Schlagwort: Führungsstil

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Coaching Anlässe: Führungsfallen – Der Pygmalion-Effekt in der Führungsarbeit

„Gleich und gleich gesellt sich gerne“ – oder „Gegensätze ziehen sich an“ … welcher Gedanke herrscht vor, wenn es darum geht eine Position neu zu besetzten?

Es ist menschlich und nachvollziehbar sich lieber mit Menschen zu umgeben, mit denen man auf einer Wellenlänge schwingt. Das Problem hierbei ist, dass dadurch andere Töne nicht wahrgenommen und so Chancen vertan werden können.

Keine Führungskraft ist aufgefordert Mitarbeiter zu rekrutieren die ihnen unsympathisch sind. Sympathie ist ein Schmierstoff im Unternehmen, der Kommunikation reibungsloser funktionieren lässt. Bei zu viel Schmierstoff besteht allerdings die Gefahr, darauf auszurutschen – oder weniger blumig: Wenn keine neuen Ideen und Anregungen eingebracht werden hat Neues keine Chance und ohne Neues besteht die Gefahr, dass das Alte irgendwann nicht mehr passt.

Anders gefragt: Was bringt ein Team eher voran – die gleiche Meinung / Vorgehensweise zehnmal dupliziert oder eine Meinungsvielfalt? Letzteres mag anstrengend sein, ohne andere / neue Meinungen besteht die Gefahr, dass ein Team stagniert, Risiken nicht erkannt, Chancen verpasst werden.

Um Vielfalt im Team nutzbar zu machen ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Persönlichkeiten bewusst zu werden, um so Verständnis für die Andersartigkeit des Anderen zu fördern. Hierzu liefert Dr. Meredith R. Belbin mit seinen Teamrollenprofilen interessante Anregungen und eine gute Teamübung. Siehe: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles

Eine weitere Anregung ist „die eigene Brille immer mal wieder zu säubern“. Damit ist gemeint, dass Führungskräfte, in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern deren Sympathiepunkte nicht im oberen Ende der Skala zu finden sind, für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf achten, was diese Mitarbeiter gut machen. Warum? Hmh … häufig ist der Fokus von Führungskräften in der Zusammenarbeit mit den weniger „geliebten“ Mitarbeitern auf deren Schlechtleistung und wenn dem Mitarbeiter einmal etwas gelingt kann der Gedanke kommen „Eintagsfliege“. Das kann stimmen, sich selbst zu überprüfen kann jedoch interessante Eindrücke ermöglichen.

Parallel dazu ist die Aufforderung bei den „geliebten“ Mitarbeitern für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf zu achten, was diesen Mitarbeitern nicht so gut gelingt. Hier geht es nicht um Kritik sondern auch hier geht es um das Schärfen der eigenen Wahrnehmung. Wenn ein „geliebter“ Mitarbeiter etwas schlecht macht ist ein häufiger Gedanke „Ausrutscher“. Auch das kann stimmen und auch hier geht es um die Objektivierung möglicherweise festgefahrener Einschätzungen.

Dieses Phänomen ist in der Literatur als „Pygmalion-Effekt“ bekannt und entstammt der griechischen Mythologie (Ein Bildhauer verliebt sich in die selbst erschaffene Statue und diese wird zum Leben erweckt). Der „Pygmalion-Effekt“ im Führungsalltag besagt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht neutral /objektiv wahrnehmen. Vielmehr haben sie gewisse Erwartungen in Bezug auf deren Verhalten und deren Erfolge bzw. Misserfolge und diese Erwartungen können sich tatsächlich auf die Leistungen und Entwicklungen der Mitarbeiter auswirken. Es handelt sich dabei um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Bekannt wurde das Phänomen durch Untersuchungen der  Sozialpsychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobson. Die Ergebnisse der Untersuchungen waren die Sensation der späten Sechzigerjahre und lösten heftige Kontroversen aus.

Im Rahmen eines Experiments wurde eine Reihe von Grundschulkindern zufällig ausgewählt und deren Lehrkräften wurde mitgeteilt, dass sich diese Kinder im Verlauf des nächsten Jahres intellektuell hervorragend entwickeln würden. Ein Jahr später schnitten die zufällig benannten Kinder bei einem Intelligenztest tatsächlich besser ab als zu Beginn des Experiments.

Warum war das so? Videoanalysen zeigten, dass Lehrer die „intelligenten“ Schüler mehr anlächelten, mehr Augenkontakt hatten und ihre Kommentare mehr lobten. Dieses meist unbewusste Verhalten beeinflusste die tatsächlichen Leistungen der Betroffenen. Dies selbst dann, wenn die Schüler von den Erwartungen nichts wussten und die Lehrer glaubten, sich neutral zu verhalten (vgl. Freimuth und Haritz, 2009). In späteren Studien wurden diese Ergebnisse mehrfach bestätigt.

Warum soll es Führungskräften hier anders gehen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und die Stärken und Vermeidungsbereiche Ihres Teams herauszuarbeiten.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).