzielen.

Was heißt 3-Sprung-Coaching und für welche Situationen ist ein 3-Sprung-Coaching die passende Intervention?

3-Sprung-Coaching hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es nicht darum geht, Probleme der Vergangenheit aufzuarbeiten, sondern wenn es darum geht, den Coachee dabei zu unterstützen, um – im 1. Schritt / Sprung – durch eine Bestandsaufnahme eigene Stärken und Vermeidungsbereiche zu ausgewählten Gebieten / Themen  erkennen und in weiteren zwei Sitzungen / Sprüngen eigene Stärken deutlicher ins Verhaltensrepertoire aufzunehmen sowie weitere Vorgehensweisen auf Praktikabilität zu überprüfen.

Drei-Sprung-Coaching ist  lösungsfokussiert und zukunftsorientiert und unterstützt den Coachee dabei, zum einen mehr über die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere zu erfahren und um zum anderen Handlungsalternativen für  heikle Situationen am Arbeitsplatz und im Team zu entwickeln.

Themenabhängig sind diverse Instrumente Bestandteil eines 3-Sprung-Coachings, z.B.

  • Analyse des eigenen Arbeitsstils und Instrumente zum Umgang mit Zeitfressern / Zeitmanagement / Büroorganisation
  • Selbstbild/Fremdbildabgleich um zu erfahren, wie der Coachee und

sein Verhalten auf andere wirkt und wie er von anderen wahrgenommen wird

  • Persönlichkeitsprofil inklusive Auswertung und Anregungen zum bewussteren Umgang mit eigenen Stärken / Vermeidungsbereichen sowie  Hinweisen / Tipps und Hilfen für ein gesteigertes Verständnis für die Andersartigkeit anderer
  • Teamrollenprofil zur besseren Einschätzung der eigenen Rolle im Team und der Wahrnehmung anderer
  • Instrumente, um eigene Glaubenssätze und innere Antreiber kennenzulernen, die den persönlichen Arbeits- /Lebensstil prägen
  • Anregungen, Tipps und Hilfen zur Steigerung der eigenen Wirkung

auf andere (z.B. bei Präsentationen, Vorträgen und in Gesprächen)

Zwischen den  Terminen erhalten die Coachees begleitende Texte und auf den nächsten Termin vorbereitende Materialien.

In Situationen in denen das Coaching durch die überstellte Führungskraft oder durch die Personalabteilung initiiert wird findet in der Regel vor dem ersten der drei Termine ein Klärungsgespräch / Telefonat mit dieser  Führungskraft statt (dies in Abstimmung mit dem Coachee). Dieses Vorgespräch dient dazu die Erwartungen kennenzulernen, welche die Führungskraft  an das Coaching hat und um zu erfahren, wodurch die Führungskraft  – nach dem Coaching – feststellen würde, dass das Coaching erfolgreich war.

Auch mit dem Coachee findet ein erstes Kennenlernen via Telefon schon vor dem ersten Coachingtermin statt – um so dann im ersten Termin gleich gut „ins Arbeiten“ zu kommen.

Kontaktieren Sie mich gerne um zu besprechen ob ein 3-Sprung-Coaching für Ihr Anliegen die angemessene Vorgehensweise ist.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Das „innere Team“ – eine Klärungshilfe in Situationen der Unentschlosenheit (nach Friedemann Schulz von Thun)

Heute beschreibe ich das Modell des „inneren Teams“, ein Persönlichkeitsmodell des Hamburger Psychologen Friedemann Schulz von Thun, nachzulesen in seinem 2011 veröffentlichten Buch „Miteinander Reden, Band 3“. Hamburg: Rowohlt Verlag.

Das Modell des inneren Teams bietet eine Klärungshilfe in Situationen von Unentschlossenheit, wenn sozusagen mehrere Seelen in einer Brust um eine Entscheidung ringen. Zusätzlich hilft es, mit innerer Klarheit und nach Außen deutlich und trotzdem wertschätzend Entscheidungen zu kommunizieren. Es vermeidet ein „ja“, wenn ich „nein“ meine – und mich hinterher über meine Zusage ärgere …

Hierzu ein Beispiel aus der Literatur: „Die fleißige Studentin“

Die fleißige Studentin wird von einem Kommilitonen darauf angesprochen, ihm ihre Ausarbeitungen und ihre Hausarbeit eines gemeinsam besuchten Seminars des letzten Semesters zur Verfügung  zu stellen –  er selbst sei auf Grund eines längeren Urlaubsaufenthalts nicht dazu gekommen sich an diese Ausarbeitungen zu machen …

Nun schlagen mehrere Seelen in der Brust der fleißigen Studentin. Auf der einen Seite hat Hilfsbereitschaft für sie einen hohen Wert und sie findet es wichtig sich gegenseitig zu unterstützen. Auf der anderen Seite kennt sie den Kommilitonen kaum und findet dass er durchaus selbst an dem Thema hätte arbeiten können.

Sie eiert herum und strapaziert Ausreden bis sie schließlich zustimmt und ihm ihre Ausarbeitungen zur Verfügung stellt. Dies mit einem eher verkniffenen Gesichtsausdruck so dass ihre „gute Tat“ nicht als solche wahrgenommen wird sondern sich ihr Gegenüber fragt „was eigentlich mit ihr los sei“.

Was ist hier passiert und welche „inneren Teammitglieder“ sind hier zu Wort gekommen? Deutlich hörbar „die Helfende“ und daneben „die gesunde Egoistin“. Die „Helfende“, die der fleißigen Studentin zuruft: Ja klar kann er die Unterlagen haben. Es ist doch schön, wenn ich jemandem helfen kann. Wir Studierende müssen unbedingt zusammenhalten, sollten uns solidarisch zeigen und uns gegenseitig stützen. Dann die „gesunde Egoistin“ die sagt: „Jaja, gegenseitig unterstützen. Aber von ihm habe ich noch nie etwas bekommen. Ich seh` das gar nicht ein. Warum kann sich der Schmarotzer nicht mal selbst auf den Hosenboden setzen. Mir hat er noch nie geholfen. Dieser Schlaffi macht sich ein feines Leben und überlässt mir die Fleißarbeit.“

Im Beispiel fand die Helfende mehr Gehör. Trotzdem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sich die fleißige Studentin später über sich selbst ärgert. Über ihr rumgeeiere und vielleicht auch darüber, dass sie sich überhaupt hilfsbereit zeigte. Unter anderem merkte sie, dass ihr Kommilitone sie – trotz der Unterstützung – erstaunt angesehen hat. Zwar gab sie ihm was er wollte, dies jedoch mit einem eher unauthentischen Gesichtsausdruck. Ihr zögern war deutlich sichtbar. Ihr eigener Ärger dürfte sich darauf beziehen, dass sie gegen ihre Prinzipien verstoßen hat. Vielleicht hat sie sich schon lange vorgenommen, in verschiedenen Situationen nicht mehr rumzueiern, wie sie es nennt, sondern mehr für sich selbst und entschieden zu agieren und die eigene Position klar zu vertreten.

Situationen in denen sich „mehrere Stimmen“ melden kennt jeder. Eine eindeutige Positionierung fällt schwer. Gerade vor großen Entscheidungen, aber auch im Alltag plagen uns immer wieder ­innere Konflikte. Sprichwörtlich gehen wir „mit einer Idee schwanger“ bzw. fühlen uns sehr unschlüssig („auf der einen Seite … auf der anderen Seite…“). Entscheidungen, sowie ein für und wider abzuwägen ist gesund und vermeidet voreilige Handlungen. Wenn das Zögern jedoch zu einer Belastung wird (wir uns hin- und hergerissen fühlen) oder wenn wir uns (auf Drängen Anderer) für etwas entscheiden womit wir hinterher unglücklich sind ist es hilfreich über ein alternatives Verhalten nachzudenken.

Schulz von Thun schlägt hier ein „integriertes Verhalten“ vor. Das soll die Problemlösung in schwierigen Situationen unterstützen und damit die Voraussetzung für eine klare und authentische Kommunikation nach außen bieten.

Wie sieht ein „integriertes Verhalten“ aus? Im Beispiel der fleißigen Studentin hätte sie ihre Gefühlslage erklärt. „… auf der einen Seite helfe ich gerne und finde gegenseitige Unterstützung wichtig, auf der anderen Seite finde ich schon, dass Du Dich selbst mehr hättest kümmern können…“.

Dieses integrierte Verhalten (also die Erklärung meines inneren Konflikts) führt nicht zu einer Lösung, unterstützt jedoch das authentische Auftreten. Nun wird deutlich, warum das hilfsbereite Verhalten durch eine ablehnende Mimik begleitet wird. Und ggf. führt es zu einem Gespräch in welchem bis dato unbekannte Motive deutlich werden welche die eine oder die andere Stimme lauter werden lassen und einer wie auch immer gearteten Entscheidung ein besseres Gefühl geben.

Was heißt das nun für die tägliche Praxis?

Zum einen ist der Appell mein Verhalten (meine inneren Stimmen) zu erklären und dadurch beim Gegenüber auf mehr Verständnis zu stoßen und selbst mit meinem Verhalten zufriedener zu sein. Zum anderen bietet das Modell des inneren Teams eine weitere Möglichkeit für eine Entscheidungsfindung. Neben den bekannten Plus / Minus-Listen, SWOT-Analysen und einem prozentualen Abwägen von Entscheidungsoptionen kann ich in mich hinein horchen um meine „inneren Stimmen“ zu hören.

  • Welche Stimmen / Gedanken werden bei Fragestellungen laut / hörbar?
  • Welche davon will ich deutlicher hören und welche verbanne ich in den Hintergrund?

Weniger metaphorisch gesprochen die Anregung:

Nehmen Sie ein Blatt Papier und notieren Sie als erstes die Frage mit der Sie sich beschäftigen. Also zum Beispiel die Frage, ob Sie einen Konflikt mit einem Kollegen ansprechen sollten oder nicht.

Welche Gedanken gehen Ihnen bei der Fragestellung durch den Kopf und welche „Stimmen“ hören Sie dazu?

Zum Beispiel:

  • Dann wird er wieder laut und die Stimmung im gesamten Team ist im Eimer.
  • Dann ist hinterher die Luft wieder rein.
  • Dann habe ich mir Luft gemacht.
  • Dadurch verletze ich ihn.
  • Er wird mir eh nicht zuhören.
  • Das ist es nicht wert.

Dann geben Sie diesen Stimmen einen Namen. Also zum Beispiel:

  • Dann wird er wieder laut und die Stimmung im gesamten Team ist im Eimer – die Vorsichtige
  • Dann ist hinterher die Luft wieder rein – die Aufklärerin
  • Dann habe ich mir Luft gemacht – der Rebell
  • Dadurch verletze ich ihn – die Sensible
  • Er wird mir eh nicht zuhören – der Fatalist
  • Das ist es nicht wert – die Abwägende

Nun überlegen Sie, welcher Stimme Sie mehr Gewicht geben wollen und bei welcher Sie die Lautstärke reduzieren wollen – um so zu einer Entscheidung zu kommen bei der und mit der es Ihnen gut / besser geht und die Sie bei einem authentischen Auftritt unterstützt.

Das Modell des inneren Teams klingt tendenziell therapeutisch und teilweise alltagsfern. Es braucht etwas Übung um es als Entscheidungshilfe nutzbar zu machen und in der Kommunikation mit Anderen nimmt die „integrierte Antwort“ mehr Zeit in Anspruch als ein kurzes „Ja“ oder „Nein“. Die innere Zufriedenheit und die Berücksichtigung verschiedenerer Aspekte bei der Entscheidungsfindung machen dies jedoch rasch wett.

Gerne unterstütze ich Sie dabei, wenn Sie ausprobieren wollen welche Antworten das Modell zu Ihren Fragestellungen gibt – ich freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Maßnahmen zur Teambildung und – entwicklung – Warum?

Ein Plädoyer für Teambildungsworkshops

“Zusammenkommen ist ein Beginn. Zusammenbleiben ist ein Fortschritt. Zusammenarbeiten ist ein Erfolg. (Henry Ford I)

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt weitgehend davon ab, wie gut die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen und zwischen den einzelnen Mitarbeitern klappt.

Egal wie teuer der Maschinenpark auch sein mag, es sind immer die Menschen, die Ergebnisse bringen. Dies am besten Hand in Hand – durch erfolgreiche und engagierte Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit lässt sich nicht anordnen, sie will gelebt sein.

Wenn Menschen neu zusammenkommen oder sich die Teamzusammensetzung ändert, braucht es ein Zusammenrücken, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Zusammenarbeit wächst nicht über Nacht. Ein reifes, leistungsfähiges Team entwickelt sich erst nach und nach – nachdem es Probleme gelöst, Beziehungen vertieft und Rollen geklärt hat.

Der Unterstützung und Beschleunigung des Reifungsprozesses – damit das Team rasch und gut zusammenarbeiten und gemeinsam erfolgreich sein kann – dienen Workshops / Trainings zur Teambildung und -entwicklung.

Was passiert in Workshops / Trainings zur Teambildung und -entwicklung?

Klassisch erfolgen Vorgespräche, zumindest mit der Führungskraft, idealerweise mit allen Teammitgliedern, um im Vorfeld zu klären:

  • Was läuft im Team gut und sollte bleiben, wie es ist?
  • Was sollte anders sein / Wo klemmt es?

Die so herausgearbeiteten Themen stehen dann im Fokus des Workshops / Trainings.

Ergänzt wird die Arbeit an Themen durch vertrauensbildende Maßnahmen – denn auch Vertrauen lässt sich nicht anordnen. Es muss wachsen und hierzu braucht es Kontakte. Möglichkeiten hierzu fördert der Workshop / das Training.

Wie lange dauert ein Workshop / Training zur Teambildung und -entwicklung?

Das ist von der Teamgröße und vor allem von den klärungsbedürftigen Themen abhängig. In einigen Fällen genügt ein halber Tag für eine gemeinsame Standortbestimmung, mit Rückblick und Ausblick und zur Strategieentwicklung und manchmal braucht es mehr Zeit.

Mehr als ein bis zwei Tage sind selten nötig, um einen Teamprozess sorgsam in Gang zu setzen und das Team ins Laufen zu bringen – sicher nicht viel, wenn dann davon ausgegangen werden kann, dass die Zusammenarbeit reibungslos(er) klappt und durch ein kollegiales Miteinander Probleme gelöst statt vertieft werden, und dass in kritischen Momenten miteinander und nicht übereinander geredet wird.

Welche Rolle hat die Führungskraft im Teamprozess?

Auch die Führungskraft ist Mitglied des Teams – zwar in herausgehobener Position, trotzdem wesentlicher Bestandteil. Gerade im Fall eines Führungswechsels helfen Teamworkshops, rasch „ins Arbeiten“ zu kommen.

Dies indem Erwartungen geklärt werden – und zwar in beide Richtungen. Sowohl die Erwartungen der Führungskraft an die Mitarbeiter als auch die Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft. Denn wenn die gegenseitigen Erwartungen nicht bekannt sind, ist die Erwartungserfüllung ein Zufallsprodukt.

Was passiert noch in Teamworkshops?

Ein wesentliches Element ist das Etablieren einer hilfreichen und für das jeweilige Team passenden Feedback-Kultur. Hier geht es nicht darum, sich zu entblößen oder Geheimnisse preiszugeben, sondern darum, herauszufinden wie ich auf andere wirke – und dabei herauszufinden, ob diese Wirkung auch die ist, die ich erzielen will… und um zu erfahren, was andere an mir besonders schätzen und welche Anregungen sie für mich haben und umgekehrt.

Warum Feedback und Feedback-Kultur?

Entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg im beruflichen Arbeitsfeld ist nicht, wie ein Mensch ist, sondern wie er von anderen wahrgenommen wird.

Wenn ich weiß, wie ich auf andere wirke, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen:

Erstens verstehe ich das Verhalten meiner Mitmenschen mir selbst gegenüber besser und zweitens kann ich entscheiden (so ich das will), mein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – zu steuern.

Ein persönliches Feedback unterstützt zum einen die Schärfung der Selbstwahrnehmung des Einzelnen als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens und zum anderen das Entwickeln von Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen.

Dies ist die Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

“Wahren Erfolg wirst Du nur haben, wenn Du Spaß und Freude an dem hast, was Du tust!” (Dale Carnegie)

Trainings / Workshops zur Teambildung und -entwicklung dienen genau diesem Zweck: Den Spaß und die Freude an der Arbeit und dem kollegialen Miteinander zu fördern.

Kontaktieren Sie mich gerne um zu besprechen welche Themen in Ihrem Team aktuell sind und wie genau ein Teamworkshop für Ihr Team aussehen könnte.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Welchen Nutzen bietet eigentlich ein Coaching?

Keinem Spitzensportler würde diese Frage gestellt – ist die Antwort doch offensichtlich. So wie es für Spitzensportler hilfreich ist einen persönlichen Sparringspartner zu haben der ihn / sie dabei unterstützt Stärken und Vermeidungsbereiche wahrzunehmen und daran zu arbeiten, so hilft der persönliche Coach der Führungskraft dabei berufliche Herausforderungen zu meistern. Je höher auf der Karriereleiter umso hilfreicher und wichtiger ist diese Unterstützung – nimmt doch mit jeder Karrierestufe die Anzahl der Gesprächspartner ab, mit denen vertrauliche Gespräche möglich sind. Dies vor allem wenn es um Beziehungsthemen / Führungsanliegen geht. Ein Austausch zu Fachlichem ist oft gut möglich doch wenn es um schwierige Führungssituationen geht wird die Luft dünner.

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“ (nach Paul Watzlawick et al).

Als Ihr Coach verstehe ich mich als Ihr Sparringspartner, mit dem Sie Ihre Fragestellungen und Anliegen vertraulich reflektieren können,  um so zu passenden Antworten / Handlungsalternativen zu kommen – und so die Werkzeugkiste zu ergänzen bzw. neu zu bestücken.

Hier einige Beispiele / Coaching Anlässe aus meiner Praxis:

Eine Führungskraft …

  • suchte einen neutralen Gesprächspartner um seinen Führungsalltag ressourcenorientiert zu reflektieren
  • war daran interessiert Handlungsspielräume in erfolgskritischen Situationen im Umgang mit Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kolleg*innen zu erweitern
  • wollte soziale Kompetenzen optimieren, um ihre Ziele zu erreichen
  • wünschte sich Unterstützung, um komplexe soziale Situationen in der  Führungspraxis zu meistern und Konflikte zu klären
  • hatte eine neue Aufgabe übernommen und wünschte sich professionelle Begleitung um in die neue Rolle / Aufgabe hineinzuwachsen

Was passiert in einem Coaching / gibt es einen „typischen“ Ablauf?

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungsalltag. Als Coach unterstütze ich die Führungskraft darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen. Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Ich biete meine Methoden- und Prozeßkompetenz an, damit die Führungskraft mit ihrem fachlichen Know-How und ihren persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann. So kann ich mich auf unterschiedliche Menschen einstellen, aber auch auf die unterschiedlichen Themen, die an mich herangetragen werden. Wichtig hierbei: Handlungsanregungen und Verhaltensalternativen müssen zum Klienten passen (es geht nicht darum, dass der Coach „selbst versteckte Eier findet“) – was Klient A als hilfreich empfindet kann für Klient B schwer umsetzbar sein. Nicht „passendes“ führt zum einen dazu, dass Anregungen nicht umgesetzt werden und im schlimmsten Fall führt dies bei Mitarbeitenden, KollegInnen etc zu Irritationen im Sinne von „er / sie hat wohl an einem Seminar / Coaching teilgenommen … wir gehen ihm mal ein paar Tage aus dem Weg und dann wird er wieder „normal“ geworden sein“.

Der Zeitbedarf für ein Coaching ist sehr unterschiedlich – hin- und wieder hilft eine reflektierte Coachingsitzung um Problemzusammenhänge zu identifizieren, zu analysieren und zu stimmigen Lösungen zu kommen, oder sich hinsichtlich des eigenen Vorgehens bestätigt zu fühlen. Prinzipiell gilt für die Dauer: So lange wie nötig, so kurz wie möglich – wobei ein Rahmen von 10 – 15 Zeitstunden verteilt auf 5 – 10 Sitzungen ein gutes Gerüst bildet. Häufig hilft es ca. 3 – 6 Monate nach der letzten Sitzung zu einer Transferstunde zusammen zu kommen um eine Standortbestimmung vorzunehmen und zu besprechen was (nun) gut funktioniert und wo es ggf. (immer noch) klemmt.

Sie sind an einem persönlichen Coaching interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Situationsbezogen Führen – was heißt das?

– nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard –

Auch zum Thema „Mitarbeiterführung“ gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

Wenn ich als Führungskraft denke, dass mein Führungsstil angemessen ist, meine Mitarbeitenden (oder einzelne Mitarbeitende)  diesen für unpassend halten – wie mag dann wohl das Miteinander aussehen? Menschen sind unterschiedlich und was für Person A gut ist kann bei Person B bitter aufstoßen …

Führen bedeutet beeinflussen. Ihr Führungsstil besteht aus den Verhaltensmustern, die Sie nutzen, wenn Sie versuchen, andere zu beeinflussen, und der Art und Weise, wie andere Sie dann erleben.

Ihre eigene Einschätzung über Ihr Führungsverhalten und seine Auswirkung auf andere sagt aus, wie Sie handeln möchten. Nur wenn sich Ihre Wahrnehmung mit der jener Personen deckt, die Sie beeinflussen möchten, ist sie verwertbar. Wenn Sie z. B. meinen, Sie seien eine „einfühlsame, den Menschen zugewandte Führungskraft“, Ihre Mitarbeitenden Sie jedoch für einen „starrköpfigen Eigenbrötler, der nur an die Arbeit denkt“, halten – wessen Vorstellung wird dann die Arbeitssituation bestimmen: Ihre oder die der Mitarbeitenden?  Denken Sie an Fisch und Angler.

Das Verhalten einiger Führungskräfte zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeitenden aufgabenbezogen leiten (direktives Verhalten),  andere Führungskräfte konzentrieren sich darauf, soziale und emotionale Unterstützung zu bieten und persönliche Beziehungen zwischen sich und ihren Mitarbeitenden aufzubauen (unterstützendes Verhalten).

Abhängig von der Person und der Aufgabe kann das eine so gut bzw. so unpassend sein wie das andere. Wenn ich als Mitarbeiter die Kenntnisse habe um meine Aufgabe zu erfüllen brauche ich keine aufgabenbezogene Leitung – emotionale Unterstützung jedoch kann hilfreich sein. Wenn es mir an Wissen fehlt hilft es mir nicht, wenn mir meine Führungskraft „gut zuredet“ bzw. mich für den Job zu motivieren versucht – dann brauche ich ganz handfeste Informationen bzw. ein aufgabenbezogenes Leiten.

Das Modell des situativen Führens (nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard  – entwickelt 1969 und erstmals veröffentlicht 1972 – seither regelmäßig neu aufgelegt) beschreibt vier grundsätzliche Führungsstile – jeweils variierend auf den Achsen direktives vs. unterstützendes Verhalten. Dies basierend auf dem jeweiligen Kenntnisstand (bzw. der Entwicklungsstufe) der Mitarbeitenden.

Die vier grundsätzlichen Führungsstile sind:

Stil 1: Lenken

Die Führungskraft gibt präzise Anweisungen und hat ein Auge darauf, wie / wann die Aufgabe ausgeführt wird.

Stil 2: Anleiten

Die Führungskraft lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht jedoch Entscheidung mit den Mitarbeitenden, bittet um Vorschläge und unterstützt Fortschritte.

Stil 3: Unterstützen

Die Führungskraft fördert und unterstützt die Mitarbeitenden bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihnen.

Stil 4: Delegieren

Die Führungskraft überträgt den Mitarbeitenden die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme.

Jeder der vier beschriebenen Führungsstile besteht aus einer anderen Kombination von direktivem und unterstützendem Verhalten. Die Kombinationen unterscheiden sich in drei Dimensionen:

– dem Ausmaß an Leitung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Unterstützung und Ermutigung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.

Zusammengefasst bedeutet dirigierendes Verhalten, dass ich den anderen klar sage, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend überwache ich ihre Arbeit.

Sekundierendes Verhalten bedeutet, dass ich den anderen zuhöre, sie in ihren Bemühungen unterstütze und ermutige und dann ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen fördere.

Die Führungsstile passen zu den Entwicklungsstufen wie folgt:

Entwicklungsstufe 1: Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2: Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3: Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4: Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

Im Sinne des Modells steigt der Entwicklungsstand von  Mitarbeitenden von E1 zu E4; ihre Kompetenz und das Engagement sind wechselhaft. Am Beginn einer neuen Aufgabe, wenn sie noch wenig oder gar kein Vorwissen oder Erfahrung haben, sind die meisten Menschen begeistert und interessiert (E1).

Wenn sie dann anfangen, sich mit der Aufgabe zu beschäftigen, geht es vielen so, dass sie die Aufgabe entweder für schwerer halten, als sie ursprünglich gedacht hatten, oder sie finden, dass sie weniger interessant ist, als sie angenommen hatten. Diese Desillusionierung führt dazu, dass ihr Engagement sinkt (E2). Wenn sie es geschafft haben diese Entwicklungsstufe zu durchlaufen und sie mit Hilfe der Führungskraft lernen die Aufgabe zu erledigen kommen die meisten Menschen in eine Phase des Selbstzweifels, in der sie sich fragen, ob sie ihre Aufgabe selbständig wohl auch so gut erledigen könnten. Von der Führungskraft hören sie,  dass sie kompetent sind, aber sie sind sich dessen nicht so sicher. Diese gemischten Gefühle verursachen das schwankende Engagement das für Stufe E3 charakteristisch ist – Engagement, das zwischen Begeisterung und Unsicherheit hin- und her pendelt. Mit guter Unterstützung können die Mitarbeitenden zu Spitzenkönnern werden, die ein hohes Maß an Kompetenz, Motivation und Zuversicht zeigen. Mit anderen Worten: Wenn sie das richtige Ausmaß an Anleitung und Unterstützung erhalten, steigen Menschen von einer Entwicklungsstufe zur nächsten, d. h. vom begeisterten Anfänger zu einem desillusioniert Lernenden, zu einem widerstrebend Leistenden bis zum Spitzenkönner.

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein muss ich meine Mitarbeitenden deren Fähigkeiten und Motivation kennen, um so meinen Führungsstil  den Erfordernissen der Situation anzupassen.

Entwicklungsstand

Zusammengefasst ist der Entwicklungsstand (E1 – E4) der Mitarbeitenden definiert durch deren Kompetenz und Engagement bei der selbständigen Erledigung einer Aufgabe.

„Entwicklungsstand“ beschreibt ein aufgabenspezifisches Konzept. Das bedeutet, dass Menschen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen sein können, je nach besonderer Aufgabe, Funktion oder Ziel.

Zum Beispiel kann eine Technikerin hoch entwickelt (kompetent und engagiert) sein, was die technischen Aspekte ihrer Arbeit betrifft, aber sie hat noch nicht dieselbe Entwicklungsstufe erreicht, wenn es darum geht, mit Auftraggebern zu verhandeln. So kann es in diesem Fall für die Führungskraft der Technikerin richtig sein, nur wenig Anweisung oder Unterstützung zu geben (S4 Delegieren), wenn es um technische Probleme geht, aber viel Anweisung zu geben und eng zu kontrollieren, wenn es um Vertragsverhandlungen geht (S1 Dirigieren oder S2 Trainieren).

Auf diese Weise konzentriert sich situationsbezogene Führung auf Angemessenheit und Effektivität des Führungsstils bezogen auf den aufgabenspezifischen Entwicklungsstand der Mitarbeitenden.

Sie sind an einem persönlichen Coaching zur Wirkung Ihres Führungsverhaltens / Führungsstils eventuell an einer Führungsstil-Analyse interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“