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Führung neu gedacht: Warum Neuroleadership der Schlüssel für starke Teams ist

Diverse coworkers collaborating in a bright open-plan office

In meiner täglichen Arbeit als Coach und Mediatorin erlebe ich immer wieder dieselbe Dynamik: Wenn es in Teams kriselt, die Leistung einbricht oder Konflikte eskalieren, wird die Ursache oft fälschlicherweise bei den „schwierigen Mitarbeitern“ gesucht. Doch die Praxis zeigt, dass der Schlüssel für eine echte Wende fast immer an der Spitze liegt – bei den Führungskräften.

Führung ist kein rein theoretisches Konzept und kein bloßes Abarbeiten von Management-Tools. Führung hinterlässt eine direkte, biologische Wirkung bei den Menschen, die Sie leiten. Als Mediatorin werde ich meist dann gerufen, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist: Wenn das Vertrauen zerstört ist und die Gehirne der Beteiligten im dauerhaften „Überlebensmodus“ laufen. Als Coach unterstütze ich Führungskräfte dabei, es gar nicht erst so weit kommen zu lassen.

Genau deshalb habe ich diesen Artikel verfasst und veröffentlicht. Ich möchte die Brücke schlagen zwischen den oft emotional aufgeladenen Situationen im Führungsalltag und den handfesten, aktuellen Erkenntnissen der Neurowissenschaften (Neuroleadership). Dieser Text soll Ihnen zeigen, dass wertschätzende Führung, emotionale Intelligenz und psychologische Sicherheit keine netten „Soft Skills“ sind, sondern die biologischen Grundvoraussetzungen für messbaren Teamerfolg.

Nutzen Sie die Erkenntnisse und die beigefügte Checkliste, um Ihr eigenes Handeln im Alltag zu reflektieren. Denn gute Führung ist – im wahrsten Sinne des Wortes – ansteckend.

📄 Fachartikel: Wie das Gehirn auf gute Führung reagiert

Vorgesetzte müssen fachlich nicht alles am besten können. Ihre eigentliche Aufgabe gleicht der eines Orchesterleiters: Sie bringen die Talente im Team zusammen und sorgen für das Zusammenspiel. Die moderne Forschung im Bereich Neuroleadership zeigt, dass unser Gehirn biologisch darauf gepolt ist, die Stimmung und Signale unserer Mitmenschen unbewusst aufzusaugen. Gute Führung ist somit ein handfester Leistungsfaktor.

Was im Kopf passiert: Teampotenzial steuern

Die Neurowissenschaften nutzen heute moderne Messmethoden, um zu verstehen, was bei der Zusammenarbeit im Gehirn abläuft:

  • Gehirnwellen im Gleichschritt (Interbrain Synchrony): Wenn die Kommunikation stimmt und man aktiv an einem gemeinsamen Ziel arbeitet, laufen die Gehirne im Team messbar synchron. Das verbessert die Problemlösung und das kreative Denken.
  • Das Vertrauens-Signal: Positive soziale Kontakte im Team sorgen für ein Gefühl von Sicherheit. Das senkt die Ausschüttung von Stresshormonen und fördert ein kooperatives Miteinander.
  • Das Angstzentrum (Amygdala-Management): Wird ein Mitarbeiter vom Chef unfair oder giftig kritisiert, schaltet das Gehirn augenblicklich auf Überlebensmodus. Das logische Denken blockiert. Nur wenn sich Mitarbeiter psychologisch sicher fühlen, bleibt das Gehirn voll leistungsfähig.

Warum Verhalten ansteckend ist

Da Menschen von Natur aus Herdentiere sind, orientieren sie sich automatisch am Ranghöchsten im Raum – der Führungskraft. Das hat konkrete Folgen:

  • Der Chef als Multiplikator: Ein Vorgesetzter, der wertschätzend auftritt, reißt das Team mit. Die Laune verbessert sich, die Arbeit macht mehr Spaß und die Leistung zieht an. Ein unmotivierter Chef blockiert dagegen die Energie der Gruppe.
  • Erfahrungen prägen den Filter: Das Gehirn reagiert nicht bei jedem gleich. Wer im Berufsleben oft enttäuscht wurde, dessen Gehirn reagiert später misstrauischer auf freundliche Signale und baut Schutzmuster auf.

Für den Erfolg ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. Motivation und ein konstruktives Miteinander sind biologisch ansteckend.

📌 Praxis-Tipp: Damit diese neurobiologischen Erkenntnisse im stressigen Arbeitsalltag nicht untergehen, habe ich hier eine kompakte Checkliste beigefügt. Sie hilft Ihnen, Ihr eigenes Führungsverhalten täglich mit wenigen Handgriffen zu überprüfen.

🖨️ Checkliste: Neuro-Leadership im Alltag

🧠 1. Amygdala-Management (Angst runter, Leistung rauf)

  • Unter vier Augen: Kritisiere ich sachlich und privat, statt jemanden vor anderen bloßzustellen?
  • Lernkultur statt Strafen: Reagiere ich auf Fehler mit der Frage „Was lernen wir daraus?“, statt Schuldige zu suchen?
  • Berechenbarkeit: Bin ich in meinen Reaktionen konstant, damit mein Team keine Energie für „Stimmungs-Sondierungen“ verschwendet?

🔄 2. Gehirne synchronisieren (Echtes Teamwork)

  • Dialog statt Monolog: Reden in Meetings alle mit, oder halte ich nur Frontalvorträge?
  • Klares Zielbild: Haben wir das gemeinsame Ziel kurz, verständlich und bildhaft festgehalten?
  • Volle Präsenz: Ist mein Smartphone im Vier-Augen-Gespräch weggepackt und bin ich gedanklich zu 100 % beim Gegenüber?

🤝 3. Vertrauen biologisch stärken (Oxytocin-Pusher)

  • Spezifisches Lob: Sage ich genau, was gut war („Danke für die präzise Grafik“ statt nur „Gute Arbeit“)?
  • Transparenz: Teile ich wichtige Infos rechtzeitig, um Gerüchten und Verunsicherung im Keim zu ersticken?
  • Menschlichkeit zeigen: Habe ich den Mut, im Team auch mal ein „Das weiß ich gerade auch nicht, lasst uns nachsehen“ auszusprechen?

⚡ 4. Der Spiegel-Effekt (Ihre Ausstrahlung)

  • Stimmungs-Check: Atme ich vor der Bürotür kurz durch, um nicht unbewusst Stress oder schlechte Laune auf das Team zu übertragen?
  • Lösungs-Fokus: Lenke ich Gespräche aktiv um, wenn im Team nur noch über Probleme genörgelt wird?

Sie möchten sich zu Ihren aktuellen Führungsthemen austauschen oder suchen neue Impulse für Ihr Team? Schreiben Sie mir einfach eine Nachricht – ich freue mich auf das Gespräch!

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Mehr Durchblick im Team: Wie das Johari-Fenster die Zusammenarbeit erleichtert

Person coding on a laptop in an office with colorful illuminated windows

Kennen Sie das? Ein Kollege ist fachlich brillant. In Meetings tritt er jedoch regelmäßig so oberlehrerhaft auf, dass alle sofort auf Durchzug schalten. Das Spannende daran: Er merkt es selbst überhaupt nicht. Hier blockiert kein böser Wille die Zusammenarbeit, sondern ein klassischer Fall von verzerrter Wahrnehmung.

Genau für solche Situationen haben die US-Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham 1955 ein einfaches, aber extrem wirksames Modell entwickelt: das Johari-Fenster (benannt nach den Anfangsbuchstaben ihrer Vornamen Jo und Harry).

Die Forscher wollten Gruppenprozesse transparent machen, Missverständnisse abbauen und das Vertrauen in Teams stärken. Ihre Kern-Erkenntnis: Wir arbeiten umso besser miteinander, je größer die Schnittmenge unserer gemeinsamen Wahrnehmung ist.

Die vier Räume unserer Persönlichkeit

Das Modell teilt unser Verhalten in vier Bereiche ein. Sie entstehen aus dem Zusammenspiel von Selbstwahrnehmung (was ich über mich weiß) und Fremdwahrnehmung (was andere von mir sehen).

Stellen Sie sich ein Fenster mit vier Quadraten vor:

🏛️ Quadrant I: Die Arena (Der öffentliche Bereich)

  • Inhalt: Hier findet der ganz normale Arbeitsalltag statt.
  • Merkmale: Alles, was ich von mir zeige und was die anderen auch sehen.
  • Beispiele: Meine Aufgaben, meine offizielle Meinung im Meeting und bewusste Verhaltensweisen.
  • Status: Dieser Bereich ist für alle transparent und völlig konfliktfrei.

🙈 Quadrant II: Der blinde Fleck

  • Inhalt: Die Zone mit den meisten Stolpersteinen für Teams.
  • Merkmale: Verhalten, das die Kollegen wahrnehmen, mir selbst aber absolut unbewusst ist.
  • Beispiele: Die unbewusste oberlehrerhafte Art oder eine Tonspur, die arrogant wirkt.
  • Positive Seite: Auch unentdeckte Stärken, die nur die anderen sehen, liegen hier.

🎭 Quadrant III: Die Fassade (Das Verborgene)

  • Inhalt: Dieser Bereich ist meine bewusste Geheimsache.
  • Psychologische Funktion: Die Fassade dient im Job als notwendiger Selbstschutz und wahrt die professionelle Distanz.
  • Die Gefahr: Das permanente Aufrechterhalten dieser Maske kostet enorm viel Energie. Es führt im Team zu Distanz und begünstigt das Gefühl von Isolation (z. B. beim Imposter-Syndrom).
  • Beispiele: Zweifel an Projekten, kaschierte Überlastung, Versagensängste oder strategisch zurückgehaltene Informationen.

🕳️ Quadrant IV: Das Unbewusste

  • Inhalt: Diese Schublade ist für beide Seiten fest verschlossen.
  • Merkmale: Verborgene Talente, tief verankerte Instinkte oder traumatische Muster.
  • Status: Weder ich noch meine Kollegen wissen, was hier schlummert.
  • Praxis: Manchmal bricht dieser Bereich in extremen Stress- oder Krisensituationen bahnbrechend hervor.

Wie Sie das Johari-Fenster im Arbeitsalltag nutzen

Das Modell ist keine graue Theorie. Es ist ein praktischer Hebel für ein besseres Miteinander im Job. Das klare Ziel im Team lautet: Die Arena (Quadrant I) muss größer werden. Im Gegenzug müssen der blinde Fleck und die Fassade schrumpfen.

Das gelingt durch zwei konkrete Schritte:

1. Feedback einfordern (Den blinden Fleck verkleinern)

Sie können Ihren eigenen blinden Fleck nicht alleine auflösen. Sie brauchen zwingend den ehrlichen Spiegel der anderen.

  • Die Tat: Fragen Sie Kollegen gezielt: „Wie habe ich im letzten Meeting auf dich gewirkt?“
  • Der Effekt: Sie holen unbewusste Wirkungen in die Arena. Das erfordert Mut, verhindert aber Fettnäpfchen.

2. Professionelle Nähe zulassen (Die Fassade abbauen)

Sie müssen auf Arbeitt nicht Ihr komplettes Seelenleben ausschütten. Es geht vielmehr um strategische und emotionale Nahbarkeit, um kollektive Erschöpfung oder Fehlentscheidungen zu verhindern.

  • Die Tat: Teilen Sie Bedenken offen mit: „Bei diesem Projektschritt bin ich unsicher, da brauche ich eure Expertise.“
  • Der Effekt: Das Ablegen der Maske nimmt Druck von Ihnen, signalisiert Vertrauen und lädt das Team zur Kooperation ein.

Fazit für die Praxis

Ein Team funktioniert dann am besten, wenn die Beteiligten nicht ständig psychologische Rätsel raten müssen. Wenn Sie das Johari-Fenster für ein ehrliches Geben und Nehmen von Feedback nutzen, vergrößern Sie die gemeinsame Arena. Sie investieren damit direkt in eine Kultur, in der Konflikte seltener entstehen und Aufgaben reibungsloser Hand in Hand gehen.

Möchten Sie Ihre eigene Wirkung gezielt hinterfragen oder das Modell gezielt für Ihre Führungskompetenz nutzen? Kontaktieren Sie mich gerne für ein persönliches Erstgespräch. Lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf Ihr ganz persönliches „Fenster“ werfen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Was Whistleblowing mit Vertrauen und Motivation zu tun hat

Vor gut drei Jahren habe ich einen Artikel geschrieben: „Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance-Regeln“. Damals stand die sogenannte Whistleblower-Richtlinie kurz vor der Umsetzung. Seit Juli 2023 ist sie nun Gesetz – und viele Unternehmen haben interne Meldesysteme eingeführt.

Heute, mit etwas Abstand, zeigt sich:
Ein funktionierendes Hinweisgebersystem ist weit mehr als eine rechtliche Pflicht.
Es ist ein Frühwarnsystem, ein Vertrauensanker – und oft der erste Schritt, um Konflikte konstruktiv anzugehen.

Mich beschäftigt dabei vor allem eines:
Wie verändert sich Unternehmenskultur, wenn Mitarbeitende den Mut haben, auf Missstände hinzuweisen – und das Unternehmen diesen Mut würdigt?

Whistleblowing ist kein Störfaktor, sondern ein Vertrauensbeweis.
Jede Meldung zeigt: „Ich glaube an dieses Unternehmen – und ich möchte, dass wir besser werden.“

Wenn Unternehmen Hinweise nicht als Bedrohung, sondern als Gelegenheit zur Verantwortung verstehen, entsteht eine Kultur, die Motivation stärkt und Compliance lebendig macht.
Denn letztlich geht es nicht um Kontrolle, sondern um Vertrauen, Fairness und Haltung.

Mein Fazit: Whistleblowing-Systeme sind mehr als gesetzliche Verpflichtungen – sie sind strategische Werkzeuge für Integrität, Zusammenarbeit und eine starke Unternehmenskultur.

🔗 Hier mein ursprünglicher Artikel von 2022:
https://gartner-steffen.blog/2022/02/17/whistleblower-vs-denunziant-umgang-mit-compliance-regeln/

🔗 Und hier die gesetzliche Grundlage im Bundesgesetzblatt:
https://www.recht.bund.de/eli/bund/bgbl-1/2023/140

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie besprechen wollen wie es gelingt funktionierende Whistleblower Systeme in Ihrem Unternehmen einzuführen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Erfolgreiche Teamarbeit: Auswirkungen ähnlicher und unterschiedlicher Persönlichkeiten erkennen und nutzen

Menschen mit ähnlichen Eigenschaften, Interessen, Hintergrund oder Überzeugungen neigen dazu, sich anzuziehen und Zeit miteinander zu verbringen. Gleichzeitig können sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften oder Interessen gegenseitig ergänzen und eine Anziehungskraft ausüben, die auf der Faszination für das Fremde oder auf dem Wunsch nach Herausforderung beruht.

Kolleginnen und Kollegen kann man sich in der Regel nicht aussuchen. Wenn mir ein Kollege „suspekt“ ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, den Kontakt zu vermeiden. Dabei sind es Kontakte, die helfen, Verständnis für die Andersartigkeit anderer zu entwickeln – und ggf. festzustellen: „Der/die ist ja ganz nett.“

Hier stelle ich eine Übung vor, die Teams dabei unterstützt, genau das zu tun: herauszufinden, wie der / die Kollege „tickt“ und Verständnis für dessen Präferenzen und Vermeidungsbereiche zu entwickeln – diese können ähneln oder ganz anders sein. Beides ist ok, und diese zu kennen fördert die kollegiale Zusammenarbeit.

Nicht jeder fühlt sich wohl dabei, im Kollegenkreis über persönliche Stärken, Vorlieben, Schwächen und Vermeidungsbereiche zu sprechen. Die folgende Übung bietet eine niedrigschwellige Möglichkeit sich hierzu auszutauschen – und dabei Spaß zu haben.

So geht’s:

  1. Schritt: Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen ein, sich zu entscheiden, mit welchem der drei Tiere sie am meisten gemeinsam haben – mit einer Eule, einem Löwen oder einem Bernhardiner. Es geht nicht um eine „Verwissenschaftlichung“ von Persönlichkeitsprofilen, sondern um einen humorvollen Austausch.
  2. Schritt: Jede/r geht zu dem Flipchart mit „seinem“ Tier. Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen, die sich für das gleiche Tier entschieden haben, folgt nun ein Brainstorming zu den Eigenschaften, die alle mit dem Tier verbinden.

Beispiele:

  • Die Eule wird oft als distanziert, planvoll, vorsichtig bezeichnet.
  • Der Bernhardiner gilt als vertrauensvoll, fürsorglich, hilfsbereit.
  • Dem Löwen wird zugeschrieben, selbstsicher, entscheidungsfreudig, leistungsorientiert zu sein.

  • 3. Schritt: Nachdem das Brainstorming zum eigenen Tier abgeschlossen ist, gehen die Gruppen zu den jeweiligen anderen Profilen und nehmen Ergänzungen vor.
  1. Nun bearbeiten die Gruppen ihr Profil, besprechen, welche Eigenschaften sie an sich selbst kennen, und erstellen ein Flipchart mit den bedeutsamsten Stärken. Dabei überlegen sie, wie diese Stärken wirken könnten, wenn sie übertrieben werden.

Beispiele:

  • Die Stärke des Bernhardiners, gefühlvoll und fürsorglich zu sein, wird zur Schwäche, wenn sie so stark ist, dass sie erdrückend wirkt.
  • Die Organisationsstärke eines Löwen wird zur Schwäche, wenn sie zu ständiger Kontrolle führt.
  • Die Ordentlichkeit einer Eule kann zur Schwäche werden, wenn sie zwanghaft wird.

Die entstandenen Übersichten stellen die Gruppen dann im Plenum vor und besprechen, welche Stärken im Team besonders hilfreich sind und bei welchen Übertreibungen es sinnvoll wäre, sich zurückzuhalten. So ergibt sich idealerweise ein breiter Stärkenpool aus den Profilen.

„Die Vorteile eines Menschen sind stets auch seine Nachteile.“ Simone Veil (1927–2017)

Wenn Sie sich zu Persönlichkeitsprofilen oder der Zusammenarbeit im Team austauschen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Saßen Sie schon einmal in einem 1958er Buick auf dem Weg nach Abilene?

Das Abilene-Paradox: Ein Beispiel für vorprogrammierte Missverständnisse in der Kommunikation

Das Abilene-Paradox wurde veröffentlicht 1988 von Jerry B. Harvey (Professor der George Washington University, 1935-2015) in einem Artikel zu „The Abilene Paradox and other Meditations on Management“.

Das Abilene-Paradox ist eine Theorie, die besagt, dass manche Entscheidungen, die auf Konsens zu basieren scheinen, in Wirklichkeit auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen sind und zu einem Verhalten führen, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Jerry Harvey beschreibt hierzu eine Situation, im Jahre 1974, in der eine Person einer Gruppe vorschlug doch gemeinsam von Coleman (einem 5000 Seelen Ort in Texas) ins 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren um in der dortigen Cafeteria zu Abend zu essen. Dies in einem nicht-klimatisierten 1958er Buick und in brütender Hitze.

Die Person schlug diesen Ausflug vor, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung brauchten. Alle Gruppenmitglieder willigten jeweils ein, weil sie glaubten, alle anderen seien für die Reise. Nach der Rückkehr gaben alle zu, dass sie eigentlich lieber zu Hause geblieben wären.

Harvey benutzt diese Erfahrung als Beispiel für das Missmanagement von Zustimmung und für die Entscheidungsfindung in Organisationen, wenn scheinbare Übereinstimmung auf schlechter Kommunikation basiert.

Die Folgerung hieraus ist, dass Entscheidungssituationen vor einer endgültigen Entscheidung noch einmal überprüft werden sollten. Am besten wird ein Fazit für alle sichtbar (auf Flip-Chart oder in einer Folie) zusammengefasst („… ist dies das worauf wir uns jetzt geeinigt haben…?“). Zurückhaltende Teammitglieder sollten explizit aufgefordert werden ihren Standpunkt zu nennen bzw. sollten nach ihrer Meinung gefragt werden. Der zusätzliche Zeitaufwand für diesen Zwischenschritt amortisiert sich durch weniger Entscheidungen bei denen im Nachklang nachgebessert werden muss, weil zeitversetzt Teammitglieder darauf hinweisen:

 „… ich habe nur zugestimmt weil alle anderen zugestimmt haben…“

„…ich habe dieser Entscheidung nicht zugestimmt…“

„… mich hat hierzu keiner gefragt…“

Sie möchten sich zu Managementtheorien und zu Herausforderungen Ihres beruflichen Alltags austauschen? Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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In diesem Beitrag beschreibe ich eine der Ursachen für Missverständnisse im täglichen Miteinander – die unterschiedlichen Botschaften die „zwischen den Zeilen“ gesagt / gehört werden. Mit Beispielen und einer Anregung für eine Übung im Team.

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt freue ich mich wenn Sie ihn liken, kommentieren oder in Ihrem Netzwerk teilen. Falls wir noch nicht vernetzt sind schicken Sie mir gerne eine Kontaktanfrage.

Kommunikationsmodelle für die Praxis, hier:

Die vier Seiten einer Nachricht

(nach Friedemann Schulz von Thun)

Ob wir beim Bäcker Brot einkaufen, über Computersysteme referieren oder ein Tennismatch diskutieren: In jede unserer Nachrichten packen wir neben der Sach-Botschaft noch Ich-Botschaften und Du-Botschaften sowie Appelle – mehr oder weniger deutlich, und teilweise auch ohne uns dessen bewusst zu sein.

Auf den gleichen vier Ebenen empfangen wir auch: Bei jeder Nachricht, die wir hören, achten wir bewusst oder unbewusst auf die gleichen vier Botschaften. Wir sprechen also nicht nur mit vier „Mündern“, wir hören auch auf vier „Ohren“.

Kurz zusammengefasst sagen / hören wir folgende Botschaften:

            Die vier „Münder“                                          Die vier „Ohren“

            Die Sach-Botschaft                                        Die gehörte Sach-Botschaft

            Die Sache selbst                                              Was ich denke, worüber

            Worüber ich informiere                                    Du mich informierst

            Die Ich-Botschaft                                           Die gehörte Ich-Botschaft

            Selbstoffenbarung                                            Was ich meine, das Du

            Was ich über mich sage                                  über Dich verrätst

            Die Du-Botschaft                                           Die gehörte Du-Botschaft

            Unsere Beziehung zueinander                        Wie ich empfinde, was

            Was ich von Dir halte                                      Du von mir hältst

            Die Appelle                                                     Die gehörten Appelle         

            Meine Anforderungen                                      Was ich denke, das Du

            Was ich von Dir will                                         von mir willst

Crux an der Geschichte ist, dass nicht jede Botschaft in das Ohr geht, das angesprochen werden soll. Eine als Sachbotschaft intendierte Aussage, die in das Appell-Ohr geht, hat eine andere Wirkung als wenn sie das Beziehungsohr oder das Selbst-Botschafts-Ohr treffen würde.

Das Ergebnis eines „falschen Empfangs“ ist im besten Fall Irritation und im schlimmsten Fall ein Missverständnis das in einem Konflikt mündet.        

Ein etwas plakatives Beispiel aus der Literatur:

Ein Mann und eine Frau sitzen in einem Auto. Die Frau fährt das Auto. Dieses kommt vor einer Ampel zum Stehen. Nach einer unbestimmten Wartezeit schaltet die Ampel auf grün. Nun sagt der Mann zur Frau: „Es ist grün!“, woraufhin ihm die Frau antwortet: „Fahre ich oder fährst du?“.

Hier dieses Beispiel seziert und alle 4 Ohren / Münder betrachtend, was sagen die 4 Münder?

Sachebene: Die Ampel ist grün.

Selbstoffenbarung: Ich habe es sehr eilig. 

Beziehung: Ich fahr aufmerksamer als Du. 

Appell: Fahr los!

Welche Botschaft der Mann senden wollte ist unklar, bei der Frau scheint das Beziehungsohr reagiert zu haben.

Möglich ist allerdings, dass der Mann eher auf die Appellseite verweisen wollte und das Gewicht in der Aussage nicht auf die Beziehungsseite legte.

Aus dieser beispielhaften Situation können Konflikte entstehen. Die beiden haben sich missverstanden, der Mann wollte von der Frau, dass sie jetzt fährt, die Frau hörte die Nachricht allerdings vornehmlich mit dem Beziehungs-Ohr und fühlt sich vom Mann gedemütigt sowie herabgesetzt. Daraus entsteht letztlich der Konflikt. 

Ein wichtiges Ziel, um Kommunikation zu verbessern, besteht darin, uns der vier Seiten stärker bewusst zu werden, und uns zu überlegen:

  • Sind bestimmte Ohren bei uns besonders ausgeprägt / unterentwickelt?
  • Verpacken wir unsere Botschaften so, dass sie genauso gehört werden, wie  

sie gemeint sind?

Was können wir tun, um eindeutiger zu kommunizieren?

Hier ein weiteres Beispiel aus der Literatur:

Frau und Mann sitzen beim Essen. Der Mann  hat Königsberger Klopse gekocht und in der Soße schwimmen zahlreiche Kapern, die typisch für dieses Gericht sind. Die Kaper ist klein und grün und seit Jahrhunderten als pikantes Küchengewürz verbreitet. Die Frau sieht die Kapern und fragt: „Was ist das Grüne in der Soße?“.

Auf die vier Münder übertragen meint diese Aussage:

Sachebene: Da ist was Grünes.
Selbstoffenbarung: Ich weiß nicht, was es ist.
Beziehung: Du wirst es wissen.
Appell: Sag mir, was es ist!

Die vier Ohren hören:

Sachebene: Da ist was Grünes.
Selbstoffenbarung: Mir schmeckt das nicht.
Beziehung: Du bist ein mieser Koch!
Appell: Lass nächstes Mal das Grüne weg!

Um Konflikte sowie Missverständnisse zu vermeiden ist es hilfreich Äußerungen sehr deutlich zu formulieren und sollte es zu einer ungewollten / irritierenden Reaktion kommen nachzufragen, was genau beim Empfänger angekommen ist.

Um die Bedeutung der 4-Ohren / 4 Münder zu verdeutlichen bietet sich eine Übung an, die gut im Team durchgeführt werden kann.

Hierzu werden auf dem hier folgenden Bogen 3 Aussagen eingetragen (Beispiel: „Der Drucker funktioniert nicht“. „Der Briefkasten ist voll“. „Mir ist kalt“ etc.)

Dann wird der Bogen an Kollegen gegeben, die überlegen sollen, wie die Aussage (wohl) lauten könnte, gehört durch das Sachohr, Beziehungsohr, Appellohr, Selbstkundgabeohr.

(Beispiel: Sachohr: „Der Drucker funktioniert nicht“. Beziehungsohr: „Du hast ihn kaputt gemacht“. Appellohr: „Repariere den Drucker“. Selbstkundgabeohr: „ich kann ihn nicht reparieren“.)

Anschließend soll eine gesprächsförderliche Antwort formuliert werden – beantwortet durch das Ohr, welches am ehesten angesprochen erscheint (Beispiel: „Kann ich den Drucker für Dich reparieren?“ – welches Ohr hat jetzt hier geantwortet?).

Im letzten Schritt der Übung wird der Arbeitsbogen wieder an die Kollegen gegeben, von denen die Aussagen stammen, mit Bitte die Antwort zu bewerten – richtig eingeschätzt / gesprächsfördernd geantwortet?

Die Übung führt oft zu Erstaunen darüber, wie eine Aussage – die doch vermeintlich eindeutig ist – interpretiert werden kann. Im Ergebnis dürfte die Kommunikation im Team verständnisvoller und so das Konfliktpotential reduziert werden.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Anregungen zur Verbesserung der Kommunikation in Ihrem Team besprechen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Anlässe für ein Coaching:  Führen in angespannten Situationen

Mit unangenehmen Führungssituationen tun sich selbst erfahrene Führungskräfte schwer und nicht jede Entscheidung ist leicht gefällt. Die Frage „Was mache ich wenn …“ stellen sich viele Führungskräfte immer wieder.

Zum Beispiel fühlt sich ein Mitarbeiter nicht genügend wertgeschätzt in seiner Arbeit, ein anderer ist unmotiviert und schränkt mit seinem Verhalten das gesamte Team in seiner Leistungsfähigkeit ein, ein dritter fühlt sich von Kollegen gemobbt… 

Hier sind Sie einerseits als Führungskraft gefragt Ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen und in die Kommunikation, in den Austausch mit Ihrem Mitarbeiter zu „investieren“, und andererseits dürfen Sie dabei das Erreichen der Unternehmensziele nicht aus den Augen verlieren.

Um diesen Spagat gut vollführen zu können, bedarf es auch des Augenmerks auf sich selbst:

  • Wie gehe ich mit erhöhten Anforderungen um?
  • Welche Möglichkeiten habe ich, das innere Gleichgewicht zu wahren
  • Wie bleibe ich in kritischen Situationen anderen gegenüber authentisch, ohne sie zu verletzen?

Antworten auf diese Fragen liegen nicht immer auf der Hand und oft fehlt sowohl Zeit als auch Ruhe um „nächste Schritte“ zum Umgang mit heiklen Situationen zu durchdenken und vorzubereiten… und ein Schritt in die falsche Richtung erfordert häufig ein größeres Zeitinvest für die Rückkehr und um wieder einen gemeinsamen Weg einschlagen zu können – falls der nicht sowieso durch ungeschicktes Handeln / vertiefte Missstimmungen verbaut ist.

Eine gute Möglichkeit um heikle Situationen zu durchdenken und Handlungsalternativen / Verhaltensmöglichkeiten durchzugehen bietet ein vertrauliches Einzel-Coaching.

Hier gibt es die Zeit und den Raum um die eigene Sicht der Dinge zu hinterfragen, zu bestätigen und das eigene Verhalten zu reflektieren – um dann mit größerer Sicherheit ein Mitarbeitergespräch zu führen oder im Team eine Erwartungsklärung zu moderieren.

Kontaktieren Sie mich gerne für ein Erstgespräch um Ihre Situation zu besprechen und für Ihre Anliegen angemessene Vorgehensweisen zu durchdenken.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

PS: Das Beitragsbild stellt dar, welchen Perspektivwechsel neue Führungskräfte vollziehen müssen. „Gestern“ lag der Fokus noch auf der Erfüllung von Sachaufgaben – diese wurden in der Regel mit einer großen Sicherheit gehandhabt. „Heute“ sind es Führungsaufgaben die gemeistert werden wollen. Diese werden gerne hinten angestellt (oft zugunsten der Sachaufgaben) und genau das führt häufig zu heiklen Führungssituationen die dann keinen Aufschub dulden.

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Gleich und gleich gesellt sich gerne oder Gegensätze ziehen sich an?

Im folgenden Text beschreibe ich wie sich unterschiedliche Verhaltenweisen / persönliche Präferenzen auf das Miteinander im Arbeitsleben auswirken. Mit Beispielen und Übungsanregungen

– Das „Riemann-Thomann“ Modell als Deutungshilfe für zwischenmenschliches „fremdeln“

Viele Menschen verbringen – in Präsenz und / oder Online – mehr Zeit mit KollegInnen als mit Menschen die Ihnen deutlich näher stehen. Da hilft es sich mit Ähnlichkeiten oder Gegensätzlichem auseinanderzusetzen. Wie ticken die Menschen mit denen Sie (hier: beruflich) Zeit verbringen? Kein Mensch ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen – zu wissen welche Vorlieben die KollegInnen haben und auf welche Verhaltensweisen sie „allergisch“ reagieren hilft das Konfliktpotential im Team zu reduzieren und das Miteinander angenehm/er zu gestalten.

In der Literatur gibt es unendlich viele Persönlichkeitsprofile – selbst die Friseurzeitung ist voll mit Selbsttests und Hinweisen auf Facetten der Persönlichkeit und auf Unverträglichkeiten.

Viele der gängigen Persönlichkeitsprofile gehen zurück auf die Arbeit von Siegmund Freud und auf die Theorien von Carl Gustav Jung. In letzter Zeit fließen häufig neurowissenschaftliche Erkenntnisse ein, wenn es darum geht Stärken / Schwächen und Verhaltensbesonderheiten zu erklären.

Heute möchte ich auf ein Modell hinweisen, das sich seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis bewährt hat und gut handhabbar ist. Das „Riemann – Thomann“ Modell (nach Fritz Riemann und Christoph Thomann) beschreibt vier Pole der Persönlichkeit, die bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden sind. Das Bedürfnis nach Nähe vs. dem Bedürfnis nach Distanz sowie der Bestrebung nach Dauerhaftem und dem Interesse an Wechsel.

Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten. Die Grundausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.

Nachfolgend beschreibe ich diese Grundausrichtungen in „Reinkultur“. Jeder Mensch hat nicht nur eine Grundausrichtung, sondern ein Gemisch aus allen. Dabei kann sich jeder am extremen Ende einer Grundausrichtung bewegen – wobei die Extreme selten anzutreffen sind.

Aber jeder Mensch besitzt Schwerpunkte. Je ausgeglichener die Dimensionen sind desto größer ist die Verhaltensspanne und je ausgeprägter eine Dimension desto kleiner sind die Verhaltensvarianten und desto berechenbarer ist der Mensch. Hierbei gilt, dass es nicht gut oder schlecht gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Das Riemann-Thomann Modell hat nicht den Anspruch eine Typologie von Menschencharakteren abzuliefern, sondern stellt ein Bild an Grundausrichtungen vor, welches Hinweise gibt auf das bevorzugte Verhalten von Menschen und kann so vor allem in Konfliktsituation hilfreich sein und Verhalten erklären.

Distanzausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung ist wichtig: Abgrenzung, Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken und Handeln („bloß kein Gefühl“). Sie wollen nicht beeinflusst werden. Sie suchen den Abstand und scheinen erst einmal niemanden zu brauchen. Sie wirken oft kühl und unnahbar. Die Vernunft ist ihnen sehr wichtig. Oft wirken sie arrogant, ohne dass sie das sind – sie brauchen einfach mehr „Raum“ um sich wohl zu fühlen.

Näheausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Näheausrichtung wollen und brauchen genau das Gegenteil von dem, was Distanzmenschen brauchen: Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Zuneigung, Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit, Geborgenheit, Zärtlichkeit und Harmonie. Sie brauchen Wärme, Bestätigung, sind selbstlos bis zur Selbstaufgabe, haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sich selbst vergessen. „Nähemenschen“ sind kontaktfähig, teambereit, ausgleichend, akzeptierend und verständnisvoll. Auf andere (vor allem auf Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung) können sie aufdringlich, übergriffig, neugierig wirken.

Dauerausrichtung

Für Menschen mit einer ausgeprägten Dauerausrichtung sind folgende Werte wichtig: Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Kontrolle, Ziele, Gesetze, Kontinuität, Notwendigkeit, Verbindlichkeit, Treue, Grundsätze, Regeln, Analysieren, Stabilität, Pflicht, Dauerhaftigkeit, Konsequenzen. „Dauermenschen“ sind sehr verlässlich, systematisch, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinzipientreu. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie langweilig, unflexibel, pedantisch und stur wirken.

Wechselausrichtung

Für Menschen mit dieser Grundausrichtung steht alles Neue und ständig Wechselnde im Vordergrund. Sie sind das Gegenteil der so genannten Dauermenschen. Alles, was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat, ist für sie sehr wichtig. Sie suchen den Genuss, Charme, Kreativität, Temperament, Suggestion, Spontaneität, Risiko, Ideenreichtum, Dramatik und Begehren. Diese Menschen sind neugierig, wünschen, suchen, lernen und leben gerne. Sie sind kreativ, einfallsreich, spontan und unterhaltsam. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie unzuverlässig, chaotisch, theatralisch, egozentrisch, geschwätzig und unsystematisch wirken.

Im Team ist es hilfreich Verständnis zu wecken für die Andersartigkeit Anderer. Dazu muss ich erst einmal von der Andersartigkeit anderer wissen.

Hier hilft eine Übung, basierend auf den vier Grundausrichtungen.

Vorgehensweise:

Legen Sie ein Koordinatenkreuz auf den Boden (ähnlich dem in der Abbildung), mit den Gegensätzen „Wechsel“ und „Beständigkeit“ sowie „Distanz“ und „Nähe“.

Laden Sie dann die Teammitglieder ein, sich einem Koordinatenfeld zuzuordnen.

Interessant ist als erstes das Gesamtbild: Gibt es im Team eine gute Verteilung der Grundausrichtungen oder gibt es Schwerpunkte. Oft erklärt sich „auf den ersten Blick“ warum Einzelne schwerer miteinander auskommen als andere. Je unterschiedlicher desto reibungsvoller ist das Miteinander, je ähnlicher desto harmonischer kommen KollegInnen miteinander aus.

Hierbei gilt, dass es  keine guten oder schlechten Grundausrichtungen gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Eine weitere hilfreiche Übung ist es, die KollegInnen mit gleicher Grundausrichtung zu bitten sich dazu auszutauschen welche Stärken ihre Grundausrichtung dem Team bieten.

Beispiel:

Eine Ausprägung Richtung „Distanz“ ermöglicht „kritisches Denken“ und Hinterfragen von Entscheidungen, sowie Neutralität auch in bedrängten Situationen.

Eine Ausprägung Richtung „Nähe“ unterstützt das Miteinander im Team – und wenn es nur darum geht an Geburtstage zu denken und darum gemeinsam Erfolge zu feiern.

Eine Ausprägung in Richtung „Beständigkeit“ / „Dauer“ hilft auch in hektischen Situationen geplant und strukturiert vorzugehen.

Eine Ausprägung Richtung „Wechsel“ fördert kreative Ideen und Spontanität im Team.

Ergänzend können die Teammitglieder überlegen, welches Ihnen vertraute Verhalten bei anderen auf Irritation stoßen könnte.

Beispiele: „Distanzierte“ können auf andere kaltschnäuzig wirken. „Nähe“ kann aufdringlich wirken. „Beständigkeit“ kann unbeweglich wirken. „Wechsel“ kann chaotisch wirken.

Dies wohlgemerkt meist auf anders Strukturierte, selten auf KollegInnen mit der gleichen Präferenz.

Fazit:

Das Riemann-Thomann Modell stellt nicht den Anspruch ein Persönlichkeits-Typologien-Modell zu sein für professionelle Psychotherapeuten, sondern bietet ein Deutungsmuster für Konflikte in Teams. Mit seiner Beschränkung auf vier Typen mag es simpel wirken, jedoch hilft es die Komplexität der Wirklichkeit bis zur Verständlichkeit zu reduzieren. Die Erklärungen helfen Verhärtungen in Konfliktsituationen auflösen, und zwar dadurch, dass es den Blick darauf lenkt, das Verhalten und die Motivation Anderer (auch) als Reaktion auf das eigene Verhalten zu sehen.

Sind Sie neugierig geworden und haben Interesse daran dieses Modell in Ihrem Team vorzustellen? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

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Vom Umgang mit schwierigen Mitmenschen

Die meisten von uns haben im Umfeld Menschen mit denen sie Begegnungen scheuen. Oft anzutreffen im angeheirateten Familienkreis. Warum ausgerechnet da? Hmhm … Freunde sucht man sich aus und wenn es im beruflichen Umfeld schwierige Menschen gibt so ist die Dauer des Kontakts meist kurz und sollte „der Schwierige“ im engeren kollegialen Umfeld anzutreffen sein ist es meist möglich hier eine Veränderung zu initiieren.

Im familiären Umfeld stehen – zumindest zu hohen Sonn- und Feiertagen – Treffen an, die im Vorfeld oft zu Spannungen mit dem Partner führen. Kennen Sie Diskussionen die sich darum drehen „aus der Nummer rauszukommen“? Oder weniger flapsig, die Frage ob es wirklich notwendig ist an dem Treffen teilzunehmen? Oft werden hier dann auch „Tausche“ angeboten, also: „Wenn ich da nicht mitkommen muss räume ich in der Zeit den Keller auf“, oder: „In der Zeit biete ich an … was auch immer …“. Selten werden diese Angebote angenommen – häufiger gekontert mit Hinweis auf vom Partner als schwierig erlebte Andere „… schließlich komme ich auch mit zu Deinem Bruder etc. …“.

Was heißt das in der Umsetzung: Das Treffen lässt sich nicht vermeiden also pumpe ich mich im Vorfeld voll mit negativen Gedanken a la‘ „… aber wenn der mit dem Thema anfängt…“. Manchmal zuckt kurz vorher die Hoffnung auf, dass der schwierige Andere an dem Tag vielleicht verhindert ist. Nur um dann beim Klingeln von selbigem begrüßt zu werden. Die gemeinsame Zeit ist dann für einen selbst (vermutlich auf für den Anderen) mit quälender Zurückhaltung durchsetzt bis dann endlich, nach angemessener Zeit, der Rückzug angetreten werden kann.

Geht das auch anders? Hier stellt sich die Frage ob sich Sympathie und Antipathie beeinflussen lassen? Meist ist das etwas, dass „da ist“ oder eben nicht. Im Falle von Antipathie werden – so dies möglich ist – Kontakte vermieden. Dabei sind Kontakte genau der Schmierstoff den es braucht um mehr vom Anderen zu erfahren und um so einander näher zu kommen. Hin und wieder ist dieses Phänomen zu beobachten, wenn z.B. beim Betriebsausflug nur noch der Platz neben dem Anderen frei ist und man so zwangsläufig ins Gespräch kommt um dann festzustellen „… der ist ja doch ganz nett…“.

Was also hilft, wenn es darum geht mal wieder mit dem schwierigen Anderen zusammenzukommen?

Was nicht hilft sind die negativen Gedanken im Vorfeld – also hier: Gedankenstopp. Im Gegensatz dazu die Anregung: Nehmen Sie sich fest vor, beim ersten Kontakt mit dem Anderen etwas zu finden, dass Ihnen gut gefällt. Das kann etwas völlig Nebensächliches sein, vielleicht die Farbe des Pullover, die Frisur, die Brille. Dann geht es darum, dass Sie sich ganz fest auf diesen positiven Gedanken fokussieren und ihn quasi „transportieren“- beim Hallo sagen oder ggf. beim Händeschütteln (wenn das trotz / nach Corona ins Verhaltensrepertoire gehört). Achten Sie nun genau auf die Reaktion Ihres Gegenübers. Nein, er wird Sie nicht umarmen jedoch werden sie vermutlich eine kleine Irritation spüren. D.h. Ihr positiver Gedanke ist wahrnehmbar und dürfte dazu beitragen, dass die sonst gefühlte Anspannung zumindest ein klein wenig reduziert wird.

Wie kommt das? Das können Sie zuhause ausprobieren. Stellen Sie sich vor einen Spiegel und denken Sie an etwas Schönes. Während Sie das tun versuchen Sie grimmig zu schauen. Es wird Ihnen nicht gelingen. Der positive Gedanke und die negative Mimik schließen sich aus. Die feinen Fältchen um Augen und Mundwinkel sind anders zugeordnet und Sie haben eine andere – positive – Ausstrahlung. Diese positive Ausstrahlung überträgt sich auf Ihr Gegenüber und trägt dazu bei, dass Treffen etwas weniger mit negativer Anspannung gefüllt sind – und im Minimum haben Sie im Vorfeld weniger Stress durch Gedankenstopp und Vorbereitung auf den positiven Begrüßungsgedanken.

Und wenn Sie sich zu weiteren Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Anderen austauschen möchten freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Im folgenden Text beschreibe ich Zusammenhänge zwischen Motivation und Compliance Regeln und gebe eine Antwort auf die Frage: Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun?

Wenn Regeln nicht ohne Ansehen des Status für alle gelten, empfinden die Menschen in einer Organisation das als unfair. Dieses Gefühl von Ungerechtigkeit liefert die perfekte Legitimation für den eigenen Regelbruch, führt zu einem Verlust an Motivation sowie zu finanziellen Verlusten für das Unternehmen durch Schlechtleistung oder Nachlässigkeit.

„Der größte Lump im ganzen Land ist und bleibt der Denunziant“ – das formulierte Hoffmann von Fallersleben  Mitte des 19. Jahrhunderts. Seit damals hat sich der üble Beigeschmack, der dem Denunzianten anhaftet, nicht geändert.

Im Widerspruch dazu steht der gesellschaftliche Anspruch, dass Mitarbeitende von ihnen wahrgenommene Missstände aufdecken.

Sind das dann Denunzianten oder Whistleblower und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Im Folgenden dazu Hinweise und Anregungen.

Zum Rechtlichen:

Auf der rechtlichen Seite steht die EU-Whistleblowing Richtlinie deren Ziel es ist

•        Verstöße aufzudecken und zu unterbinden,

•        die Rechtsdurchsetzung zu verbessern, indem effektive, vertrauliche und sichere Meldekanäle eingerichtet und Hinweisgeber wirksam vor Repressalien geschützt werden,

•        dass Hinweisgeber weder zivil-, straf- oder verwaltungsrechtlich noch in Bezug auf ihre Beschäftigung haftbar gemacht werden können.

Um Hinweisgeber vor negativen Konsequenzen und Repressalien, wie beispielsweise einer Kündigung, Versetzung, Degradierung oder Einschüchterung zu schützen ist am 16. Dezember 2019 die EU-Direktive 2019/1937 zum Schutz von Hinweisgebern des EU-Parlaments in Kraft getreten.

Bis zum 17. Dezember 2021 sollten die Mitgliedstaaten die EU-Richtlinie zum Schutz von Personen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden (EU-Richtlinie 2019/1937 vom 23.10.2019, kurz „Whistleblower-Richtlinie“) in nationales Recht umsetzen. Bis dato ist diese Umsetzung in Deutschland nicht erfolgt.

Was soll Ziel der nationalen Richtlinie sein und was beinhaltet der Hinweisgeberschutz?

Kleine und große Unternehmen ab 50 Mitarbeitern, Einrichtungen des öffentlichen Sektors, Behörden sowie Gemeinden ab 10.000 Einwohnern sollen EU-weit künftig sichere interne Meldekanäle für Hinweisgeber bereitstellen. Für Unternehmen ab 250 Mitarbeitern gilt diese Pflicht bereits Ende 2021, für Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern gibt es eine Übergangsfrist von weiteren zwei Jahren.

Personen sollen Meldungen entweder online über eine Whistleblower Software, schriftlich über einen Briefkasten oder über den Postweg abgeben können und / oder mündlich per Whistleblower-Hotline oder ein Anrufbeantwortersystem. Geschützt werden nicht nur Mitarbeiter, die Missstände melden, sondern auch Bewerber, ehemalige Mitarbeiter, Unterstützer des Hinweisgebers oder Journalisten.

Der Hinweisgeberschutz bezieht sich auf das Melden von Missständen mit Bezug auf EU-Recht, wie etwa Steuerbetrug, Geldwäsche oder Delikte im Zusammenhang mit öffentlichen Aufträgen, Produkt- und Verkehrssicherheit, Umweltschutz, öffentlicher Gesundheit sowie Verbraucher- und Datenschutz.

Was brauchen Unternehmen um die Richtlinie umzusetzen?

Meldekanäle

Hinweisgeber sollen die Möglichkeit erhalten, Meldungen entweder schriftlich über ein Online-System, einen Briefkasten oder per Postweg abzugeben und / oder mündlich per Telefonhotline oder Anrufbeantwortersystem. Auf Verlangen des Hinweisgebers soll auch ein persönliches Treffen ermöglicht werden. Bei allen Meldewegen muss die Vertraulichkeit des Whistleblowers geschützt sein.

Datenschutz

Alle personenbezogenen Daten, sowohl die des Hinweisgebers als auch etwaiger beschuldigter Personen, dürfen nur DSGVO-konform verarbeitet werden.

Zuständigkeit im Unternehmen

Innerhalb des Unternehmens soll die „am besten geeignete“ Person zum Erhalt und Nachverfolgen der Meldungen bestimmt werden. Laut EU könnten das sein:

  • Compliance Officer, Personalleiter, Legal Counsel / Unternehmensjurist, Chief Financial Officer (CFO)/Finanzdirektor, Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung
  • Unternehmen können die Bearbeitung von Hinweisen auch auslagern, beispielsweise an einen Ombudsmann.

Bearbeitungsfristen

Innerhalb von sieben Tagen muss das Unternehmen dem Hinweisgeber bestätigen, dass seine Meldung eingegangen ist. Innerhalb von drei Monaten muss der Hinweisgeber über ergriffene Maßnahmen, den Stand der internen Ermittlung und deren Ergebnis informiert werden.

Informationspflicht

Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern Informationen über den unternehmensinternen Meldeprozess und über alternative Meldewege an die zuständigen Behörden bereitstellen. Diese Informationen müssen leicht verständlich und zugänglich sein, nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Zulieferer, Dienstleister und Geschäftspartner.

Datenaufbewahrung

Alle eingegangenen Meldungen müssen sicher aufbewahrt werden, damit sie gegebenenfalls als Beweismaterial verwendbar sind.

Ausnahmeregelungen

Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern können für Erhalt und Ermittlung von Hinweisen auf „gemeinsame Ressourcen“ (also einen gemeinsamen Hinweisgeberkanal) zurückgreifen, vorausgesetzt alle beschriebenen Pflichten werden eingehalten.

Sanktionen

In der EU-Richtlinie sind auch Sanktionen vorgesehen. So müssen Unternehmen, die das Melden von Missständen behindern oder zu behindern versuchen, mit Strafen rechnen. Gleiches gilt, wenn Unternehmen die Identität des Hinweisgebers nicht vertraulich behandeln. Ebenso sollen Vergeltungsmaßnahmen gegen Whistleblower geahndet werden. Wie hoch diese Sanktionen ausfallen werden, ist Sache der nationalen Gesetzgeber.

Was muss bei der Umsetzung beachtet werden?

  • Vertraulichkeit ist das A und O
  • Bei allen Meldekanälen muss die Vertraulichkeit der Identität des Whistleblowers gewahrt sein, damit dieser keinerlei Repressalien zu befürchten hat.

Interne oder externe Meldekanäle?

Falls keine internen Meldekanäle implementiert werden, haben Hinweisgeber laut EU-Richtlinie die Möglichkeit, eine externe Meldung an die zuständigen Behörden* weiterzugeben – mit unkalkulierbaren Risiken für die betroffenen Unternehmen.

Was passiert mit den Hinweisen?

Da alle Meldungen von Verstößen dokumentiert und Folgemaßnahmen ergriffen werden müssen, sollte jede Meldung abrufbar und für Compliance-Beauftragte leicht zu bearbeiten sein.

Frühzeitige Umsetzung

Die Implementierung kann je nach Größe und Komplexität der Organisationsstruktur einige Wochen bis Monate in Anspruch nehmen, auch in kleinen Unternehmen.

Fazit

Unternehmen tun gut daran schon jetzt ein Hinweisgebersystem aufzubauen, auch wenn die Umsetzung der EU-Richtlinie in Deutschland bis dato noch nicht erfolgt ist.

Schon jetzt können Mitarbeiter (und andere) eine externe Meldung an die zuständige Behörde weitergeben womit für das Unternehmen unkalkulierbare Risiken entstehen.

Den Mitarbeitenden eine externe – und damit unabhängige –  Person zu benennen, an die sie sich vertrauensvoll wenden können erzeugt Vertrauen in die Integrität des Unternehmens und unterstützt die Reputation – und dies nicht nur bei Mitarbeitenden sondern auch in der Außenwirkung.

Gerne unterstütze und berate ich Sie dabei, in Ihrem Unternehmen ein funktionierendes Hinweisgebersystem aufzubauen.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Vorgesehen ist, dass grundsätzlich eine zentrale externe Meldestelle auch beim Bundesdatenschutzbeauftragten angesiedelt sein soll, sofern nicht bereits anderweitige Stellen eingerichtet sind (bspw. Verstöße gegen Aktionärsrechte, Buchführungsregeln, etc. sind an die BaFin zu melden).

PS: Aus Gründen der Lesefreundlichkeit verzichte ich auf gegenderte Sprachformen. D.h. der Mitarbeiter kann immer auch die Mitarbeiterin sein und die Hinweisgeberin der Hinweisgeber (m/w/d)