Vom Umgang mit schwierigen Mitmenschen

Die meisten von uns haben im Umfeld Menschen mit denen sie Begegnungen scheuen. Oft anzutreffen im angeheirateten Familienkreis. Warum ausgerechnet da? Hmhm … Freunde sucht man sich aus und wenn es im beruflichen Umfeld schwierige Menschen gibt so ist die Dauer des Kontakts meist kurz und sollte „der Schwierige“ im engeren kollegialen Umfeld anzutreffen sein ist es meist möglich hier eine Veränderung zu initiieren.

Im familiären Umfeld stehen – zumindest zu hohen Sonn- und Feiertagen – Treffen an, die im Vorfeld oft zu Spannungen mit dem Partner führen. Kennen Sie Diskussionen die sich darum drehen „aus der Nummer rauszukommen“? Oder weniger flapsig, die Frage ob es wirklich notwendig ist an dem Treffen teilzunehmen? Oft werden hier dann auch „Tausche“ angeboten, also: „Wenn ich da nicht mitkommen muss räume ich in der Zeit den Keller auf“, oder: „In der Zeit biete ich an … was auch immer …“. Selten werden diese Angebote angenommen – häufiger gekontert mit Hinweis auf vom Partner als schwierig erlebte Andere „… schließlich komme ich auch mit zu Deinem Bruder etc. …“.

Was heißt das in der Umsetzung: Das Treffen lässt sich nicht vermeiden also pumpe ich mich im Vorfeld voll mit negativen Gedanken a la‘ „… aber wenn der mit dem Thema anfängt…“. Manchmal zuckt kurz vorher die Hoffnung auf, dass der schwierige Andere an dem Tag vielleicht verhindert ist. Nur um dann beim Klingeln von selbigem begrüßt zu werden. Die gemeinsame Zeit ist dann für einen selbst (vermutlich auf für den Anderen) mit quälender Zurückhaltung durchsetzt bis dann endlich, nach angemessener Zeit, der Rückzug angetreten werden kann.

Geht das auch anders? Hier stellt sich die Frage ob sich Sympathie und Antipathie beeinflussen lassen? Meist ist das etwas, dass „da ist“ oder eben nicht. Im Falle von Antipathie werden – so dies möglich ist – Kontakte vermieden. Dabei sind Kontakte genau der Schmierstoff den es braucht um mehr vom Anderen zu erfahren und um so einander näher zu kommen. Hin und wieder ist dieses Phänomen zu beobachten, wenn z.B. beim Betriebsausflug nur noch der Platz neben dem Anderen frei ist und man so zwangsläufig ins Gespräch kommt um dann festzustellen „… der ist ja doch ganz nett…“.

Was also hilft, wenn es darum geht mal wieder mit dem schwierigen Anderen zusammenzukommen?

Was nicht hilft sind die negativen Gedanken im Vorfeld – also hier: Gedankenstopp. Im Gegensatz dazu die Anregung: Nehmen Sie sich fest vor, beim ersten Kontakt mit dem Anderen etwas zu finden, dass Ihnen gut gefällt. Das kann etwas völlig Nebensächliches sein, vielleicht die Farbe des Pullover, die Frisur, die Brille. Dann geht es darum, dass Sie sich ganz fest auf diesen positiven Gedanken fokussieren und ihn quasi „transportieren“- beim Hallo sagen oder ggf. beim Händeschütteln (wenn das trotz / nach Corona ins Verhaltensrepertoire gehört). Achten Sie nun genau auf die Reaktion Ihres Gegenübers. Nein, er wird Sie nicht umarmen jedoch werden sie vermutlich eine kleine Irritation spüren. D.h. Ihr positiver Gedanke ist wahrnehmbar und dürfte dazu beitragen, dass die sonst gefühlte Anspannung zumindest ein klein wenig reduziert wird.

Wie kommt das? Das können Sie zuhause ausprobieren. Stellen Sie sich vor einen Spiegel und denken Sie an etwas Schönes. Während Sie das tun versuchen Sie grimmig zu schauen. Es wird Ihnen nicht gelingen. Der positive Gedanke und die negative Mimik schließen sich aus. Die feinen Fältchen um Augen und Mundwinkel sind anders zugeordnet und Sie haben eine andere – positive – Ausstrahlung. Diese positive Ausstrahlung überträgt sich auf Ihr Gegenüber und trägt dazu bei, dass Treffen etwas weniger mit negativer Anspannung gefüllt sind – und im Minimum haben Sie im Vorfeld weniger Stress durch Gedankenstopp und Vorbereitung auf den positiven Begrüßungsgedanken.

Und wenn Sie sich zu weiteren Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Anderen austauschen möchten freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Im folgenden Text beschreibe ich Zusammenhänge zwischen Motivation und Compliance Regeln und gebe eine Antwort auf die Frage: Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun?

Wenn Regeln nicht ohne Ansehen des Status für alle gelten, empfinden die Menschen in einer Organisation das als unfair. Dieses Gefühl von Ungerechtigkeit liefert die perfekte Legitimation für den eigenen Regelbruch, führt zu einem Verlust an Motivation sowie zu finanziellen Verlusten für das Unternehmen durch Schlechtleistung oder Nachlässigkeit.

„Der größte Lump im ganzen Land ist und bleibt der Denunziant“ – das formulierte Hoffmann von Fallersleben  Mitte des 19. Jahrhunderts. Seit damals hat sich der üble Beigeschmack, der dem Denunzianten anhaftet, nicht geändert.

Im Widerspruch dazu steht der gesellschaftliche Anspruch, dass Mitarbeitende von ihnen wahrgenommene Missstände aufdecken.

Sind das dann Denunzianten oder Whistleblower und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Im Folgenden dazu Hinweise und Anregungen.

Zum Rechtlichen:

Auf der rechtlichen Seite steht die EU-Whistleblowing Richtlinie deren Ziel es ist

•        Verstöße aufzudecken und zu unterbinden,

•        die Rechtsdurchsetzung zu verbessern, indem effektive, vertrauliche und sichere Meldekanäle eingerichtet und Hinweisgeber wirksam vor Repressalien geschützt werden,

•        dass Hinweisgeber weder zivil-, straf- oder verwaltungsrechtlich noch in Bezug auf ihre Beschäftigung haftbar gemacht werden können.

Um Hinweisgeber vor negativen Konsequenzen und Repressalien, wie beispielsweise einer Kündigung, Versetzung, Degradierung oder Einschüchterung zu schützen ist am 16. Dezember 2019 die EU-Direktive 2019/1937 zum Schutz von Hinweisgebern des EU-Parlaments in Kraft getreten.

Bis zum 17. Dezember 2021 sollten die Mitgliedstaaten die EU-Richtlinie zum Schutz von Personen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden (EU-Richtlinie 2019/1937 vom 23.10.2019, kurz „Whistleblower-Richtlinie“) in nationales Recht umsetzen. Bis dato ist diese Umsetzung in Deutschland nicht erfolgt.

Was soll Ziel der nationalen Richtlinie sein und was beinhaltet der Hinweisgeberschutz?

Kleine und große Unternehmen ab 50 Mitarbeitern, Einrichtungen des öffentlichen Sektors, Behörden sowie Gemeinden ab 10.000 Einwohnern sollen EU-weit künftig sichere interne Meldekanäle für Hinweisgeber bereitstellen. Für Unternehmen ab 250 Mitarbeitern gilt diese Pflicht bereits Ende 2021, für Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern gibt es eine Übergangsfrist von weiteren zwei Jahren.

Personen sollen Meldungen entweder online über eine Whistleblower Software, schriftlich über einen Briefkasten oder über den Postweg abgeben können und / oder mündlich per Whistleblower-Hotline oder ein Anrufbeantwortersystem. Geschützt werden nicht nur Mitarbeiter, die Missstände melden, sondern auch Bewerber, ehemalige Mitarbeiter, Unterstützer des Hinweisgebers oder Journalisten.

Der Hinweisgeberschutz bezieht sich auf das Melden von Missständen mit Bezug auf EU-Recht, wie etwa Steuerbetrug, Geldwäsche oder Delikte im Zusammenhang mit öffentlichen Aufträgen, Produkt- und Verkehrssicherheit, Umweltschutz, öffentlicher Gesundheit sowie Verbraucher- und Datenschutz.

Was brauchen Unternehmen um die Richtlinie umzusetzen?

Meldekanäle

Hinweisgeber sollen die Möglichkeit erhalten, Meldungen entweder schriftlich über ein Online-System, einen Briefkasten oder per Postweg abzugeben und / oder mündlich per Telefonhotline oder Anrufbeantwortersystem. Auf Verlangen des Hinweisgebers soll auch ein persönliches Treffen ermöglicht werden. Bei allen Meldewegen muss die Vertraulichkeit des Whistleblowers geschützt sein.

Datenschutz

Alle personenbezogenen Daten, sowohl die des Hinweisgebers als auch etwaiger beschuldigter Personen, dürfen nur DSGVO-konform verarbeitet werden.

Zuständigkeit im Unternehmen

Innerhalb des Unternehmens soll die „am besten geeignete“ Person zum Erhalt und Nachverfolgen der Meldungen bestimmt werden. Laut EU könnten das sein:

  • Compliance Officer, Personalleiter, Legal Counsel / Unternehmensjurist, Chief Financial Officer (CFO)/Finanzdirektor, Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung
  • Unternehmen können die Bearbeitung von Hinweisen auch auslagern, beispielsweise an einen Ombudsmann.

Bearbeitungsfristen

Innerhalb von sieben Tagen muss das Unternehmen dem Hinweisgeber bestätigen, dass seine Meldung eingegangen ist. Innerhalb von drei Monaten muss der Hinweisgeber über ergriffene Maßnahmen, den Stand der internen Ermittlung und deren Ergebnis informiert werden.

Informationspflicht

Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern Informationen über den unternehmensinternen Meldeprozess und über alternative Meldewege an die zuständigen Behörden bereitstellen. Diese Informationen müssen leicht verständlich und zugänglich sein, nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Zulieferer, Dienstleister und Geschäftspartner.

Datenaufbewahrung

Alle eingegangenen Meldungen müssen sicher aufbewahrt werden, damit sie gegebenenfalls als Beweismaterial verwendbar sind.

Ausnahmeregelungen

Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern können für Erhalt und Ermittlung von Hinweisen auf „gemeinsame Ressourcen“ (also einen gemeinsamen Hinweisgeberkanal) zurückgreifen, vorausgesetzt alle beschriebenen Pflichten werden eingehalten.

Sanktionen

In der EU-Richtlinie sind auch Sanktionen vorgesehen. So müssen Unternehmen, die das Melden von Missständen behindern oder zu behindern versuchen, mit Strafen rechnen. Gleiches gilt, wenn Unternehmen die Identität des Hinweisgebers nicht vertraulich behandeln. Ebenso sollen Vergeltungsmaßnahmen gegen Whistleblower geahndet werden. Wie hoch diese Sanktionen ausfallen werden, ist Sache der nationalen Gesetzgeber.

Was muss bei der Umsetzung beachtet werden?

  • Vertraulichkeit ist das A und O
  • Bei allen Meldekanälen muss die Vertraulichkeit der Identität des Whistleblowers gewahrt sein, damit dieser keinerlei Repressalien zu befürchten hat.

Interne oder externe Meldekanäle?

Falls keine internen Meldekanäle implementiert werden, haben Hinweisgeber laut EU-Richtlinie die Möglichkeit, eine externe Meldung an die zuständigen Behörden* weiterzugeben – mit unkalkulierbaren Risiken für die betroffenen Unternehmen.

Was passiert mit den Hinweisen?

Da alle Meldungen von Verstößen dokumentiert und Folgemaßnahmen ergriffen werden müssen, sollte jede Meldung abrufbar und für Compliance-Beauftragte leicht zu bearbeiten sein.

Frühzeitige Umsetzung

Die Implementierung kann je nach Größe und Komplexität der Organisationsstruktur einige Wochen bis Monate in Anspruch nehmen, auch in kleinen Unternehmen.

Fazit

Unternehmen tun gut daran schon jetzt ein Hinweisgebersystem aufzubauen, auch wenn die Umsetzung der EU-Richtlinie in Deutschland bis dato noch nicht erfolgt ist.

Schon jetzt können Mitarbeiter (und andere) eine externe Meldung an die zuständige Behörde weitergeben womit für das Unternehmen unkalkulierbare Risiken entstehen.

Den Mitarbeitenden eine externe – und damit unabhängige –  Person zu benennen, an die sie sich vertrauensvoll wenden können erzeugt Vertrauen in die Integrität des Unternehmens und unterstützt die Reputation – und dies nicht nur bei Mitarbeitenden sondern auch in der Außenwirkung.

Gerne unterstütze und berate ich Sie dabei, in Ihrem Unternehmen ein funktionierendes Hinweisgebersystem aufzubauen.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Vorgesehen ist, dass grundsätzlich eine zentrale externe Meldestelle auch beim Bundesdatenschutzbeauftragten angesiedelt sein soll, sofern nicht bereits anderweitige Stellen eingerichtet sind (bspw. Verstöße gegen Aktionärsrechte, Buchführungsregeln, etc. sind an die BaFin zu melden).

PS: Aus Gründen der Lesefreundlichkeit verzichte ich auf gegenderte Sprachformen. D.h. der Mitarbeiter kann immer auch die Mitarbeiterin sein und die Hinweisgeberin der Hinweisgeber (m/w/d)

Mobbingprophylaxe als Unternehmensinvestition

Mobbing oder mobben sind Begriffe, die im engeren Sinne für Psychoterror durch Kolleg*innen oder Vorgesetzte am Arbeitsplatz stehen. Im weiteren Sinn bedeutet Mobbing, andere Menschen, in der Regel ständig bzw. wiederholt und regelmäßig, zu schikanieren, zu quälen und seelisch zu verletzen.

Etwa jeder siebte Berufstätige ist einer Umfrage* zu Folge am Arbeitsplatz ein Opfer von Mobbing geworden. Charakteristisch für Mobbing am Arbeitsplatz sind beispielsweise die Verbreitung falscher Tatsachen, die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, ständige Kritik an der Arbeit, soziale Isolation oder sogar die Androhung von Gewalt.

Einige Zahlen zum Thema „Mobbing“:

  • In Deutschland fühlen sich zwei bis drei von 100 Berufstätigen gemobbt.
  • Nahezu 99% der Menschen die Mobbing erleben, berichten, dass die Gemeinheiten sich auf ihr Arbeitsverhalten auswirken. Sie registrieren eine Beeinträchtigung ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit.
  • Fast die Hälfte aller Mobbingopfer erkrankt.
  • Viele Betroffene sind mehrere Wochen lang krankgeschrieben.
  • Einige sind sogar dauerhaft arbeitsunfähig.

Genug Gründe darüber nachzudenken im Unternehmen Beratungsstellen anzubieten, die es Betroffenen ermöglicht Lösungen für Konflikte und Mobbingkonstellationen zu finden.

Gerne unterstütze ich Sie dabei für Ihr Unternehmen passende Formate zu etablieren um so zu einem guten Arbeitsklima und hoher Arbeitszufriedenheit beizutragen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Quelle: https://de.statista.com/themen/132/mobbing/

Coaching Anlässe: Führungsfallen – Der Pygmalion-Effekt in der Führungsarbeit

„Gleich und gleich gesellt sich gerne“ – oder „Gegensätze ziehen sich an“ … welcher Gedanke herrscht vor, wenn es darum geht eine Position neu zu besetzten?

Es ist menschlich und nachvollziehbar sich lieber mit Menschen zu umgeben, mit denen man auf einer Wellenlänge schwingt. Das Problem hierbei ist, dass dadurch andere Töne nicht wahrgenommen und so Chancen vertan werden können.

Keine Führungskraft ist aufgefordert Mitarbeiter zu rekrutieren die ihnen unsympathisch sind. Sympathie ist ein Schmierstoff im Unternehmen, der Kommunikation reibungsloser funktionieren lässt. Bei zu viel Schmierstoff besteht allerdings die Gefahr, darauf auszurutschen – oder weniger blumig: Wenn keine neuen Ideen und Anregungen eingebracht werden hat Neues keine Chance und ohne Neues besteht die Gefahr, dass das Alte irgendwann nicht mehr passt.

Anders gefragt: Was bringt ein Team eher voran – die gleiche Meinung / Vorgehensweise zehnmal dupliziert oder eine Meinungsvielfalt? Letzteres mag anstrengend sein, ohne andere / neue Meinungen besteht die Gefahr, dass ein Team stagniert, Risiken nicht erkannt, Chancen verpasst werden.

Um Vielfalt im Team nutzbar zu machen ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Persönlichkeiten bewusst zu werden, um so Verständnis für die Andersartigkeit des Anderen zu fördern. Hierzu liefert Dr. Meredith R. Belbin mit seinen Teamrollenprofilen interessante Anregungen und eine gute Teamübung. Siehe: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles

Eine weitere Anregung ist „die eigene Brille immer mal wieder zu säubern“. Damit ist gemeint, dass Führungskräfte, in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern deren Sympathiepunkte nicht im oberen Ende der Skala zu finden sind, für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf achten, was diese Mitarbeiter gut machen. Warum? Hmh … häufig ist der Fokus von Führungskräften in der Zusammenarbeit mit den weniger „geliebten“ Mitarbeitern auf deren Schlechtleistung und wenn dem Mitarbeiter einmal etwas gelingt kann der Gedanke kommen „Eintagsfliege“. Das kann stimmen, sich selbst zu überprüfen kann jedoch interessante Eindrücke ermöglichen.

Parallel dazu ist die Aufforderung bei den „geliebten“ Mitarbeitern für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf zu achten, was diesen Mitarbeitern nicht so gut gelingt. Hier geht es nicht um Kritik sondern auch hier geht es um das Schärfen der eigenen Wahrnehmung. Wenn ein „geliebter“ Mitarbeiter etwas schlecht macht ist ein häufiger Gedanke „Ausrutscher“. Auch das kann stimmen und auch hier geht es um die Objektivierung möglicherweise festgefahrener Einschätzungen.

Dieses Phänomen ist in der Literatur als „Pygmalion-Effekt“ bekannt und entstammt der griechischen Mythologie (Ein Bildhauer verliebt sich in die selbst erschaffene Statue und diese wird zum Leben erweckt). Der „Pygmalion-Effekt“ im Führungsalltag besagt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht neutral /objektiv wahrnehmen. Vielmehr haben sie gewisse Erwartungen in Bezug auf deren Verhalten und deren Erfolge bzw. Misserfolge und diese Erwartungen können sich tatsächlich auf die Leistungen und Entwicklungen der Mitarbeiter auswirken. Es handelt sich dabei um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Bekannt wurde das Phänomen durch Untersuchungen der  Sozialpsychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobson. Die Ergebnisse der Untersuchungen waren die Sensation der späten Sechzigerjahre und lösten heftige Kontroversen aus.

Im Rahmen eines Experiments wurde eine Reihe von Grundschulkindern zufällig ausgewählt und deren Lehrkräften wurde mitgeteilt, dass sich diese Kinder im Verlauf des nächsten Jahres intellektuell hervorragend entwickeln würden. Ein Jahr später schnitten die zufällig benannten Kinder bei einem Intelligenztest tatsächlich besser ab als zu Beginn des Experiments.

Warum war das so? Videoanalysen zeigten, dass Lehrer die „intelligenten“ Schüler mehr anlächelten, mehr Augenkontakt hatten und ihre Kommentare mehr lobten. Dieses meist unbewusste Verhalten beeinflusste die tatsächlichen Leistungen der Betroffenen. Dies selbst dann, wenn die Schüler von den Erwartungen nichts wussten und die Lehrer glaubten, sich neutral zu verhalten (vgl. Freimuth und Haritz, 2009). In späteren Studien wurden diese Ergebnisse mehrfach bestätigt.

Warum soll es Führungskräften hier anders gehen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und die Stärken und Vermeidungsbereiche Ihres Teams herauszuarbeiten.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).

Zurück aus dem Home-Office – Weiter wie vorher oder werden die Karten neu gemischt?

-Ein Plädoyer für eine Standortbestimmung mit Rückblick und Ausblick-

Nachdem wir uns derzeit über sinkende Inzidenzen freuen dürfen steht in vielen Firmen an, Mitarbeitende (unter Beachtung aktueller Hygienevorschriften) wieder am Arbeitsplatz zu begrüßen und das Arbeiten vom Home-Office zurückzuschrauben bzw. hybride Arbeitsformen zu installieren.

Was bedeutet das für den Arbeitsalltag – übergangslos zurück in vor-Corona Strukturen?

Vieles hat sich verändert und selbst Bereiche in denen die Skepsis  gegenüber Arbeiten vom Home-Office groß war haben mittlerweile –meist gute – Erfahrungen mit dieser Arbeitsform gemacht.

Nachdem Kontaktbeschränkungen gelockert wurden und die Ansteckungsgefahr nicht mehr ganz so groß ist steht die Überlegung an Arbeiten vom Home-Office zu reduzieren und wieder mehr Präsenz zu wagen.

Das heißt, dass sich Kolleg*innen wieder persönlich sehen werden, deren Kontakte in den zurückliegenden Monaten auf Videoplattformen und Telefonkonferenzen beschränkt war. Man trifft sich wieder im Büro – und damit trifft man auch die alten Konflikte wieder die während Corona keine Rolle spielten. Wer kennt sie nicht, die Ärgernisse darüber, dass sich nicht jede/r an Absprachen hält die es z.B. bezüglich der Reinigung der Teamküche, der letzten Tasse Kaffee aus der gemeinsamen Kaffeemaschine, dem Auffüllen von Papier im gemeinsam genutzten Drucker gibt?

Auch Arbeitsthemen waren während der Home Office Zeit häufig anders verteilt und nun steht eine Rück- oder Neuverteilung an.

Ein übergangsloses „Schön, dass Du / Ihr wieder da seid“ genügt nicht.

Hilfreich ist ein gemeinsamer Rückblick und als Kick-Off in die Normalität zu fragen wie jede/r die zurückliegende Zeit erlebt hat, welche guten Erfahrungen erhalten bleiben sollten und welche Schwierigkeiten zu beklagen waren – die jetzt hoffentlich ein Ende finden werden.

Arbeitsthemen ließen sich im Home Office meist relativ nahtlos weiter betreuen, Beziehungsthemen lagen jedoch oft auf Eis. Und es sind die Beziehungsthemen, die den Schmierstoff für ein gutes Miteinander liefern. Wie heißt es so schön: “Sache geht nicht ohne Beziehung“.

Auch Spielregeln für das Miteinander lagen oft auf Eis – war doch das Miteinander eher reduziert auf distanzierte Social Media Kanäle.

Ein Team kommt wieder zusammen – da passt es, das Zusammenkommen wertschätzend zu würdigen und an vormals funktionierende Spielregeln zu erinnern bzw. Spielregeln neu zu verabreden.

Eine wichtige neue Spielregel dürfte die Frage nach dem zukünftigen Umgang mit Home-Office Möglichkeiten sein. Während viele Mitarbeitende die Flexibilität des Home-Office schätzen gelernt haben und gerne beibehalten möchten sind andere froh über das Ende der kollegialen Isolation.

Wer, wann, in welchem Rahmen und mit welchem Umfang weiterhin Home-Office Möglichkeiten nutzt und wann gemeinsame Präsenzphasen stattfinden sollten ist eine der Fragen die zu klären ist um hier keine neuen Konfliktfelder entstehen zu lassen.

Die Frage nach anstehenden Herausforderungen und Anforderungen, möglicherweise verbunden mit einer Neujustierung individueller Aufgaben- und Themengebiete, sollte beantwortet werden – um dann gemeinsam in die Zukunft zu starten – mit neuer Kraft, viel guter Laune und voller Elan.

… und wenn Sie Fragen haben, zu möglichen Teammoderationen und zu in Teams häufig vorhandenen Fettnäpfen und Stolpersteinen – und wie diese umgangen bzw. ausgeräumt werden können – dann freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Elemente des Coachings

Eine oft gestellte Frage: „Was passiert eigentlich in einem Coaching und womit muss ich als Coachee rechnen?

Wenn auch Sie diese Frage haben, dann hier einige Antworten bzw. Anregungen:

In erster Linie: Freuen Sie sich in Ihrem Coaching auf einen wertschätzenden Dialog in dem es vor allem auf Ihre Gedanken und Antworten zu Ihrer Situation ankommt … so  erlangen Sie eine größere Klarheit und können Handlungsalternativen durchdenken um so zu stimmigen Ergebnissen / Lösungen zu kommen.

„Fragen statt sagen“ ist ein bekanntes Prinzip. Im Coaching kommen Fragen eine besondere Bedeutung zu. Die Antworten des Coachee haben eine deutliche höhere Überzeugungskraft als der Rat oder die Antwort des Coaches.

Schon Konfuzius (551 v. Chr. †479 v. Chr.  Chinesischer Philosoph) wies darauf hin:

„Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag.Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“

Mit welchen Fragen können Sie im Coaching rechnen?

(Welche Fragen können Sie sich auch immer wieder selbst stellen, wenn Sie sich in herausfordernden Situationen befinden?

  1. Hypothetische Fragen

„Angenommen, Sie könnten in Ihrer Behörde / Firma / Einrichtung etc. völlig frei handeln und bestimmen – was würden Sie tun?“

Ziel: Einführung neuer Ideen und Sichtweisen oder alternativer Verhaltensweisen, Erweiterung des Handlungsspielraums.

  1. Zirkuläre Fragen

„Wie glauben Sie, sehen die Kollegen x, y, z die momentane Situation? Was würde ein Beobachter zu Ihrer derzeitigen Zusammenarbeit sagen?“

Ziel: Einführung der Außenperspektive, Einführung neuer Sichtweisen, Verständnis für andere wecken.

  1. Fragen nach Ausnahmen

„Wann ging es Ihnen während des Veränderungsprozesses gut? Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit?“

Ziel: Die Opferrolle des Coachee dekonstruieren, auf Lösungen statt Probleme fokussieren. Auf positive Gefühlserlebnisse fokussieren.

  1. Lösungsorientiert vorgehen – statt auf das Problem zu schauen

„Woran werden Sie merken, dass Ihr Problem gelöst ist? Was werden Sie dann tun, was Sie jetzt (noch) nicht tun? Was ist/wäre dann anders?“


Ziel: Statt Vergangenem nachzutrauern hilft der Blick aus der Gegenwart in die Zukunft. Die Vergangenheit ist nicht zu ändern, jedoch haben heute getroffene Entscheidungen einen Einfluss auf das Morgen.

  1. Paraphrasieren – einander richtig verstehen

„Sie meinen also, dass…       
Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann…“


Ziel: Durch Zusammenfassen des Gehörten sicherstellen, dass ich das Gegenüber verstanden habe.

Denn „Gesagt ist nicht gehört – gehört ist nicht verstanden – verstanden ist nicht einverstanden“.

Zusammenfassung:

Bei allen Fragen liegt es an dem Coachee (seine) Antworten zu reflektieren und daraus resultierende Handlungsanregungen in sein Verhaltensrepertoire zu übernehmen.

Diese Handlungsanregungen vergrößern die Werkzeugkiste – denn:

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ (Paul Watzlawick)

Sie haben Lust auf ein Coaching bekommen und möchten mehr erfahren? Dann freue ich mich auf Ihr Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: „Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer (m/w/d) gemeint, auch wenn explizit nur eines der Geschlechter angesprochen wird.“

Coaching-Anlässe: „Die Mischung macht`s – Arbeiten in altersgemischten Teams“

„Die Jüngeren rennen zwar schneller, aber die Älteren kennen die Abkürzung“ (Ursula von der Leyen, Präsidentin der Europäischen Kommission)

Wie erfolgreich könnte ein Team sein, in dem Ältere und Jüngere gemeinsam in hohem Tempo die Abkürzung nehmen – und sich dabei nicht gegenseitig über den Haufen rennen?

Hierzu ein Blick auf die unterschiedlichen Wünsche, Erwartungen, Stärken und Vermeidungsbereich der heute im Arbeitsleben anzutreffenden Generationen.

Zuerst die Frage: Wer tummelt sich derzeit in der Arbeitswelt?

Die Babyboomer geboren zwischen 1946 und 1964, sind auf dem Weg in den Ruhestand. Derzeit gibt es noch 22.1% in der Arbeitswelt.

Stark vertreten: Generation X geboren zwischen 1965 und 1979 zu 36,2% und Generation Y geboren zwischen 1980 und 1993 zu 33,0%.  

Generation Z geboren zwischen 1994 und 2010 ist auch schon angekommen und stellt 7.7% der Arbeitskräfte.

Generation Alpha ist größtenteils noch in der (Vor-)Schule und wird ca. 2030 im Berufsleben anzutreffen sein.

Quelle: Schweizer Bundesamt für Statistik aus dem Jahr 2018. Erhebungen von Statista für die Bundesrepublik Deutschland zeigen ähnliche Zahlen.

Was sind die „Kennzeichen“ der jeweiligen Generationen?

Die Babyboomer waren die erste Nachkriegsgeneration nach dem zweiten Weltkrieg, haben das Wirtschaftswunder erlebt und gehören zum geburtenreichsten Jahrgang.

Die Generation X wurde in ihrer Kindheit stark geprägt durch die Wirtschaftskrise und eine aufkommende Scheidungsrate.

Die Generation Y haben die Jahrtausendwende schon bewusst erlebt und bekamen auch den Internetboom und die Globalisierung in vollen Zügen mit. Sie zeichnen sich im Gegensatz zu den Vorgängergenerationen durch ein hohes Bildungsniveau aus.

Generation Z hat die Digitalisierung des Alltags bereits komplett in ihr Leben integriert.

Was schätzen die jeweiligen Generationen im Arbeitsleben?

Babyboomer:

  • Strukturierter Arbeitsstil
  • Regelmäßiger Austausch im Tea
  • Pflege von Beziehungen und Netzwerken
  • Wertschätzung für ihre Erfahrung
  • Gefühl, gebraucht zu werden

Generation X:

  • Ergebnisorientiert
  • Technisch versiert
  • Hohe Freiheitsgrade in der Arbeitsgestaltung
  • Entwicklungsmöglichkeiten
  • Work-Life-Balance

Generation Y:

  • Die Arbeit muss Spaß machen, lernbereit, arbeitswillig – aber Forderung nach Privatleben sehr ausgeprägt
  • Flexibel und anpassungsbereit, selbständige und unabhängige Arbeitsweise
  • Führungspositionen sind ihnen nicht mehr so wichtig, eher Fachlaufbahnen und projektbezogenes Arbeiten
  • Meister im Multi-Tasking
  • Vernetzt sein
  • Mit Leuten auf der gleichen Wellenlänge zusammenarbeiten

Generation Z:

  • Generation Z differenziert wieder mehr zwischen Arbeit und Privatleben.
  • Feste Abgrenzungen sowie klare Strukturen werden wieder gewollt.
  • Den Laptop nach der Arbeit mit nach Hause zu nehmen, ist hier nicht drin.
  • Selbstverwirklichung wird nicht mehr nur in der Arbeit gesucht, sondern vor allem in der Freizeit und in sozialen Kontakten.
  • Sie haben einen großen Wunsch nach freier Entfaltung, sind sich aber auch ihrer unsicheren Zukunft bewusst.

Quelle: Prof. Dr. Antje-Britta Mörstedt, PFH Private Hochschule Göttingen.

An diesen unterschiedlichen Wichtigkeiten wird Konfliktpotential deutlich. Stark vereinfacht: Die egoistische Generation Y prallt auf die karrieresüchtige Generation X – und mittendrin sind die familienorientierten Babyboomer … und schon kracht es.

Es geht auch anders: Innerhalb eines altersgemischten Teams steht eine große Bandbreite an Fachwissen und Perspektiven zur Verfügung, die in Projekte einfließen können.

Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, von den Kenntnissen der anderen zu profitieren und sich selbst weiterzuentwickeln. Die Wahrscheinlichkeit, dass Ziele so besser erreicht und Karriereleitern schneller erklommen werden, erhöht sich. Vor allem wenn verschiedene Blickweisen und sich ergänzende Expertisen gefragt sind, haben kombinierte Teams aus Jung und Alt Vorteile gegenüber homogenen Gruppen.

Wie können die unterschiedlichen Stärken verknüpft werden?

Hier braucht es die Verdeutlichung gegenseitiger Stärken und einen wertschätzenden Austausch der Erwartungen die alle in einem Team an die Zusammenarbeit haben.

Gut gelingt dies wenn Teams die Möglichkeit gegeben wird eine gegenseitige Erwartungsklärung vorzunehmen, Klärungsbedürftiges auf den Tisch zu legen und Spielregeln für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zu erarbeiten.

Wichtig hierbei: Die Unterstützung der Führungskraft. Ein „Teammeeting- / Workshop zur Unterstützung der partnerschaftlichen Zusammenarbeit“, moderiert durch die Führungskraft, trägt zu einem guten Miteinander bei.

Auch Personal-, Personalentwicklungsverantwortliche des Unternehmens sind häufig Ansprechpartner.

Zuviel Nähe kann jedoch oft zu (vermuteter) Parteilichkeit und für den Prozess schädlicher Zurückhaltung führen. In einem solchen Fall bietet es sich an externe Coaches / Konfliktberater hinzuzuziehen.

Sie sind an einem Teamworkshop oder an einem vorbereitenden Coaching interessiert?

Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

PS: Des komfortablen Lesens willen verzichte ich auf geschlechterneutrale Formulierungen, d.h. dass der Vorgesetzte immer auch die Chefin sein kann, die Mitarbeiterin auch der Mitarbeiter und umgekehrt.