Schlagwort: #konfliktlösung

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Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).

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Den Konflikt im Unternehmen gewinnt die Konkurrenz

Obwohl es manchmal heißt, dass Konflikte zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen und positive Energie und Reibung mit sich bringen, so bringen sie für die Beteiligten in der Regel Leid mit sich und machen das Zusammenleben von Menschen schwieriger.

 Wie laufen Konflikte in der Regel ab?

Oft zündet der Hinweis „Jetzt sei doch mal wieder sachlich“ die nächste Stufe der Konfliktrakete … denn die Emotionalität ist ein Wesensmerkmal des Konfliktes, die nicht durch einen Appell wegzunehmen ist.

Ein Widerspruch? Eher nicht, denn ohne emotionale Beteiligung wird selten von einem Konflikt gesprochen – dann eher von einer Meinungsverschiedenheit, bei der die Beteiligten zwar unterschiedlich zu einem Sachverhalt denken, es ihnen bei guten Argumenten jedoch emotional möglich ist, den eigenen Standpunkt aufzugeben und sich überzeugen zu lassen. In einem Konflikt gibt es emotionale Gründe dafür, warum man sich nicht überzeugen lassen will.

Wenn der Appell „sachlich zu werden“ nicht funktioniert – was funktioniert dann?

Oft ganz banal: Das Etablieren von Spielregeln. Spielregeln helfen dabei, zu verhindern, dass das Gegensatzpotential eines Konfliktfeldes ausgetragen werden muss. (Konfliktfeld = ein Thema, das in einer bestimmten Beziehung zu einem Streit führen könnte, auch wenn im Moment noch nicht gestritten wird).

Geklärte Zuständigkeiten, Kompetenzdefinitionen und klar definierte Prozesse sind die Spielregeln im Unternehmen, mit denen verhindert werden kann, dass beispielsweise natürliche Gegensätze von Abteilungen und von Einzelnen konfliktär ausgetragen werden.

Und wenn ein Konflikt im Raum steht? Dann gilt es, ihn anzunehmen und nicht unter den Teppich zu kehren. Unter dem Teppich führt er zu einer Beule die zwangsläufig zum Stolpern führt.

  • Einzelne können hier von einem persönlichen Coaching profitieren, in dem es gelingt, Vorgehensweisen und Handlungsalternativen zu besprechen und die eigene Rolle im Konflikt zu erkennen.
  • Teams und Unternehmensbereiche können einen Konfliktmoderator / Mediator um Unterstützung bitten und so gemeinsam Spielregeln entwickeln.

Und um dauerhaft zu einem partnerschaftlichen Miteinander beizutragen, helfen Betriebsvereinbarungen, in denen nicht nur allgemein gültige Spielregen festgehalten werden, sondern in denen auch Ansprechpartner genannt sind, an die sich Mitarbeiter wenden können, wenn sie Unterstützung beim Befrieden eines Konfliktes wünschen.

Ansprechpartner können, neben der Führungshierarchie, der Betriebs-/Personalvertretung und / oder der Personalabteilung / dem betrieblichen Gesundheitsmanagement auch externe Beratungsstellen sein.

Externe „Beauftragte für partnerschaftliche Zusammenarbeit im Unternehmen“ sind in der Regel eine kostengünstige Variante, da hier lediglich tatsächliche Beratungsstunden in Rechnung gestellt werden und keine laufenden Personalkosten entstehen. Durch die externe Verankerung, außerhalb der Unternehmenshierarchie, genießen externe Beauftragte bei der Belegschaft ein größeres Vertrauen und sind gleichzeitig kompetenter Ansprechpartner mit Stallgeruch.

Sie tragen sich mit dem Gedanken in Ihrem Unternehmen eine externe Beratungsstelle einzurichten?

Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Konflikte als persönliche Weiterentwicklung?!

Nicht für jeden Konflikt ist eine Mediation angemessen, jedoch bedeutet jede Mediation auch Konfliktberatung.

Obwohl es manchmal heißt, dass Konflikte zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen und positive Energie und Reibung mit sich bringen, so bringen sie für die Beteiligten in der Regel Leid mit sich und machen das Zusammenleben von Menschen schwieriger.

Gerade wenn sich Einzelne gemobbt fühlen, leiden nicht nur Einzelne, sondern es leidet das Betriebsklima und die Produktivität.

Welche Vorgehensweise zur Konfliktlösung führt ist situationsabhängig und davon wie weit der Konflikt schon eskaliert ist.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie selbst Konfliktpartner in einer schwierigen Situation sind oder wenn Mitarbeiter / Kollegen die Zusammenarbeit vermeiden / verweigern.