Vor gut drei Jahren habe ich einen Artikel geschrieben: „Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance-Regeln“. Damals stand die sogenannte Whistleblower-Richtlinie kurz vor der Umsetzung. Seit Juli 2023 ist sie nun Gesetz – und viele Unternehmen haben interne Meldesysteme eingeführt.
Heute, mit etwas Abstand, zeigt sich: Ein funktionierendes Hinweisgebersystem ist weit mehr als eine rechtliche Pflicht. Es ist ein Frühwarnsystem, ein Vertrauensanker – und oft der erste Schritt, um Konflikte konstruktiv anzugehen.
Mich beschäftigt dabei vor allem eines: Wie verändert sich Unternehmenskultur, wenn Mitarbeitende den Mut haben, auf Missstände hinzuweisen – und das Unternehmen diesen Mut würdigt?
Whistleblowing ist kein Störfaktor, sondern ein Vertrauensbeweis. Jede Meldung zeigt: „Ich glaube an dieses Unternehmen – und ich möchte, dass wir besser werden.“
Wenn Unternehmen Hinweise nicht als Bedrohung, sondern als Gelegenheit zur Verantwortung verstehen, entsteht eine Kultur, die Motivation stärkt und Compliance lebendig macht. Denn letztlich geht es nicht um Kontrolle, sondern um Vertrauen, Fairness und Haltung.
Mein Fazit: Whistleblowing-Systeme sind mehr als gesetzliche Verpflichtungen – sie sind strategische Werkzeuge für Integrität, Zusammenarbeit und eine starke Unternehmenskultur.
Wie heißt es so schön: „Keine/r ist auf der Welt, um so zu sein, wie andere ihn haben wollen“. Trotzdem ist es hilfreich zu wissen, wie das eigene Verhalten auf andere wirkt. Dann habe ich die Möglichkeit, mein Verhalten anzupassen – sofern ich eine andere Reaktion erreichen möchte – oder mich weiterhin „wie gewohnt“ zu verhalten, wenn die Resonanz für mich passt.
In jedem Team treffen unterschiedliche Persönlichkeiten, Arbeitsstile und Erwartungen aufeinander. Während die einen klare Strukturen und Verlässlichkeit schätzen, suchen andere vor allem Nähe, Austausch oder individuelle Freiräume.
Hier setzt das Riemann-Thomann-Modell an. Es beschreibt grundlegende menschliche Bedürfnisse und macht verständlich, warum Kolleg:innen in vergleichbaren Situationen ganz unterschiedlich reagieren. Das Modell zeigt, dass diese Unterschiede kein Hindernis, sondern eine wichtige Ressource für erfolgreiche Zusammenarbeit sein können – vorausgesetzt, sie werden erkannt und respektiert.
Die vier Grundausrichtungen
Das Modell stellt unterschiedliche Tendenzen im menschlichen Verhalten in einem Koordinatensystem mit zwei Achsen dar: Nähe vs. Distanz und Dauer vs. Wechsel. Jeder Mensch trägt alle vier Tendenzen in sich, jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.
Nähe vs. Distanz: Was dem Nähe-Menschen gut tut, empfindet der Distanz-Mensch oft als aufdringlich. Umgekehrt kann das Rückzugsbedürfnis des Distanz-Menschen vom Nähe-Menschen leicht als Ablehnung interpretiert werden.
Dauer vs. Wechsel: Was Dauer-Menschen als angenehm empfinden, kann auf Wechsel-Menschen starr wirken. Die Sprunghaftigkeit des Wechsel-Menschen wiederum kann den Dauer-Menschen schlicht stressen.
Die Typen im Detail
1. Der Nähe-Mensch
Ihm sind persönliche Kontakte wichtig. Er legt Wert auf Bindung, Vertrauen, Geborgenheit und Mitmenschlichkeit.
Stärken: Harmoniestreben, Bescheidenheit, Mitgefühl, soziale Interessen und Teamgeist.
Herausforderung: Er wirkt teils konfliktscheu, tendenziell anhänglich oder (übermäßig) rücksichtsvoll.
2. Der Distanz-Mensch
Er grenzt sich gerne ab, schätzt Individualität, Freiheit und den Intellekt.
Stärken: Eigenständigkeit, hohe Entscheidungsfähigkeit, Sachlichkeit und fachliche Orientierung.
Herausforderung: Er kann kontaktscheu oder unnahbar wirken und bittet ungern um Hilfe.
3. Der Dauer-Mensch
Er braucht Bestand, Zuverlässigkeit und Struktur. Er ist loyal und beharrlich in der Verfolgung von Zielen.
Stärken: Er ist verlässlich, systematisch, gründlich, verantwortungsbewusst und prinzipientreu.
Herausforderung: In Stresssituationen wirkt er mitunter unflexibel, sehr detailverliebt, starr oder kontrollierend.
4. Der Wechsel-Mensch
Er schätzt Abwechslung, Reize, Flexibilität und Temperament.
Stärken: Er ist neugierig, lebensbejahend, kreativ und lebt im Hier und Jetzt.
Herausforderung: Er kann unzuverlässig, unpünktlich oder chaotisch wirken und neigt dazu, bei Konflikten eher zu „flüchten“.
Praxistipp für Ihr Teammeeting
In einem Teammeeting lässt sich das Riemann-Thomann-Modell hervorragend nutzen, um Unterschiedlichkeiten wertschätzend sichtbar zu machen.
Das Vorgehen:
Legen Sie Karten mit den vier Grundtendenzen auf den Boden.
Bitten Sie alle Kolleg:innen, sich intuitiv einem Quadranten zuzuordnen.
In Kleingruppen besprechen die Teilnehmenden: Was entspricht meiner Präferenz? Was brauche ich, um mich im Team wohlzufühlen? Welche meiner Eigenschaften könnten andere eventuell irritieren?
Die Ergebnisse werden im Plenum vorgestellt, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.
Fazit: Das Wissen um diese Dynamiken trägt dazu bei, bewusster und wirksamer miteinander zu arbeiten. Es hilft dabei, die „Andersartigkeit“ der anderen nicht als Störung, sondern als Ergänzung zu begreifen und das Konfliktpotenzial im Team deutlich zu reduzieren.
Viel Spaß beim Ausprobieren!
Wenn Sie sich zu weiteren Teamentwicklungsmaßnahmen austauschen möchten, freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Führungskräfte sind heute häufiger damit konfrontiert, dass Mitarbeitende unter Stress oder persönlichen Krisen leiden, die sie mit zum Arbeitsplatz bringen. Das wirkt sich negativ auf ihr Wohlbefinden und ihre Leistungsfähigkeit aus. Wo beginnt und endet Ihre Verantwortung? Was bedeutet Fürsorgepflicht, und wo besteht die Gefahr, übergriffig oder bedrängend wahrgenommen zu werden?
Auf der einen Seite stehen Unternehmen vor der Herausforderung, wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben, und gleichzeitig tragen sie Verantwortung für die mentale Gesundheit ihrer Belegschaft. Viele Führungskräfte fühlen sich überfordert, wenn Mitarbeitende oder Kolleginnen und Kollegen sichtbar in einer Krise stecken oder sich mit einer psychischen Diagnose am Arbeitsplatz öffnen. Was darf angesprochen werden, und wie gehen Sie am besten damit um? Was kann helfen? Welche Rolle spielt der Arbeitgeber, und wie sollten Sie als Führungskraft reagieren?
Gerne beschreibe ich hier im Mental Health First Aid Programm (MHFA) https://www.mhfa-ersthelfer.de/de/ erläuterte Vorgehensweisen, die hilfreich sind, um Mitarbeitenden in psychischen Belastungssituationen beizustehen. Es geht nicht um therapeutische Behandlungen oder langfristige Beratungen. Vielmehr geht es darum, sich als erste Anlaufstelle für Mitarbeitende und Kolleginnen bzw. Kollegen in Krisensituationen zu verstehen. Ähnlich wie ein betrieblicher Ersthelfer bei körperlichen Notfällen geht es darum, emotionale Stabilität herzustellen und Betroffene an weiterführende Hilfsangebote zu vermitteln.
Wie erkenne ich eine psychische Belastungssituation, und wie reagiere ich adäquat?
Erkennen von Anzeichen psychischer Belastung => Sensibilisierung für Stresssymptome, Burnout oder emotionale Erschöpfung.
Angebot eines vertraulichen Gesprächs => Zuhören, ohne zu werten, emotionale Unterstützung anbieten.
Vermittlung professioneller Hilfe => Weiterleitung an betriebliche oder externe Beratungsstellen.
Deeskalation in akuten Krisen => Unterstützung bei emotionalen Ausnahmesituationen.
Aufklärungsarbeit im Unternehmen => Offenen Umgang mit psychischer Gesundheit fördern.
Begleitung von Mitarbeitenden in herausfordernden Phasen=> Als Führungskraft als Ansprechperson fungieren.
Das ROGER-Prinzip beschreibt einen Handlungsplan, wenn psychische Belastungen bei Mitarbeitenden / KollegInnen erkennbar sind:
R eagieren: begegnen, bewerten, beistehen
O ffen und unvoreingenommen zuhören und kommunizieren
G ib Unterstützung und Information
E rmutige zu professioneller Hilfe
R eaktiviere Ressourcen
Wenn Sie sich zu Unterstützungsmöglichkeiten für Mitarbeitende austauschen oder als Führungskraft angemessen auf psychische Belastungen reagieren möchten, freue ich mich auf Ihre Rückmeldung.
Hinweis: Ich unterstütze Klientinnen und Klienten dabei, praxisnahe Handlungsanregungen zu entwickeln und ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern, um Herausforderungen sicher zu bewältigen.
In Konfliktberatungen / Mediationen unterstütze ich zerstrittene Teams und Personen dabei, die Arbeitsfähigkeit wieder herzustellen.
Kontaktieren Sie mich gerne um Ihr Anliegen zu besprechen.
(gut geeignet zur Diskussion in Führungsrunden und bei kollegialen Beratungen*)
„Das alte Walross – der unangefochtene Chef der am Strand ansässigen Walrosstruppe – sonnte sich auf seinem Hochsitz, auf dem höchsten Felsen nahe dem Ufer. „Was gibt’s Neues?“ bellte er laut von seinem Hochsitz herunter.
Am Strand besprachen sich die kleineren Walrosse hastig und aufgeregt. Die Dinge liefen überhaupt nicht gut, aber keiner von ihnen hatte den Mut, dies dem Alten mitzuteilen. Er war das größte und älteste Walross der Herde. Er verstand sein Geschäft – aber er hasste es, schlechte Nachrichten zu erhalten. Er hatte ein ungezügeltes Temperament und jedes Walross in der Herde hatte Angst vor seinem heftigen Gebrüll.
„Was sagen wir ihm?“ fragte flüsternd Basil, des alten Walross‘ Adjutant. Er erinnerte sich gut daran, wie der Alte getobt hatte, als die Herde das letzte Mal weniger Heringe als üblich gefangen hatte. Er verspürt nicht die geringste Lust, sich noch einmal so runterputzen zu lassen. Die Walrosse bemerkten schon seit einigen Wochen, dass der Wasserspiegel konstant fiel. Es wäre an der Zeit, weiter zu ziehen, da durch den fallenden Wasserspiegel der Heringsbestand zurück ging und es immer schwieriger wurde, ausreichend viele Heringe zu fangen. Der Alte würde vermutlich wissen, wie mit der Situation umzugehen wäre. Aber wer sollte es ihm sagen? Und wie?
Endlich antwortete Basil: „Die Dinge sehen gut aus Boss“. Der Gedanke an die zurückweichende See lies sein Herz bluten, aber er fuhr fort: „Es scheint, als ob der Strand größer wird“.
Der Alte grummelte: „Gut, gut. Das wird uns etwas mehr Spielraum geben“. Er schloss seine Augen und genoss weiterhin die Sonne.
Der nächste Tag brachte weitere Schwierigkeiten. Eine neue Walrossherde hatte sich am Ende des Strandes angesiedelt. Bei dem schwindenden Bestand an Heringen stellte dies eine große Gefahr für unsere Herde dar. Der Alte hätte sicher gewusst, wie man die Konkurrenten in Zaum halten könnte – aber keiner traute sich, ihm von der Herde zu erzählen.
Widerwillig näherte sich Basil dem Alten, der sich mal wieder auf seinem Lieblingsfelsen sonnte. Nach etwas Small Talk sagte er: „Ach übrigens, eine neue Herde scheint sich am anderen Ende des Strandes angesiedelt zu haben.“ Sofort riss der Alte sein Maul auf, um loszubrüllen, Basil fügt jedoch schnell hinzu: „Selbstverständlich erwarten wir keine Schwierigkeiten. Die anderen sehen nicht aus wie Heringsfresser, eher wie Karpfenfresser und Du weißt ja, dass wir uns nichts aus Karpfen machen.“
Der Alte beruhigte sich sofort wieder und meinte nur: „Gut, gut, kein Grund sich über nichts aufzuregen“.
In den kommenden Wochen wurden die Dinge nicht besser. Eines Tages bemerkte der Alte, als er von seinem Hochsitz Ausschau hielt, dass Teile der Herde zu fehlen schienen. Er rief Basil zu sich und raunzte irritiert „Was ist los, Basil? Wo sind die Anderen?“. Basil räusperte sich nervös und antwortete „Nun ja, Boss, wir haben die Bandagen etwas angezogen … haben ein paar der Schwächlinge abgestoßen. Du weißt ja, jede Herde ist nur so gut wie ihr schwächstes Mitglied“.
„Ich bin immer dafür, ein strenges Regime zu führen“, raunzte der Alte. „Ich bin zufrieden zu hören, dass alles so gut läuft“.
Nach einiger Zeit hatten außer Basil alle Walrosse die Herde verlassen, und Basil machte sich auf den Weg, dies dem Alten mitzuteilen. Angsterfüllt, aber bestimmt, robbte er auf den großen Felsen. „Boss“, sagte er, „Ich habe schlechte Nachrichten. Der Rest der Herde hat Dich verlassen.“
Der Alte war so erstaunt, dass er noch nicht einmal sein berüchtigtes Brüllen zustande brachte. „Mich verlassen?“ japste er, „Alle? Aber warum? Wie konnte das passieren?“
Basil brachte es nicht übers Herz, es ihm zu erzählen und zuckte nur mit den Schultern.
„Ich kann es einfach nicht verstehen“, seufzte der Alte. „Gerade, als alles so gut lief.“ (Autor unbekannt)
Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und zu wirkungsvollem Feedback austauschen möchten.
Ich freue mich auf Ihre Nachricht.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
*Kollegiale Beratung ist ein Beratungsverfahren, bei dem sich KollegInnen auf Augenhöhe und ohne professionelle externe Unterstützung gegenseitig in beruflichen Fragen beraten. Es dient der Reflexion, dem Erfahrungsaustausch und der Lösungsentwicklung für berufliche Probleme oder Fragestellungen.
Diese Frage wird mir häufig gestellt und hier teile ich meine Ansicht und meine Haltung dazu:
„Man muss Menschen mögen“ (4-M-Formel) ist für mich die Voraussetzung um erfolgreich mit Menschen zu arbeiten und Menschen in schwierigen Situationen und bei Problem-/Konfliktlösungen zu unterstützen.
„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“ (nach Paul Watzlawick et al).
Die Frage „was mache ich, wenn …“ stellen sich viele Menschen (gerade Führungskräfte im Arbeitskontext) immer wieder – oft ohne eine Antwort zu finden bzw. erst nach langem Grübeln – bzw. fehlt oft die Zeit sich intensiv bzw. ohne Unterbrechung mit der eigenen Fragestellung zu beschäftigen. Häufig klingelt genau in dem Moment, in dem die Lösung greifbar scheint oder die Antwort auf der Zunge liegt, das Handi oder eine Kollegin kommt rein, mit der Frage „hast Du mal fünf Minuten für mich?“
Ich verstehe mich als Sparringspartner, mit dem Führungskräfte Ihre Fragestellungen und Anliegen reflektieren können um so zu passenden Antworten / Handlungsalternativen zu kommen – und so die Werkzeugkiste zu ergänzen bzw. neu zu bestücken.
Beispiele / Coaching Anlässe aus meiner Praxis:
Eine Führungskraft …
suchte einen neutralen Gesprächspartner um ihren Führungsalltag ressourcenorientiert zu reflektieren
war daran interessiert Handlungsspielräume in erfolgskritischen Situationen im Umgang mit Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kolleg*innen erweitern
wollte soziale Kompetenzen optimieren, um ihre Ziele zu erreichen
wünschte sich Unterstützung, um komplexe soziale Situationen in der Führungspraxis zu meistern und Konflikte zu klären
hatte eine neue Aufgabe übernommen und wünschte sich professionelle Begleitung um in die neue Rolle / Aufgabe hineinzuwachsen
fühlte sich überfordert durch ständig hinzukommende Aufgaben ohne die Möglichkeit das bestehende Pensum anzupassen – und stellte sich die Frage nach den Möglichkeiten Aufgaben angemessen und wertschätzend zu delegieren
nahm Konflikte im Team war und wollte dazu angemessen reagieren
Was ist Coaching eigentlich (aus meiner Sicht)?
Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungs- bzw. im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.
Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.
Coaching ist auf das Verhalten des Coachee gerichtet, genauer gesagt, auf die Veränderung bzw. Verfeinerung der sozialen Kompetenz. Nicht Fachfragen stehen im Vordergrund, sondern Arten der Einflussnahme in sozialen Situationen oder Reaktionen auf das Verhalten von Vorgesetzten, KollegInnen und Mitarbeitenden.
Ihnen gehen weitere Fragen hierzu durch den Kopf bzw. Sie sind selbst an einem Coaching interessiert? Melden Sie sich gerne bei mir.
Im folgenden Beitrag beschreibe ich Möglichkeiten Teams dabei zu unterstützen eine gute Stimmung zu pflegen und Vertrauen aufzubauen und zu erhalten.
„Wenn ich nicht weiß was von mir erwartet wird ist die Erfüllung der Erwartungen ein Zufallsprodukt“
Keiner kann Gedanken lesen und nicht erfüllte Erwartungen können leicht zu Irritationen und ggf. zu Konflikten führen. Völlig unnötig, daher gilt es Erwartungen eindeutig zu formulieren und auf die Reaktion des Gegenübers zu achten bzw. konkret zu hinterfragen, „was genau angekommen ist“.
Vertrauen baut sich auf durch Kontakte und dadurch, dass ich die Erwartungen kenne die an mich gestellt werden und dass ich meine Erwartungen an Andere frei äußern kann.
Dies gilt für die Zusammenarbeit im Team, bei Abstimmungen zwischen Führungskraft und Einzelnen bzw. Führungskraft und dem Team.
Hierzu bietet sich eine gegenseitige „Erwartungsklärung“ an, bilateral oder im Team.
Die Vorgehensweise hierzu ist:
Das Team bespricht und bringt zu Papier:
Unsere Erwartungen an unsere Führungskraft (bzw. an das jeweilige Gegenüber) sind:
Wir vermuten, dass unsere Führungskraft (bzw. das jeweilige Gegenüber) von uns erwartet, dass wir:
Parallel dazu bringt die Führungskraft (bzw. an das jeweilige Gegenüber) zu Papier:
Meine Erwartungen an mein Team (bzw. an das jeweilige Gegenüber) sind:
Ich vermute, mein Team (bzw. an das jeweilige Gegenüber) erwartet von mir:
Anschließend kommen beide Seiten zusammen und stellen einander die gegenseitigen und die vermuteten Erwartungen vor und es erfolgt der „Abgleich“ und die Diskussion.
(Konkret: Neben das Flip-Chart mit den tatsächlichen Erwartungen wird das Flip-Chart mit den vermuteten Erwartungen gehängt)
Hierbei wird festgestellt:
welche Vermutungen mit den tatsächlichen Erwartungen übereinstimmen
welche Erwartungen vermutet werden, jedoch nicht da sind
welche tatsächlichen Erwartungen nicht vermutet wurden
Hieraus lassen sic h gut „Spielregeln für die Zusammenarbeit“ erstellen und mit den aus der Erwartungsklärung resultierenden Erkenntnissen sollte eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gut möglich sein.
Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie eine Erwartungsklärung im Team oder mit Einzelnen moderieren möchten und sich hierbei Unterstützung wünschen.
Der Umgang mit Angst und Belastungssituationen ist so divers, wie wir Menschen divers sind.
Einige Menschen reagieren auf schwierige Situationen mit Trotz (jetzt erst recht), andere mit Resignation (ist doch eh alles vergebens), und wieder andere nehmen schwierige Situationen gelassen (wir haben schon ganz andere Dinge gestemmt).
Ein großer Teil der Menschen reagiert mindestens phasenweise mit Angst. Diese Angst kann sehr hilfreich sein – hilft sie uns doch Gefahren zu erkennen und ihnen auszuweichen. Übermäßige Angst jedoch – die von der inneren Starre bis hin zu Panik führen kann- ist nicht nur nicht hilfreich, sie ist gefährlich … und bewegt nichts. Zumindest nicht zum Vorteil.
Hier ein Blick auf die Entstehungsgeschichte von Angst:
Wie so vieles so beginnt auch Angst im Kopf. Zuerst ist der (Panik)Gedanke da, dieser schleicht sich ins Herz und führt zu einem (unangenehmen) Gefühl und das Gefühl führt zu einer Handlung – bzw. zu einer nicht-Handlung.
Hier hilft es, das eigene Denkmuster und die eigene Bewertungsskala für Situationen zu hinterfragen.
Es geht nicht darum, Dinge rosarot zu reden sondern zu hinterfragen ob meine Angst realistisch ist.
Oft führt der „Realitätscheck“ dazu eine Situation weniger dramatisch zu bewerten und so zu einem anderen Gefühl zu kommen – und so handlungsfähig(er) zu bleiben und nicht „vor Angst gelähmt“ zu sein.
Es gilt:
• Ein negativer Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem negative Gefühl
• Ein neutraler Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem neutralen Gefühl
• Ein positiver Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem positiven Gefühl
Hilfreiche Fragen wenn ich spüre, dass sich Panik breit macht:
• Habe ich eine ähnliche Situation schon einmal erlebt – wie bin ich damit umgegangen? (Zu wissen, dass ich heikle Situationen der Vergangenheit gemeistert habe hilft, aktuelle Situationen etwas gelassener zu sehen)
• Auf einer Skala von Null (sehr hoch) bis 10 (eher niedrig), wie genau schätze ich die Bedrohungsgrad bzw. den Schwierigkeitsgrad der angstmachenden Situation ein? (Meist bekomme ich so eine realistischere Einschätzung der Dimension der Situation)
• Wie würden andere die Situation einschätzen? (um so einen Perspektivwechsel zu ermöglichen)
• Was ist das Gute im Schlechten? (Selten ist alles nur schlecht – selbst eine schwierige Situation mag zumindest eine Lernerfahrung beinhalten)
Statt „weg von“ den „hin zu“- Gedanken wecken
Ein starker Fokus auf der als angstmachend erlebten Situation verstärkt das angstmachende Gefühl. Auch hier geht es nicht um die rosarote Brille sondern um das Bewusstmachen dessen, was ich als Ziel anstrebe. Also statt zu überlegen wie belastend die aktuelle Situation ist gilt es ein Zukunftsszenario zu entwickeln und zu überlegen: Wo will ich hin bzw. wie sieht die angestrebte Situation aus. Auch hier wird deutlich: Unser Gefühl folgt unserem Gedanken.
Ein Exkurs: Lampenfieber – die kleine Schwester der Angst.
Auch Lampenfieber kann Angstschweiß verursachen. Wobei gerade bei Lampenfieber hilfreich ist in das Gefühl „hineinzuhorchen“. Die durch Lampenfieber ausgelöste Nervosität ist in der Regel ein sehr aktives Gefühl und an sich nicht unangenehm. In der Regel bewirkt Lampenfieber dass ich in der entsprechenden Situation „bis in die Fingerspitzen“ wach und motiviert bin und so eine super Leistung vollbringen kann.
Unangenehm ist auch hier die „Übertreibung“. Schlaflose Nächte und schweißnasse Hände (zum Beispiel vor einem Vortrag oder einem heiklen Gespräch) sind nicht hilfreich sondern – ähnlich der Angst – eher lähmend und führen nicht zu der oben beschriebenen Leistungssteigerung.
Auch hier hilft es, die Situation im Vorfeld zu durchdenken, den Realitätscheck zu machen und erfolgreich gemeisterte ähnliche Situationen Revue passieren zu lassen.
Lampenfieber lässt sich am besten bewältigen durch üben, üben, üben der Lampenfieber bereitenden Situation. Also im Fall einer Präsentationssituation (eine häufig genannte Quelle von Lampenfieber) das vorherige Ausprobieren und das sich immer wieder in die Situation begeben – und nach einer Weile ist aus dem Lampenfieber eine gesunde Routine geworden.
Apropos, hier ein Tipp:
Beenden Sie doch den Tag damit, diesen ganz bewusst Revue passieren zu lassen und zu überlegen wie viele schöne Momente er beinhaltete.
Das könnte sein:
• die Bienen die sich an Ihrer Balkonpflanze labten,
• der Sonnenstrahl der angenehm zu spüren war,
• Ihr Lieblingslied das zum richtigen Moment im Radio lief
• das Lächeln, das Ihnen ein Fremder schenkte,
• die Bewegung an der frischen Luft
– oder was immer für Sie dazu führte sich so richtig lebendig zu fühlen.
Denn darum geht es doch … das Leben mit Höhen und Tiefen zu genießen, auch wenn es manchmal Begrenzungen aufweist.
Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie einen Sparringspartner zum Besprechen Ihres Erlebens schwieriger Situationen wünschen. Gerne auch via Mail oder Skype-Telefonie.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
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In diesem Beitrag beschreibe ich eine der Ursachen für Missverständnisse im täglichen Miteinander – die unterschiedlichen Botschaften die „zwischen den Zeilen“ gesagt / gehört werden. Mit Beispielen und einer Anregung für eine Übung im Team.
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Kommunikationsmodelle für die Praxis, hier:
Die vier Seiten einer Nachricht
(nach Friedemann Schulz von Thun)
Ob wir beim Bäcker Brot einkaufen, über Computersysteme referieren oder ein Tennismatch diskutieren: In jede unserer Nachrichten packen wir neben der Sach-Botschaft noch Ich-Botschaften und Du-Botschaften sowie Appelle – mehr oder weniger deutlich, und teilweise auch ohne uns dessen bewusst zu sein.
Auf den gleichen vier Ebenen empfangen wir auch: Bei jeder Nachricht, die wir hören, achten wir bewusst oder unbewusst auf die gleichen vier Botschaften. Wir sprechen also nicht nur mit vier „Mündern“, wir hören auch auf vier „Ohren“.
Kurz zusammengefasst sagen / hören wir folgende Botschaften:
Die vier „Münder“ Die vier „Ohren“
Die Sach-Botschaft Die gehörte Sach-Botschaft
Die Sache selbst Was ich denke, worüber
Worüber ich informiere Du mich informierst
Die Ich-Botschaft Die gehörte Ich-Botschaft
Selbstoffenbarung Was ich meine, das Du
Was ich über mich sage über Dich verrätst
Die Du-Botschaft Die gehörte Du-Botschaft
Unsere Beziehung zueinander Wie ich empfinde, was
Was ich von Dir halte Du von mir hältst
Die Appelle Die gehörten Appelle
Meine Anforderungen Was ich denke, das Du
Was ich von Dir will von mir willst
Crux an der Geschichte ist, dass nicht jede Botschaft in das Ohr geht, das angesprochen werden soll. Eine als Sachbotschaft intendierte Aussage, die in das Appell-Ohr geht, hat eine andere Wirkung als wenn sie das Beziehungsohr oder das Selbst-Botschafts-Ohr treffen würde.
Das Ergebnis eines „falschen Empfangs“ ist im besten Fall Irritation und im schlimmsten Fall ein Missverständnis das in einem Konflikt mündet.
Ein etwas plakatives Beispiel aus der Literatur:
Ein Mann und eine Frau sitzen in einem Auto. Die Frau fährt das Auto. Dieses kommt vor einer Ampel zum Stehen. Nach einer unbestimmten Wartezeit schaltet die Ampel auf grün. Nun sagt der Mann zur Frau: „Es ist grün!“, woraufhin ihm die Frau antwortet: „Fahre ich oder fährst du?“.
Hier dieses Beispiel seziert und alle 4 Ohren / Münder betrachtend, was sagen die 4 Münder?
Sachebene: Die Ampel ist grün.
Selbstoffenbarung: Ich habe es sehr eilig.
Beziehung: Ich fahr aufmerksamer als Du.
Appell: Fahr los!
Welche Botschaft der Mann senden wollte ist unklar, bei der Frau scheint das Beziehungsohr reagiert zu haben.
Möglich ist allerdings, dass der Mann eher auf die Appellseite verweisen wollte und das Gewicht in der Aussage nicht auf die Beziehungsseite legte.
Aus dieser beispielhaften Situation können Konflikte entstehen. Die beiden haben sich missverstanden, der Mann wollte von der Frau, dass sie jetzt fährt, die Frau hörte die Nachricht allerdings vornehmlich mit dem Beziehungs-Ohr und fühlt sich vom Mann gedemütigt sowie herabgesetzt. Daraus entsteht letztlich der Konflikt.
Ein wichtiges Ziel, um Kommunikation zu verbessern, besteht darin, uns der vier Seiten stärker bewusst zu werden, und uns zu überlegen:
Sind bestimmte Ohren bei uns besonders ausgeprägt / unterentwickelt?
Verpacken wir unsere Botschaften so, dass sie genauso gehört werden, wie
sie gemeint sind?
Was können wir tun, um eindeutiger zu kommunizieren?
Hier ein weiteres Beispiel aus der Literatur:
Frau und Mann sitzen beim Essen. Der Mann hat Königsberger Klopse gekocht und in der Soße schwimmen zahlreiche Kapern, die typisch für dieses Gericht sind. Die Kaper ist klein und grün und seit Jahrhunderten als pikantes Küchengewürz verbreitet. Die Frau sieht die Kapern und fragt: „Was ist das Grüne in der Soße?“.
Auf die vier Münder übertragen meint diese Aussage:
Sachebene: Da ist was Grünes. Selbstoffenbarung: Ich weiß nicht, was es ist. Beziehung: Du wirst es wissen. Appell: Sag mir, was es ist!
Die vier Ohren hören:
Sachebene: Da ist was Grünes. Selbstoffenbarung: Mir schmeckt das nicht. Beziehung: Du bist ein mieser Koch! Appell: Lass nächstes Mal das Grüne weg!
Um Konflikte sowie Missverständnisse zu vermeiden ist es hilfreich Äußerungen sehr deutlich zu formulieren und sollte es zu einer ungewollten / irritierenden Reaktion kommen nachzufragen, was genau beim Empfänger angekommen ist.
Um die Bedeutung der 4-Ohren / 4 Münder zu verdeutlichen bietet sich eine Übung an, die gut im Team durchgeführt werden kann.
Hierzu werden auf dem hier folgenden Bogen 3 Aussagen eingetragen (Beispiel: „Der Drucker funktioniert nicht“. „Der Briefkasten ist voll“. „Mir ist kalt“ etc.)
Dann wird der Bogen an Kollegen gegeben, die überlegen sollen, wie die Aussage (wohl) lauten könnte, gehört durch das Sachohr, Beziehungsohr, Appellohr, Selbstkundgabeohr.
(Beispiel: Sachohr: „Der Drucker funktioniert nicht“. Beziehungsohr: „Du hast ihn kaputt gemacht“. Appellohr: „Repariere den Drucker“. Selbstkundgabeohr: „ich kann ihn nicht reparieren“.)
Anschließend soll eine gesprächsförderliche Antwort formuliert werden – beantwortet durch das Ohr, welches am ehesten angesprochen erscheint (Beispiel: „Kann ich den Drucker für Dich reparieren?“ – welches Ohr hat jetzt hier geantwortet?).
Im letzten Schritt der Übung wird der Arbeitsbogen wieder an die Kollegen gegeben, von denen die Aussagen stammen, mit Bitte die Antwort zu bewerten – richtig eingeschätzt / gesprächsfördernd geantwortet?
Die Übung führt oft zu Erstaunen darüber, wie eine Aussage – die doch vermeintlich eindeutig ist – interpretiert werden kann. Im Ergebnis dürfte die Kommunikation im Team verständnisvoller und so das Konfliktpotential reduziert werden.
Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Anregungen zur Verbesserung der Kommunikation in Ihrem Team besprechen möchten.
Ich freue mich auf Ihre Nachricht.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Mit unangenehmen Führungssituationen tun sich selbst erfahrene Führungskräfte schwer und nicht jede Entscheidung ist leicht gefällt. Die Frage „Was mache ich wenn …“ stellen sich viele Führungskräfte immer wieder.
Zum Beispiel fühlt sich ein Mitarbeiter nicht genügend wertgeschätzt in seiner Arbeit, ein anderer ist unmotiviert und schränkt mit seinem Verhalten das gesamte Team in seiner Leistungsfähigkeit ein, ein dritter fühlt sich von Kollegen gemobbt…
Hier sind Sie einerseits als Führungskraft gefragt Ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen und in die Kommunikation, in den Austausch mit Ihrem Mitarbeiter zu „investieren“, und andererseits dürfen Sie dabei das Erreichen der Unternehmensziele nicht aus den Augen verlieren.
Um diesen Spagat gut vollführen zu können, bedarf es auch des Augenmerks auf sich selbst:
Wie gehe ich mit erhöhten Anforderungen um?
Welche Möglichkeiten habe ich, das innere Gleichgewicht zu wahren
Wie bleibe ich in kritischen Situationen anderen gegenüber authentisch, ohne sie zu verletzen?
Antworten auf diese Fragen liegen nicht immer auf der Hand und oft fehlt sowohl Zeit als auch Ruhe um „nächste Schritte“ zum Umgang mit heiklen Situationen zu durchdenken und vorzubereiten… und ein Schritt in die falsche Richtung erfordert häufig ein größeres Zeitinvest für die Rückkehr und um wieder einen gemeinsamen Weg einschlagen zu können – falls der nicht sowieso durch ungeschicktes Handeln / vertiefte Missstimmungen verbaut ist.
Eine gute Möglichkeit um heikle Situationen zu durchdenken und Handlungsalternativen / Verhaltensmöglichkeiten durchzugehen bietet ein vertrauliches Einzel-Coaching.
Hier gibt es die Zeit und den Raum um die eigene Sicht der Dinge zu hinterfragen, zu bestätigen und das eigene Verhalten zu reflektieren – um dann mit größerer Sicherheit ein Mitarbeitergespräch zu führen oder im Team eine Erwartungsklärung zu moderieren.
Kontaktieren Sie mich gerne für ein Erstgespräch um Ihre Situation zu besprechen und für Ihre Anliegen angemessene Vorgehensweisen zu durchdenken.
Ihre,
Ingrid Gartner-Steffen
PS: Das Beitragsbild stellt dar, welchen Perspektivwechsel neue Führungskräfte vollziehen müssen. „Gestern“ lag der Fokus noch auf der Erfüllung von Sachaufgaben – diese wurden in der Regel mit einer großen Sicherheit gehandhabt. „Heute“ sind es Führungsaufgaben die gemeistert werden wollen. Diese werden gerne hinten angestellt (oft zugunsten der Sachaufgaben) und genau das führt häufig zu heiklen Führungssituationen die dann keinen Aufschub dulden.
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Mediation schaut in die Zukunft und eröffnet neue Wege des Umgangs miteinander, statt – wie in herkömmlichen Streitigkeiten – die Vergangenheit aufarbeiten zu wollen.
Im Extrem: Was und wem nützt ein gewonnener Rechtsstreit, wenn dabei so viel „verbrannte Erde” entstanden ist, dass ein „Miteinander danach” nicht mehr möglich ist.
Mein Motto lautet: „Den Konflikt im Unternehmen gewinnt die Konkurrenz“
Obwohl es manchmal heißt, dass Konflikte zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen und positive Energie und Reibung mit sich bringen, so bringen sie für die Beteiligten in der Regel Leid mit sich und machen das Zusammenleben von Menschen schwieriger. Spätestens wenn die Vorfreude auf einen bevorstehenden Urlaub „überwältigend“ erscheint (wohlgemerkt: nicht die Vorfreude auf den eigenen Urlaub) ist in der Regel so viel Sand im Getriebe dass dieses gereinigt werden muss um nicht das gesamte Team und die Zusammenarbeit in eine Schieflage zu bringen.
Wie laufen Konflikte in der Regel ab?
Oft zündet der Hinweis „Jetzt sei doch mal wieder sachlich“ die nächste Stufe der Konfliktrakete … denn Emotionalität ist ein Wesensmerkmal des Konfliktes, welches nicht durch einen Appell wegzunehmen ist.
Je eskalierter ein Konflikt desto schwieriger wird es für die Beteiligten aufeinander zuzugehen und selbst nach gemeinsamen Lösungen zu suchen – die Suche kann lange dauern und führt oft in eine Sackgasse.
Als neutrale Konfliktberaterin / Mediatorin unterstütze ich Konfliktparteien dabei ihre Anliegen zu „sortieren“ und einander wieder in die Augen schauen zu können – um so zu einem Miteinander zu kommen ohne dass eine der Parteien Gesicht verliert.
Manchmal reicht eine Sitzung aus, um gegenseitige Erwartungen kennenzulernen und diese wertschätzend zu reflektieren. Oft genug wird dabei deutlich, dass dem Konflikt ein Missverständnis zu Grunde liegt welches keinem der Beteiligten bewusst wahr und welches ohne Mediation nicht ans Tageslicht gekommen wäre. Die gegenseitigen Interessen auszusprechen und abzuwägen führt häufig auf den Weg der Einigung.
Reicht eine Sitzung nicht aus, so genügen doch in den meisten Fällen drei bis fünf ca. ein- bis zweistündige Mediations-Sitzungen, um – schneller und billiger als in einem langwierigen Rechtsstreit – Positionen zu klären, Streitpunkte aufzudecken und die dahinter verborgen liegenden Interessen freizulegen.
Die Konfliktparteien reden nicht mehr übereinander sondern miteinander. Am Ende der Mediation steht eine von beiden Parteien gemeinsam und einvernehmlich getroffene Übereinkunft darüber, wie sie künftig miteinander umgehen wollen.
Gibt es in Ihrem Unternehmen / Bereich Themen die immer wieder aufpoppen und zu Konflikten führen oder Mitarbeitende / Teams bei denen sich die Zusammenarbeit schwierig darstellt?
Sprechen Sie mich gerne darauf an, Sie zu diesen Anliegen zu beraten.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Ingrid Gartner-Steffen 
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