Das Werte- und Entwicklungsquadrat (Modell zur Persönlichkeitsentwicklung und als Maßnahme zur Teamentwicklung)

Das Werte- und Entwicklungsquadrat ist ein Modell, das sowohl zur Persönlichkeitsentwicklung beiträgt, als auch in Teams als vertrauensbildende Maßnahme eingesetzt werden kann – um Teams dabei zu unterstützen die Andersartigkeit anderer wahrzunehmen und wertzuschätzen und um Verständnis zu entwickeln für die Werte anderer.

Der Gedanke hinter dem Werte- und Entwicklungsquadrat ist, dass jeder Wert (oder Leitprinzip, Tugend, was mir wichtig ist) nur dann eine positive Wirkung entfaltet, wenn dieser Wert „in Balance“ gelebt wird.

D.h. dass die Übertreibung eines Wertes (das Ausleben) für den Einzelnen und in einer Gruppe anstrengend ist. Um das zu vermeiden hilft es sich bewusst zu machen wie sich die Übertreibung auswirken würde (und damit zu der „entwertenden Übertreibung“ kommt) und was der „positive Gegenwert“ wäre.

Jedes Extrem führt zu einem Verhalten das üblicherweise nicht als positiv wahrgenommen wird. Es gilt die goldene Mitte zu finden. Für das menschliche  Miteinander bedeutet das unter anderem, dass keine Einstellung von Grund auf schlecht ist. Jeder Wert hat einen guten Kern und wird gebraucht, damit der Gegensatz nicht überhand nehmen kann. Das „Zuviel“ jedoch kann sich schädlich auswirken.

Beispiel: Für wen „Vertrauen“ einen hohen Wert darstellt, sollte sich vor der entwertenden Übertreibung „naive Vertrauensseligkeit“ hüten und dem positiven Gegenwert von Vertrauen, der „Vorsicht“, angemessen Raum einräumen, sich dabei jedoch vor dem diametralen Gegensatz hüten, dem „paranoiden Misstrauen“.

Ein oft zitiertes Beispiel ist der Wert der „Sparsamkeit“, neben welcher „Großzügigkeit“ notwendig ist um nicht zum Geizhals zu verkommen und umgekehrt bewahrt die Balance mit der Sparsamkeit den Großzügigen vor der Verschwendung.

Weitere Beispiele:

Für viele Menschen ist „Strukturiertheit“ bzw. strukturiertes Vorgehen ein Wert / eine Tugend, die Schwester-Tugend hierzu ist „Kreativität“. In der Zusammenarbeit sind dies zwei Werte die oft zu Spannungen führen. Im Sinn des Wertequadrats braucht Strukturiertheit auch Kreativität, um nicht  pedantisch zu werden. Genauso braucht der Kreative einen Schuss Struktur, um kein Chaot zu werden.

In Unternehmen wird oft die Frage diskutiert ob etwas zentral oder dezentral angesiedelt werden sollte. Also lieber mehr Steuerung aus der Zentrale oder mehr Eigenständigkeit für einzelne Standorte? Im Sinn des Wertequadrats zeigt ein zu starkes Eingreifen der Zentrale die Gefahr dass dies als Überwachung wahrgenommen wird, mit dem Reflex auf die Unabhängigkeit von Standorten hinzuarbeiten. Zu viel Unabhängigkeit kann als Vernachlässigung interpretiert werden. Also auch hier der Vorschlag die Werte / Tugenden auszubalancieren.

Der Appell des Werte- und Entwicklungsquadrats lautet: Jeder Wert kann nur dann seine volle konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer „Schwesterntugend” befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwertenden Übertreibung.

Das Entwickeln einzelner Quadrate, in denen ich meine Werte überprüfe, hilft Wertvorstellungen und persönliche Maßstäbe in dynamischer Balance zu halten und in konstruktiver Weise wirksam werden zu lassen.

Wenn ich so feststelle, das einzelne Werte Extreme darstellen ist die Überlegung ob / wie es gelingt eine Balance herzustellen bzw. welcher „Schwesterwert“ entwickelt werden sollte.

Die Entwicklungsrichtung findet sich in den Diagonalen des Quadrats (siehe Zeichnung). Wer die Sparsamkeit übertreibt und zum Geizigen wird, dessen Entwicklungspfeil zeigt zur Großzügigkeit und komplementär empfiehlt es sich für den Verschwenderischen, die Sparsamkeit zu entwickeln.

Entwickelt wurde das Wertequadrat 1926 von Nicolai Hartmann, weiterentwickelt 1967 von Paul Helwig. Friedemann Schulz von Thun ergänzte 1989 das Wertequadrat mit dem Gedanken des Entwicklungsquadrats.

Um das Werte- und Entwicklungsquadrat als Teambildungsmaßnahme zu benutzen ist die Vorgehensweise, dass zuerst jeder Einzelne die Werte notiert die ihm wichtig sind und diese dann in das Quadrat überträgt. Also zu dem Wert die entwertende Übertreibung, den positiven Gegenwert und die entwertende Übertreibung des Gegenwertes. Hier folgt dann die Überlegung ob der Wert „in Balance“ ist, oder ob die Gefahr einer Übertreibung besteht – mit dem Vorsatz dem positiven Gegenwert Raum zu geben. Danach erfolgt der Austausch im Team. Jeder stellt die ihm wichtigen Werte vor und holt sich eine Rückmeldung der Kollegen zu der Frage der möglichen Übertreibung bzw. einer gelungen Balance.

Sind Sie neugierig geworden und möchten mehr erfahren zu Möglichkeiten selbst oder im Team mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat zu arbeiten?

Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).