Schlagwort: Führungsverhalten

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Situationsbezogen Führen – was heißt das?

– nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard –

Auch zum Thema „Mitarbeiterführung“ gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

Wenn ich als Führungskraft denke, dass mein Führungsstil angemessen ist, meine Mitarbeitenden (oder einzelne Mitarbeitende)  diesen für unpassend halten – wie mag dann wohl das Miteinander aussehen? Menschen sind unterschiedlich und was für Person A gut ist kann bei Person B bitter aufstoßen …

Führen bedeutet beeinflussen. Ihr Führungsstil besteht aus den Verhaltensmustern, die Sie nutzen, wenn Sie versuchen, andere zu beeinflussen, und der Art und Weise, wie andere Sie dann erleben.

Ihre eigene Einschätzung über Ihr Führungsverhalten und seine Auswirkung auf andere sagt aus, wie Sie handeln möchten. Nur wenn sich Ihre Wahrnehmung mit der jener Personen deckt, die Sie beeinflussen möchten, ist sie verwertbar. Wenn Sie z. B. meinen, Sie seien eine „einfühlsame, den Menschen zugewandte Führungskraft“, Ihre Mitarbeitenden Sie jedoch für einen „starrköpfigen Eigenbrötler, der nur an die Arbeit denkt“, halten – wessen Vorstellung wird dann die Arbeitssituation bestimmen: Ihre oder die der Mitarbeitenden?  Denken Sie an Fisch und Angler.

Das Verhalten einiger Führungskräfte zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeitenden aufgabenbezogen leiten (direktives Verhalten),  andere Führungskräfte konzentrieren sich darauf, soziale und emotionale Unterstützung zu bieten und persönliche Beziehungen zwischen sich und ihren Mitarbeitenden aufzubauen (unterstützendes Verhalten).

Abhängig von der Person und der Aufgabe kann das eine so gut bzw. so unpassend sein wie das andere. Wenn ich als Mitarbeiter die Kenntnisse habe um meine Aufgabe zu erfüllen brauche ich keine aufgabenbezogene Leitung – emotionale Unterstützung jedoch kann hilfreich sein. Wenn es mir an Wissen fehlt hilft es mir nicht, wenn mir meine Führungskraft „gut zuredet“ bzw. mich für den Job zu motivieren versucht – dann brauche ich ganz handfeste Informationen bzw. ein aufgabenbezogenes Leiten.

Das Modell des situativen Führens (nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard  – entwickelt 1969 und erstmals veröffentlicht 1972 – seither regelmäßig neu aufgelegt) beschreibt vier grundsätzliche Führungsstile – jeweils variierend auf den Achsen direktives vs. unterstützendes Verhalten. Dies basierend auf dem jeweiligen Kenntnisstand (bzw. der Entwicklungsstufe) der Mitarbeitenden.

Die vier grundsätzlichen Führungsstile sind:

Stil 1: Lenken

Die Führungskraft gibt präzise Anweisungen und hat ein Auge darauf, wie / wann die Aufgabe ausgeführt wird.

Stil 2: Anleiten

Die Führungskraft lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht jedoch Entscheidung mit den Mitarbeitenden, bittet um Vorschläge und unterstützt Fortschritte.

Stil 3: Unterstützen

Die Führungskraft fördert und unterstützt die Mitarbeitenden bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihnen.

Stil 4: Delegieren

Die Führungskraft überträgt den Mitarbeitenden die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme.

Jeder der vier beschriebenen Führungsstile besteht aus einer anderen Kombination von direktivem und unterstützendem Verhalten. Die Kombinationen unterscheiden sich in drei Dimensionen:

– dem Ausmaß an Leitung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Unterstützung und Ermutigung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.

Zusammengefasst bedeutet dirigierendes Verhalten, dass ich den anderen klar sage, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend überwache ich ihre Arbeit.

Sekundierendes Verhalten bedeutet, dass ich den anderen zuhöre, sie in ihren Bemühungen unterstütze und ermutige und dann ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen fördere.

Die Führungsstile passen zu den Entwicklungsstufen wie folgt:

Entwicklungsstufe 1: Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2: Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3: Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4: Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

Im Sinne des Modells steigt der Entwicklungsstand von  Mitarbeitenden von E1 zu E4; ihre Kompetenz und das Engagement sind wechselhaft. Am Beginn einer neuen Aufgabe, wenn sie noch wenig oder gar kein Vorwissen oder Erfahrung haben, sind die meisten Menschen begeistert und interessiert (E1).

Wenn sie dann anfangen, sich mit der Aufgabe zu beschäftigen, geht es vielen so, dass sie die Aufgabe entweder für schwerer halten, als sie ursprünglich gedacht hatten, oder sie finden, dass sie weniger interessant ist, als sie angenommen hatten. Diese Desillusionierung führt dazu, dass ihr Engagement sinkt (E2). Wenn sie es geschafft haben diese Entwicklungsstufe zu durchlaufen und sie mit Hilfe der Führungskraft lernen die Aufgabe zu erledigen kommen die meisten Menschen in eine Phase des Selbstzweifels, in der sie sich fragen, ob sie ihre Aufgabe selbständig wohl auch so gut erledigen könnten. Von der Führungskraft hören sie,  dass sie kompetent sind, aber sie sind sich dessen nicht so sicher. Diese gemischten Gefühle verursachen das schwankende Engagement das für Stufe E3 charakteristisch ist – Engagement, das zwischen Begeisterung und Unsicherheit hin- und her pendelt. Mit guter Unterstützung können die Mitarbeitenden zu Spitzenkönnern werden, die ein hohes Maß an Kompetenz, Motivation und Zuversicht zeigen. Mit anderen Worten: Wenn sie das richtige Ausmaß an Anleitung und Unterstützung erhalten, steigen Menschen von einer Entwicklungsstufe zur nächsten, d. h. vom begeisterten Anfänger zu einem desillusioniert Lernenden, zu einem widerstrebend Leistenden bis zum Spitzenkönner.

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein muss ich meine Mitarbeitenden deren Fähigkeiten und Motivation kennen, um so meinen Führungsstil  den Erfordernissen der Situation anzupassen.

Entwicklungsstand

Zusammengefasst ist der Entwicklungsstand (E1 – E4) der Mitarbeitenden definiert durch deren Kompetenz und Engagement bei der selbständigen Erledigung einer Aufgabe.

„Entwicklungsstand“ beschreibt ein aufgabenspezifisches Konzept. Das bedeutet, dass Menschen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen sein können, je nach besonderer Aufgabe, Funktion oder Ziel.

Zum Beispiel kann eine Technikerin hoch entwickelt (kompetent und engagiert) sein, was die technischen Aspekte ihrer Arbeit betrifft, aber sie hat noch nicht dieselbe Entwicklungsstufe erreicht, wenn es darum geht, mit Auftraggebern zu verhandeln. So kann es in diesem Fall für die Führungskraft der Technikerin richtig sein, nur wenig Anweisung oder Unterstützung zu geben (S4 Delegieren), wenn es um technische Probleme geht, aber viel Anweisung zu geben und eng zu kontrollieren, wenn es um Vertragsverhandlungen geht (S1 Dirigieren oder S2 Trainieren).

Auf diese Weise konzentriert sich situationsbezogene Führung auf Angemessenheit und Effektivität des Führungsstils bezogen auf den aufgabenspezifischen Entwicklungsstand der Mitarbeitenden.

Sie sind an einem persönlichen Coaching zur Wirkung Ihres Führungsverhaltens / Führungsstils eventuell an einer Führungsstil-Analyse interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ungewollte Fluktuation vermeiden – ist das möglich?

Kennen Sie die Situation, dass neue Kolleg*innen nach kurzer Zeit das Handtuch schmeißen und das obwohl sie das Kompetenzprofil erfüllen und bis dahin gute Arbeit geleistet haben?

Gefühlt hat die Verweildauer bei einem Unternehmen in den letzten Jahren nachgelassen, laut IWD (Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft) befindet sich die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit hierzulande jedoch seit vielen Jahren auf einem gleichbleibend hohen Niveau. Konkret beträgt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in Deutschland 2019 knapp elf Jahre und lag damit auf fast demselben Niveau wie 25 Jahre zuvor.

Unterschiede gibt es bei der Unternehmensgröße: In Firmen mit weniger als 20 Mitarbeitern lag die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei rund acht Jahren. In Firmen mit mehr als 2.000 Angestellten waren es fast 13 Jahre.

Bei dieser guten Verweildauer gibt es „Ausreißer“. Siehe oben. Ohne Vorwarnung und ohne dass eine rote Lampe aufleuchtete kommt es vor, dass Mitarbeitende nach kurzer Zeit (oft kurz nach Ende der Probezeit) kündigen.  Wie kommt es dazu?

Der Spruch: „Mitarbeiter kündigen nicht einer Firma, sie kündigen dem Chef“ gibt eine Antwort auf die Frage. Führungsfehler lassen die besten Mitarbeiter kündigen. Gerade in den ersten Tagen und Wochen zeigt sich, ob sich Mitarbeiter im neuen Unternehmen zuhause fühlen und bereit sind in eine lange Zusammenarbeit zu investieren.

Für Führungskräfte heißt das, gerade in den ersten Tagen und Wochen in die Beziehungsarbeit zu investieren. Dabei geht es nicht darum, den Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und der beste Freund zu werden sondern darum herauszufinden, welche Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft hat und diesem die eigenen Erwartungen mitzuteilen.

Oft strapaziert doch immer noch zu wenig beachtet: Gegenseitiges Feedback zu Erwartungen um Missverständnisse zu vermeiden und eine konstruktive Kommunikation zu ermöglichen.

Meine Empfehlung: Setzten Sie sich möglichst früh (während der ersten Tage) mit dem Mitarbeiter zusammen und besprechen Sie ganz konkret:

  • Welche Erwartungen haben Sie (Mitarbeiter) an mich?
  • Welche Erwartungen denken Sie habe ich an Sie?

Dies ist der erste Teil des Gesprächs, der zweite Teil bezieht sich auf Ihre Erwartungen also auch hier konkret:

  • Welche Erwartungen habe ich (Führungskraft) an Sie (Ihren Mitarbeiter)?
  • Welche Erwartungen denke ich (Führungskraft), haben Sie (Mitarbeiter) an mich?

Hierbei geht es nicht darum, dass Menschen so sein wollten wie andere sie haben wollen, es geht darum abzuklären welche Voraussetzungen erfüllt sein sollten um die Basis für eine gute, langjährige Zusammenarbeit zu legen.

Der zweite Aspekt der zu ungewollten Kündigung führt liegt an der mangelhaften  „Willkommenskultur“. Neudeutsch fehlenden oder schlechten „Onboarding Prozessen“.

Für die meisten Menschen ist der erste Tag am neuen Arbeitsplatz zumindest mit einem kleinen Bauchkribbeln verbunden. Bei aller Vorfreude haben viele „Neue“ Fragen und Unsicherheiten hinsichtlich der Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen, dem Arbeitsplatz und wie dieser eingerichtet und eingebunden ist, zu am neuen Arbeitsplatz üblichen Riten und Ritualen, nicht zuletzt zu möglichen Fettnäpfen und generell besteht die Neugierde „wie werde ich wohl aufgenommen“?

Ein Blumenstrauß mit eigener Bürotasse und Willkommenskarte mit der Unterschrift aller Kollegen muss nicht sein (wäre jedoch schön), wichtig ist, dass der Neue spürt, dass man sich auf ihn freut und den Arbeitsplatz für ihn vorbereitet hat.

Dem Neuen für die ersten Tage einen Paten zur Seite zu stellen der ihm die Do’s und Dont’s vorstellt und so banale Dinge erklärt wie Kantine, Umkleide, Parkplatz / Fahrradhof, E-Mail Routinen, Teammeetings etc. und der dafür sorgt, dass Büroausstattung und Büromaterial zur Verfügung steht trägt ganz wesentlich dazu bei, dass die Frage von Nahestehenden „Na, wie war Dein erster Tag?“ positiv beantwortet wird und nicht zu einem gedehnten „na, ich weiss nicht …“ führt.

Porzellan am ersten Tag zerdeppert lässt sich danach nur noch schwer kitten und wenn noch nach Wochen die Frage lautet „wie macht Ihr das hier?“ (statt „wie machen wir das hier?“) dann ist zu befürchten, dass der Neuer schon wieder auf dem Absprung ist und dass sich die Drehtür mit kommenden und gehenden Neuen weiter dreht – mit allen damit verbundenen Kosten.

Wie sieht ein gelungener Onboarding Prozess aus?

Dieser Prozess beginnt mit der Vertragsunterzeichnung und endet frühestens nach Abschluss der Probezeit, spätestens nach circa einem Jahr. Hier Phasen eines erfolgreichen Onboarding:

1. Preboarding Phase: Maßnahmen vor Arbeitsantritt

Schon ab der Vertragsunterzeichnung sollten Arbeitgeber neuen Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass sie sich richtig entschieden haben und dass Sie sich auf deren Mitarbeit und Unterstützung freuen. Eine Begrüßungsmappe schon vor dem ersten Arbeitstag hilft ein positives Verhältnis aufzubauen. Diese könnte Firmeninfos, Organigramm, hilfreiche Kontakte enthalten. Ergänzend stimmt ein freundliches Willkommensschreiben mit einem Ablaufplan für den ersten Arbeitstag neue Mitarbeiter positiv auf das Unternehmen ein.

Auch Einladungen zu Schulungsmaßnahmen und Veranstaltungen, die vor dem eigentlichen Arbeitsantritt liegen sind gern gesehen, sofern zeitlich für den Neuen darstellbar

2. Begrüßungsphase: Erster Arbeitstag und die erste Woche positiv gestalten

Meist steht der neue Mitarbeiter an seinem ersten Arbeitstag unter Anspannung. Das Ziel sollte daher sein, dass er sich mit einem netten Empfang willkommen fühlt und einen positiven ersten Eindruck bekommt. Keinesfalls darf sich der neue Mitarbeiter am ersten Tag langweilen oder „fehl am Platz“ fühlen.

Nimmt sich die Führungskraft persönlich Zeit für ein Einführungsgespräch und um den Neuen den Kolleg*innen vorzustellen, zeigt dies dem Mitarbeiter Wertschätzung und gibt schon zu Beginn ein wichtiges Signal für die weitere Zusammenarbeit.

3. Probezeit: Fachliche Einarbeitung und soziale Integration

Die Begeisterung über den neuen Job gilt es in der Einarbeitungsphase aufrecht zu erhalten. Dies gelingt wenn er fachlich gut eingearbeitet und sozial in das Team eingebunden wird. Dabei ist ein vorab erstellter individueller Einarbeitungsplan in dem die Aufgaben, Projekte und Arbeitsziele des neuen Mitarbeiters aufgeführt sind hilfreich. Der Einarbeitungsplan hilft dem neuen Mitarbeiter, sich im neuen Job zu orientieren und erleichtert es auch dem Vorgesetzten, die Einarbeitungsfortschritte zu beobachten, zu dokumentieren und eventuelle Lücken zu identifizieren

In größeren Unternehmen können „Willkommenstage“ für neue Mitarbeiter hilfreich sein: So können alle Neulinge gleichzeitig das Unternehmen, die Abteilungen, Produkte und die Unternehmenskultur kennenlernen  und neue Mitarbeiter dabei unterstützen, sich gegenseitig zu vernetzen.

Weitere Argumente für ein gutes Onboarding: Es spricht sich herum. Dies sorgt dafür, dass weitere qualifizierte Fachkräfte ein gesteigertes Interesse am Unternehmen zeigen, da sie um die guten Verhältnisse wissen. Dies erfolgt beispielsweise durch Mundpropaganda der neuen Mitarbeiter, die ihren Freunden und Bekannten davon erzählen, wie wohl sie sich in ihrem neuen Job fühlen und wie gut man sich eingangs um sie gekümmert hat. Dadurch senken sich die Kosten für die weitere Suche von qualifizierten Fachkräften, da die Nachfrage automatisch gesteigert wird.

Fazit:

Gutes Onboarding sorgt nicht nur für ein gutes Arbeitsklima und somit einer erhöhten Produktivität der neuen Mitarbeiter, Unternehmen können mit strategischem Onboarding auch eine Menge Kosten sparen.

Durch einen gelungenen Onboarding Prozess fühlen sich neue Mitarbeiter schneller wohl im Unternehmen was dazu führt, dass sie von Anfang an stärker an das Unternehmen gebunden sind, die Kündigungsbereitschaft deutlich sinkt womit Kosten für Personalbeschaffung / Wiederbesetzung / Zeitaufwand der Personalabteilung und der Führungskräfte sinken.

Genug Gründe um im Unternehmen Onboarding Prozesse einzuführen. Sollten Sie hierzu Unterstützung wünschen berate ich Sie gerne und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Link Tipp: In einer Umfrage von Haufe vom Okt/Nov 2021 unter 363 HR Verantwortlichen und Führungskräften werden Potenziale beim Onboarding beschrieben und Ideen zur kontaktlosen Einarbeitung und Integration vorgestellt um neue Mitarbeiter*innen auch im Homeoffice und bei hybrider Zusammenarbeit wirkungsvoll zu integrieren.

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils  auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).