Kleine Teams zu führen erfordert ein besonderes „Händchen“ der Führungskraft – geht es doch darum, die Vorteile des oft fast familiären Verhältnisses der Mitarbeitenden untereinander und oft auch mit der Führungskraft im positiven Sinn zu nutzen (man versteht sich „auf Zuruf“ und oft auch ohne Worte) und trotzdem Leistung einzufordern, offenes Feedback zu geben, Veränderungen anzustoßen und dann auch umzusetzen. Letzteres fällt Führungskräften – wegen der in kleinen Teams größeren Nähe zu den Mitarbeitenden – oft schwer.
Dazu kommt, dass Führungskräfte in kleinen Teams oft stark in die Teamarbeit eingebunden sind. Sie arbeiten ebenso mit, wie die Kollegen. Das bietet unter anderem die Vorteile, dass die Führungskraft des kleinen Teams:
- Alltagsprobleme selbst mitbekommt und diese gemeinsam mit dem Team oder durch ihren Einfluss als Führungskraft aktiv beheben kann
- den Arbeitsfortschritt täglich selbst erlebt und damit sowohl gegenüber anderen (z.B. den eigenen Vorgesetzten, anderen Bereichen oder Kunden) jederzeit auskunftsfähig ist und bei Schwierigkeiten die Prioritäten sehr schnell anpassen kann
- die Stärken und Schwächen der Teammitglieder direkt mitbekommt und daher die Mitarbeiterentwicklung optimieren kann
- den Teammitgliedern, insbesondere neuen oder unerfahrenen, als Vorbild dient – sowohl hinsichtlich Vorgehensweisen als auch hinsichtlich Kommunikation, Umgang miteinander, Qualitätsanspruch, etc.
Schwierig wird es, wenn bei kritischen Themen und Gesprächen, die Führungskraft in die Situation kommt, den Schalter umlegen zu müssen, und nicht mehr Kollege, sondern Führungskraft des Teammitglieds sein muss. Das kann auf beiden Seiten zu unangenehmen Gefühlen führen.
Die Führungskraft wird sich beispielsweise innerlich fragen, wie direkt eine Kritik formuliert werden kann, wenn man nach dem Gespräch sofort wieder an der nächsten Aufgabe zusammenarbeiten muss.
Das Teammitglied wiederum wird mit Staunen oder Ablehnung reagieren, wenn die Führungskraft „plötzlich“ vom kollegialen, lockeren Umgangston abweicht und „auf Chef macht“, direkte Anweisungen gibt oder vom Mitarbeiter Veränderungen einfordert und mögliche (z.B. disziplinarische) Konsequenzen aufzeigt.
Viele Probleme lassen sich dadurch verhindern, dass die Führungskraft auf Rollenklarheit achtet („… ich spreche jetzt als Deine Führungskraft…“) und dabei in der Lage ist, souverän und konstruktiv sowohl Kritik als auch positives Feedback zu vermitteln und darauf achtet auch selbst immer wieder Feedback von seinen Mitarbeitenden einzuholen.
Ist es möglich als Führungskraft mit Mitarbeitenden befreundet zu sein? Wenn die Führungskraft ein paar Regeln befolgt und typische Fehler vermeidet, sollte die Freundschaft einer guten Arbeitsatmosphäre nicht im Wege stehen (und umgekehrt). Die wichtigste Regel: „Führungskräfte sollten Freunde wie jeden anderen Mitarbeiter auch führen“. Damit das gelingt, sollten Führungskräfte die eigene Rolle und die des Freundes klären und über gegenseitige Erwartungen sprechen. Auch gegenüber den anderen Mitarbeitenden. Hier braucht es keine langwierigen Erklärungen, jedoch den Hinweis auf z.B. eine gemeinsame berufliche Vergangenheit welche ein Duz-Verhältnis mit sich brachte – wobei es sich immer komisch anfühlt, wenn die Führungskraft einige Mitarbeitende duzt und andere nicht so dass hier die Überlegung sein sollte sich gemeinsam auf eine Duz-Kultur zu einigen – vom Du zum Sie zu kommen dürfte einen sehr merkwürdigen Beigeschmack haben und sollte eher unüblich sein.
Sie sind daran interessiert Ihre Führungssituation zu reflektieren und sich zu Handlungsanregungen auszutauschen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Ingrid Gartner-Steffen 