Schlagwort: #Zusammenarbeit

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Ein Mitarbeiter geht – geht mit ihm / ihr auch geschäftsrelevantes Wissen?

Gerne teile ich einen Link der IHK Berlin mit einer Checkliste die beschreibt, wie es Teams und dem ganzen Unternehmen gelingt sicherzustellen, dass wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen mit ihnen nicht auch für Alle relevantes Wissen das Unternehmen verlässt.

Konkret hilft die Checkliste unter anderem wenn der Ausstieg von Mitarbeitenden ansteht, wenn Nachfolger für ausscheidende Mitarbeitende eingearbeitet werden sollen bzw. Aufgaben von ausscheidenden Mitarbeitenden auf Andere übertragen werden sollen.

Oft findet Wissenstransfer spontan statt, zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter einem anderen in der Pause Ratschläge aus eigener Erfahrung gibt. Sobald Mitarbeitende das Unternehmen verlassen haben ist dieser „Zugriff“ leider nicht mehr möglich daher gilt es das Erfahrungswissen ausscheidender Mitarbeiter vorher nachvollziehbar zu dokumentieren – gerade wenn es um geschäftsrelevantes Wissen geht.

Gerne unterstütze ich Sie, falls Sie sich zu einzelnen Fragestellungen austauschen möchten.

https://www.ihk.de/berlin/service-und-beratung/fachkraefte-und-mitarbeiter/fachkraefte-uebersicht/wissen-sichern-start

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Saßen Sie schon einmal in einem 1958er Buick auf dem Weg nach Abilene?

Das Abilene-Paradox: Ein Beispiel für vorprogrammierte Missverständnisse in der Kommunikation

Das Abilene-Paradox wurde veröffentlicht 1988 von Jerry B. Harvey (Professor der George Washington University, 1935-2015) in einem Artikel zu „The Abilene Paradox and other Meditations on Management“.

Das Abilene-Paradox ist eine Theorie, die besagt, dass manche Entscheidungen, die auf Konsens zu basieren scheinen, in Wirklichkeit auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen sind und zu einem Verhalten führen, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Jerry Harvey beschreibt hierzu eine Situation, im Jahre 1974, in der eine Person einer Gruppe vorschlug doch gemeinsam von Coleman (einem 5000 Seelen Ort in Texas) ins 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren um in der dortigen Cafeteria zu Abend zu essen. Dies in einem nicht-klimatisierten 1958er Buick und in brütender Hitze.

Die Person schlug diesen Ausflug vor, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung brauchten. Alle Gruppenmitglieder willigten jeweils ein, weil sie glaubten, alle anderen seien für die Reise. Nach der Rückkehr gaben alle zu, dass sie eigentlich lieber zu Hause geblieben wären.

Harvey benutzt diese Erfahrung als Beispiel für das Missmanagement von Zustimmung und für die Entscheidungsfindung in Organisationen, wenn scheinbare Übereinstimmung auf schlechter Kommunikation basiert.

Die Folgerung hieraus ist, dass Entscheidungssituationen vor einer endgültigen Entscheidung noch einmal überprüft werden sollten. Am besten wird ein Fazit für alle sichtbar (auf Flip-Chart oder in einer Folie) zusammengefasst („… ist dies das worauf wir uns jetzt geeinigt haben…?“). Zurückhaltende Teammitglieder sollten explizit aufgefordert werden ihren Standpunkt zu nennen bzw. sollten nach ihrer Meinung gefragt werden. Der zusätzliche Zeitaufwand für diesen Zwischenschritt amortisiert sich durch weniger Entscheidungen bei denen im Nachklang nachgebessert werden muss, weil zeitversetzt Teammitglieder darauf hinweisen:

 „… ich habe nur zugestimmt weil alle anderen zugestimmt haben…“

„…ich habe dieser Entscheidung nicht zugestimmt…“

„… mich hat hierzu keiner gefragt…“

Sie möchten sich zu Managementtheorien und zu Herausforderungen Ihres beruflichen Alltags austauschen? Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe: Selbstwirkung optimieren

– Erfolgreich durch emotionale Intelligenz –

Je höher die Position im Unternehmen, desto mehr nehmen die rein fachlichen Anforderungen ab und umso stärker gewinnen fachübergreifende Kompetenzen wie Kontaktfähigkeit und Teamorientierung an Bedeutung. Dies vor allem in der Zusammenarbeit in hybriden Teams, mit KollegInnen die sowohl im Home Office als auch im Büro oder woanders arbeiten.

Das bedeutet für viele berufliche Positionen, dass über die Wirkungskraft der fachlichen Kompetenz die soziale Kompetenz / emotionale Intelligenz mitentscheidet. Besonders gefragt: Die Fähigkeit, andere für Vorhaben einzunehmen und zu begeistern.

Was heißt das und ist das lernbar?

Der Begriff „emotionale Intelligenz“ wurde 1995 bekannt durch die Buchveröffentlichung von Daniel Goleman (US-amerikanischer Psychologe) der 2006 ein weiteres Buch veröffentlichte „soziale Intelligenz“.

„Emotionale Intelligenz“ beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle (korrekt) wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen, „soziale Intelligenz“ stellt den zwischenmenschlichen Umgang und das Verhalten in sozialen Zusammenhängen in den Vordergrund.

Nicht jedem ist es gegeben sich emphatisch in andere einzufühlen und auch die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere ist nicht jedem bewusst.

Dabei ist es vor allem die Wirkung auf andere, die den persönlichen  Erfolg beeinflusst.

Wenn jemand weiß, wie er auf andere wirkt, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen: Erstens, er versteht das Verhalten seiner Mitmenschen ihm selbst gegenüber besser als bisher; zweitens, er kann sein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – steuern.

Das heißt nicht, dass Menschen auf der Welt sind um sich so zu verhalten wie andere sie haben wollen (an dem Konzept sind schon viele Partnerschaften gescheitert) – was es heißt ist, dass ich akzeptiere, dass mein Verhalten „Reaktionen“ hervorruft und dass ich diese Reaktionen akzeptiere … sind sie doch Reaktionen auf mein Verhalten … und dass ich weiß, dass wenn ich mich anders verhalte ich andere Reaktionen bekomme…

Das Zauberwort um zu erfahren wie ich auf andere wirke ist „Feedback“. Oft strapaziert, trotzdem wahr.

Durch Feedback kann ich meine Selbstwahrnehmung schärfen – als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens. 

Des Weiteren führt Feedback zu mehr Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen und ist somit eine Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

Eine gute Möglichkeit für Feedback, um sich der eigenen Emotionen und der Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere bewusst zu werden, ist ein persönliches Coaching.

Im geschützten, vertraulichen Raum können Sie Ihr Verhalten in ausgewählten Situationen reflektieren und Verhaltensalternativen mit Ihrem Coach überdenken.

So haben Sie die Möglichkeit sich der Wirkung Ihres Verhaltens bewusst(er) zu werden und so Ihre persönliche Wirkung zu steigern.

Sie erweitern Ihr Verhaltens- und Handlungsrepertoire und erhalten so (mehr) Sicherheit und Selbstbewusstsein. Ein Schlüssel zur Persönlichkeitsentwicklung, hoher persönlicher Motivation und  damit zu mehr persönlichem Erfolg.

Sie interessieren sich für ein persönliches Coaching? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.            

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Anlässe für ein Coaching: Frauen und Macht

Heute stelle ich einen zielgruppen-spezifischen Anlass für ein Coaching vor: Das Thema „Frauen und Macht“

„Möge die Macht mit Dir sein“ (Abschiedsgruß der Jedi, Krieg der Sterne)

Mit Macht angemessen umgehen zu können, beweisen immer  mehr erfolgreiche Frauen und doch ist es immer noch Gesprächsthema, wenn eine Frau eine „Machtposition“ inne hat bzw. eine Machtposition anstrebt.

Wie kann man als Frau erfolgreich sein und bleiben, ohne ein „besserer Mann“ zu werden? Wie kann man weiblich und stark sein und bleiben? Insbesondere eigene und kollektive Überzeugungen und daraus resultierende Verhaltensmuster machen es Frauen schwer, selbstbewusst und durchsetzungsstark ihren Weg zu gehen – Macht selbstbewusst zu nutzen.

Tendenziell hinterfragen Frauen die eigene Leistung und das eigene Verhalten deutlich mehr als dies Männer tun. Diese Selbstreflektion ist nicht per se schlecht, kann jedoch belastend werden wenn aus Selbstreflektion Selbstzweifel werden die am Selbstwert knabbern und zu einer Einschränkung der beruflichen Entfaltung / Durchsetzungsfähigkeit führen.

Ein persönliches Einzel-Coaching hilft:

  • Klarheit über die eigene Einstellung zur Macht zu gewinnen
  • Handlungsanregungen und Verhaltensalternativen zu heiklen Situationen im Unternehmen zu entwickeln
  • Die Rollen, die im privaten und beruflichen Kontext eingenommen werden zu überprüfen und ggf. eine (Neu-)Positionierung vorzunehmen
  • Sich hinderlicher und erfolgreicher Glaubenssätze / innere Antreiber bewusst zu werden
  • Sich darüber klar zu werden: Was motiviert mich? Wie motiviere ich andere?
  • Sich über Anforderungen und Erwartungen an Frauen im Unternehmen bewusst zu werden
  • Unterstützt die Standortbestimmung im Arbeitsprozess: Wo stehe ich? Wo will ich hin?

Sie möchten sich als Frau mit den Themen Erfolg und Macht auseinandersetzen, eigene Muster, Einstellungen und Werte überprüfen um sich im Beruf als Frau bewusst zu positionieren und erfolgreich mit anderen Frauen und Männern kooperieren?

Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird

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Was bringt eigentlich eine Mediation?

Mediation schaut in die Zukunft und eröffnet neue Wege des Umgangs miteinander, statt – wie in herkömmlichen Streitigkeiten – die Vergangenheit aufarbeiten zu wollen.

Im Extrem: Was und wem nützt ein gewonnener Rechtsstreit, wenn dabei so viel „verbrannte Erde” entstanden ist, dass ein „Miteinander danach” nicht mehr möglich ist.

Mein Motto lautet: „Den Konflikt im Unternehmen gewinnt die Konkurrenz“

Obwohl es manchmal heißt, dass Konflikte zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen und positive Energie und Reibung mit sich bringen, so bringen sie für die Beteiligten in der Regel Leid mit sich und machen das Zusammenleben von Menschen schwieriger. Spätestens wenn die Vorfreude auf einen bevorstehenden Urlaub „überwältigend“ erscheint (wohlgemerkt: nicht die Vorfreude auf den eigenen Urlaub) ist in der Regel so viel Sand im Getriebe dass dieses gereinigt werden muss um nicht das gesamte Team und die Zusammenarbeit in eine Schieflage zu bringen.

Wie laufen Konflikte in der Regel ab?

Oft zündet der Hinweis „Jetzt sei doch mal wieder sachlich“ die nächste Stufe der Konfliktrakete … denn Emotionalität ist ein Wesensmerkmal des Konfliktes, welches nicht durch einen Appell wegzunehmen ist.

Je eskalierter ein Konflikt desto schwieriger wird es für die Beteiligten aufeinander zuzugehen und selbst nach gemeinsamen Lösungen zu suchen – die Suche kann lange dauern und führt oft in eine Sackgasse.

Als neutrale Konfliktberaterin / Mediatorin unterstütze ich Konfliktparteien dabei ihre Anliegen zu „sortieren“ und einander wieder in die Augen schauen zu können – um so zu einem Miteinander zu kommen ohne dass eine der Parteien Gesicht verliert.

Manchmal reicht eine Sitzung aus, um gegenseitige Erwartungen kennenzulernen und diese wertschätzend zu reflektieren. Oft genug wird dabei deutlich, dass dem Konflikt ein Missverständnis zu Grunde liegt welches keinem der Beteiligten bewusst wahr und welches ohne Mediation nicht ans Tageslicht gekommen wäre. Die gegenseitigen Interessen auszusprechen und abzuwägen führt häufig auf den Weg der Einigung.

Reicht eine Sitzung nicht aus, so genügen doch in den meisten Fällen drei bis fünf ca. ein- bis zweistündige Mediations-Sitzungen, um – schneller und billiger als in einem langwierigen Rechtsstreit – Positionen zu klären, Streitpunkte aufzudecken und die dahinter verborgen liegenden Interessen freizulegen.

Die Konfliktparteien reden nicht mehr übereinander sondern miteinander. Am Ende der Mediation steht eine von beiden Parteien gemeinsam und einvernehmlich getroffene Übereinkunft darüber, wie sie künftig miteinander umgehen wollen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen / Bereich Themen die immer wieder aufpoppen und zu Konflikten führen oder Mitarbeitende  / Teams bei denen sich die Zusammenarbeit schwierig darstellt?

Sprechen Sie mich gerne darauf an, Sie zu diesen Anliegen zu beraten.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Gleich und gleich gesellt sich gerne oder Gegensätze ziehen sich an?

Im folgenden Text beschreibe ich wie sich unterschiedliche Verhaltenweisen / persönliche Präferenzen auf das Miteinander im Arbeitsleben auswirken. Mit Beispielen und Übungsanregungen

– Das „Riemann-Thomann“ Modell als Deutungshilfe für zwischenmenschliches „fremdeln“

Viele Menschen verbringen – in Präsenz und / oder Online – mehr Zeit mit KollegInnen als mit Menschen die Ihnen deutlich näher stehen. Da hilft es sich mit Ähnlichkeiten oder Gegensätzlichem auseinanderzusetzen. Wie ticken die Menschen mit denen Sie (hier: beruflich) Zeit verbringen? Kein Mensch ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen – zu wissen welche Vorlieben die KollegInnen haben und auf welche Verhaltensweisen sie „allergisch“ reagieren hilft das Konfliktpotential im Team zu reduzieren und das Miteinander angenehm/er zu gestalten.

In der Literatur gibt es unendlich viele Persönlichkeitsprofile – selbst die Friseurzeitung ist voll mit Selbsttests und Hinweisen auf Facetten der Persönlichkeit und auf Unverträglichkeiten.

Viele der gängigen Persönlichkeitsprofile gehen zurück auf die Arbeit von Siegmund Freud und auf die Theorien von Carl Gustav Jung. In letzter Zeit fließen häufig neurowissenschaftliche Erkenntnisse ein, wenn es darum geht Stärken / Schwächen und Verhaltensbesonderheiten zu erklären.

Heute möchte ich auf ein Modell hinweisen, das sich seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis bewährt hat und gut handhabbar ist. Das „Riemann – Thomann“ Modell (nach Fritz Riemann und Christoph Thomann) beschreibt vier Pole der Persönlichkeit, die bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden sind. Das Bedürfnis nach Nähe vs. dem Bedürfnis nach Distanz sowie der Bestrebung nach Dauerhaftem und dem Interesse an Wechsel.

Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten. Die Grundausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.

Nachfolgend beschreibe ich diese Grundausrichtungen in „Reinkultur“. Jeder Mensch hat nicht nur eine Grundausrichtung, sondern ein Gemisch aus allen. Dabei kann sich jeder am extremen Ende einer Grundausrichtung bewegen – wobei die Extreme selten anzutreffen sind.

Aber jeder Mensch besitzt Schwerpunkte. Je ausgeglichener die Dimensionen sind desto größer ist die Verhaltensspanne und je ausgeprägter eine Dimension desto kleiner sind die Verhaltensvarianten und desto berechenbarer ist der Mensch. Hierbei gilt, dass es nicht gut oder schlecht gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Das Riemann-Thomann Modell hat nicht den Anspruch eine Typologie von Menschencharakteren abzuliefern, sondern stellt ein Bild an Grundausrichtungen vor, welches Hinweise gibt auf das bevorzugte Verhalten von Menschen und kann so vor allem in Konfliktsituation hilfreich sein und Verhalten erklären.

Distanzausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung ist wichtig: Abgrenzung, Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken und Handeln („bloß kein Gefühl“). Sie wollen nicht beeinflusst werden. Sie suchen den Abstand und scheinen erst einmal niemanden zu brauchen. Sie wirken oft kühl und unnahbar. Die Vernunft ist ihnen sehr wichtig. Oft wirken sie arrogant, ohne dass sie das sind – sie brauchen einfach mehr „Raum“ um sich wohl zu fühlen.

Näheausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Näheausrichtung wollen und brauchen genau das Gegenteil von dem, was Distanzmenschen brauchen: Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Zuneigung, Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit, Geborgenheit, Zärtlichkeit und Harmonie. Sie brauchen Wärme, Bestätigung, sind selbstlos bis zur Selbstaufgabe, haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sich selbst vergessen. „Nähemenschen“ sind kontaktfähig, teambereit, ausgleichend, akzeptierend und verständnisvoll. Auf andere (vor allem auf Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung) können sie aufdringlich, übergriffig, neugierig wirken.

Dauerausrichtung

Für Menschen mit einer ausgeprägten Dauerausrichtung sind folgende Werte wichtig: Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Kontrolle, Ziele, Gesetze, Kontinuität, Notwendigkeit, Verbindlichkeit, Treue, Grundsätze, Regeln, Analysieren, Stabilität, Pflicht, Dauerhaftigkeit, Konsequenzen. „Dauermenschen“ sind sehr verlässlich, systematisch, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinzipientreu. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie langweilig, unflexibel, pedantisch und stur wirken.

Wechselausrichtung

Für Menschen mit dieser Grundausrichtung steht alles Neue und ständig Wechselnde im Vordergrund. Sie sind das Gegenteil der so genannten Dauermenschen. Alles, was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat, ist für sie sehr wichtig. Sie suchen den Genuss, Charme, Kreativität, Temperament, Suggestion, Spontaneität, Risiko, Ideenreichtum, Dramatik und Begehren. Diese Menschen sind neugierig, wünschen, suchen, lernen und leben gerne. Sie sind kreativ, einfallsreich, spontan und unterhaltsam. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie unzuverlässig, chaotisch, theatralisch, egozentrisch, geschwätzig und unsystematisch wirken.

Im Team ist es hilfreich Verständnis zu wecken für die Andersartigkeit Anderer. Dazu muss ich erst einmal von der Andersartigkeit anderer wissen.

Hier hilft eine Übung, basierend auf den vier Grundausrichtungen.

Vorgehensweise:

Legen Sie ein Koordinatenkreuz auf den Boden (ähnlich dem in der Abbildung), mit den Gegensätzen „Wechsel“ und „Beständigkeit“ sowie „Distanz“ und „Nähe“.

Laden Sie dann die Teammitglieder ein, sich einem Koordinatenfeld zuzuordnen.

Interessant ist als erstes das Gesamtbild: Gibt es im Team eine gute Verteilung der Grundausrichtungen oder gibt es Schwerpunkte. Oft erklärt sich „auf den ersten Blick“ warum Einzelne schwerer miteinander auskommen als andere. Je unterschiedlicher desto reibungsvoller ist das Miteinander, je ähnlicher desto harmonischer kommen KollegInnen miteinander aus.

Hierbei gilt, dass es  keine guten oder schlechten Grundausrichtungen gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Eine weitere hilfreiche Übung ist es, die KollegInnen mit gleicher Grundausrichtung zu bitten sich dazu auszutauschen welche Stärken ihre Grundausrichtung dem Team bieten.

Beispiel:

Eine Ausprägung Richtung „Distanz“ ermöglicht „kritisches Denken“ und Hinterfragen von Entscheidungen, sowie Neutralität auch in bedrängten Situationen.

Eine Ausprägung Richtung „Nähe“ unterstützt das Miteinander im Team – und wenn es nur darum geht an Geburtstage zu denken und darum gemeinsam Erfolge zu feiern.

Eine Ausprägung in Richtung „Beständigkeit“ / „Dauer“ hilft auch in hektischen Situationen geplant und strukturiert vorzugehen.

Eine Ausprägung Richtung „Wechsel“ fördert kreative Ideen und Spontanität im Team.

Ergänzend können die Teammitglieder überlegen, welches Ihnen vertraute Verhalten bei anderen auf Irritation stoßen könnte.

Beispiele: „Distanzierte“ können auf andere kaltschnäuzig wirken. „Nähe“ kann aufdringlich wirken. „Beständigkeit“ kann unbeweglich wirken. „Wechsel“ kann chaotisch wirken.

Dies wohlgemerkt meist auf anders Strukturierte, selten auf KollegInnen mit der gleichen Präferenz.

Fazit:

Das Riemann-Thomann Modell stellt nicht den Anspruch ein Persönlichkeits-Typologien-Modell zu sein für professionelle Psychotherapeuten, sondern bietet ein Deutungsmuster für Konflikte in Teams. Mit seiner Beschränkung auf vier Typen mag es simpel wirken, jedoch hilft es die Komplexität der Wirklichkeit bis zur Verständlichkeit zu reduzieren. Die Erklärungen helfen Verhärtungen in Konfliktsituationen auflösen, und zwar dadurch, dass es den Blick darauf lenkt, das Verhalten und die Motivation Anderer (auch) als Reaktion auf das eigene Verhalten zu sehen.

Sind Sie neugierig geworden und haben Interesse daran dieses Modell in Ihrem Team vorzustellen? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

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Ein Führungsthema: Beziehungsarbeit

Auch aktuell werden Führungspositionen häufig durch Bewerber besetzt, die in der Vergangenheit gute Erfolge bei Sachthemen aufweisen können. Dies insbesondere wenn es um eine Inhouse Besetzung geht. Mit ein Grund dafür: Führungsqualität und Kompetenz in der Beziehungsarbeit sind selbst durch ausgeklügelte Bewerbungsverfahren nur bedingt feststellbar und zeigen sich oft erst nach Ablauf einer gewissen Zeit.

Für viele Führungskräfte – gerade wenn es die erste Führungsposition ist – laufen die ersten Wochen in der Position, wenn es um Führungsthemen geht, meist nach dem Motto „Versuch und Irrtum“. Ohne Plan fokussieren viele Nachwuchsführungskräfte ihr Tun auf Sacharbeit.

Nachvollziehbar, da dies Themen sind, bei denen sie in der Vergangenheit erfolgreich waren. Die Führungsarbeit steht im Hintergrund. Wobei die Frage: „Was ist eigentlich Führungsarbeit?“ nicht leicht zu beantworten ist. Führungskräfte sind in erster Linie Beziehungsmanager und erreichen eigene Ziele durch die Erfolge der Mitarbeitenden. Dazu ist es wichtig in die Beziehung zu investieren und Beziehungsarbeit zu betreiben.

Hier ein Appell Sach- und Beziehungsarbeit in Balance zu halten. Warum?

An Sachthemen kann in der Regel nur dann erfolgreich und Ergebnis orientiert gearbeitet werden, wenn die Beziehung der Beteiligten bestimmt sind von wechselseitiger Akzeptanz, Fähigkeiten im erfolgreichen Umgang mit Konflikten und wechselseitigem Vertrauen.

Von der Qualität der Beziehung hängt ab, wie erfolgreich ein Team an Sachthemen arbeiten kann.

Umgekehrt belasten schwierige Sachthemen die Beziehungsebene.

Die Qualität der Beziehung wird bestimmt von Fragen:

  • der wechselseitigen Akzeptanz
  • des wechselseitigen Respekts
  • des Ausmaßes an Vertrauen und Misstrauen
  • der Lenkungsansprüche Einzelner
  • der Fähigkeit im Umgang mit Konflikten

Der Arbeitsprozess bewegt sich zwischen Sach- und Beziehungsebene. Wenn Beziehungsthemen in den Vordergrund treten, kann an der Sache nicht mehr erfolgreich gearbeitet werden. Dann sind vorübergehend die Beziehungen zum Thema zu machen.

Wie genau geht das und wie erreichen Führungskräfte eine angemessene Balance?

Gerne unterstütze ich Sie dabei diese, und weitere Fragen aus Ihrem Führungsalltag, zu beantworten und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Vom Umgang mit schwierigen Mitmenschen

Die meisten von uns haben im Umfeld Menschen mit denen sie Begegnungen scheuen. Oft anzutreffen im angeheirateten Familienkreis. Warum ausgerechnet da? Hmhm … Freunde sucht man sich aus und wenn es im beruflichen Umfeld schwierige Menschen gibt so ist die Dauer des Kontakts meist kurz und sollte „der Schwierige“ im engeren kollegialen Umfeld anzutreffen sein ist es meist möglich hier eine Veränderung zu initiieren.

Im familiären Umfeld stehen – zumindest zu hohen Sonn- und Feiertagen – Treffen an, die im Vorfeld oft zu Spannungen mit dem Partner führen. Kennen Sie Diskussionen die sich darum drehen „aus der Nummer rauszukommen“? Oder weniger flapsig, die Frage ob es wirklich notwendig ist an dem Treffen teilzunehmen? Oft werden hier dann auch „Tausche“ angeboten, also: „Wenn ich da nicht mitkommen muss räume ich in der Zeit den Keller auf“, oder: „In der Zeit biete ich an … was auch immer …“. Selten werden diese Angebote angenommen – häufiger gekontert mit Hinweis auf vom Partner als schwierig erlebte Andere „… schließlich komme ich auch mit zu Deinem Bruder etc. …“.

Was heißt das in der Umsetzung: Das Treffen lässt sich nicht vermeiden also pumpe ich mich im Vorfeld voll mit negativen Gedanken a la‘ „… aber wenn der mit dem Thema anfängt…“. Manchmal zuckt kurz vorher die Hoffnung auf, dass der schwierige Andere an dem Tag vielleicht verhindert ist. Nur um dann beim Klingeln von selbigem begrüßt zu werden. Die gemeinsame Zeit ist dann für einen selbst (vermutlich auf für den Anderen) mit quälender Zurückhaltung durchsetzt bis dann endlich, nach angemessener Zeit, der Rückzug angetreten werden kann.

Geht das auch anders? Hier stellt sich die Frage ob sich Sympathie und Antipathie beeinflussen lassen? Meist ist das etwas, dass „da ist“ oder eben nicht. Im Falle von Antipathie werden – so dies möglich ist – Kontakte vermieden. Dabei sind Kontakte genau der Schmierstoff den es braucht um mehr vom Anderen zu erfahren und um so einander näher zu kommen. Hin und wieder ist dieses Phänomen zu beobachten, wenn z.B. beim Betriebsausflug nur noch der Platz neben dem Anderen frei ist und man so zwangsläufig ins Gespräch kommt um dann festzustellen „… der ist ja doch ganz nett…“.

Was also hilft, wenn es darum geht mal wieder mit dem schwierigen Anderen zusammenzukommen?

Was nicht hilft sind die negativen Gedanken im Vorfeld – also hier: Gedankenstopp. Im Gegensatz dazu die Anregung: Nehmen Sie sich fest vor, beim ersten Kontakt mit dem Anderen etwas zu finden, dass Ihnen gut gefällt. Das kann etwas völlig Nebensächliches sein, vielleicht die Farbe des Pullover, die Frisur, die Brille. Dann geht es darum, dass Sie sich ganz fest auf diesen positiven Gedanken fokussieren und ihn quasi „transportieren“- beim Hallo sagen oder ggf. beim Händeschütteln (wenn das trotz / nach Corona ins Verhaltensrepertoire gehört). Achten Sie nun genau auf die Reaktion Ihres Gegenübers. Nein, er wird Sie nicht umarmen jedoch werden sie vermutlich eine kleine Irritation spüren. D.h. Ihr positiver Gedanke ist wahrnehmbar und dürfte dazu beitragen, dass die sonst gefühlte Anspannung zumindest ein klein wenig reduziert wird.

Wie kommt das? Das können Sie zuhause ausprobieren. Stellen Sie sich vor einen Spiegel und denken Sie an etwas Schönes. Während Sie das tun versuchen Sie grimmig zu schauen. Es wird Ihnen nicht gelingen. Der positive Gedanke und die negative Mimik schließen sich aus. Die feinen Fältchen um Augen und Mundwinkel sind anders zugeordnet und Sie haben eine andere – positive – Ausstrahlung. Diese positive Ausstrahlung überträgt sich auf Ihr Gegenüber und trägt dazu bei, dass Treffen etwas weniger mit negativer Anspannung gefüllt sind – und im Minimum haben Sie im Vorfeld weniger Stress durch Gedankenstopp und Vorbereitung auf den positiven Begrüßungsgedanken.

Und wenn Sie sich zu weiteren Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Anderen austauschen möchten freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Mobbingprophylaxe als Unternehmensinvestition

Mobbing oder mobben sind Begriffe, die im engeren Sinne für Psychoterror durch Kolleg*innen oder Vorgesetzte am Arbeitsplatz stehen. Im weiteren Sinn bedeutet Mobbing, andere Menschen, in der Regel ständig bzw. wiederholt und regelmäßig, zu schikanieren, zu quälen und seelisch zu verletzen.

Etwa jeder siebte Berufstätige ist einer Umfrage* zu Folge am Arbeitsplatz ein Opfer von Mobbing geworden. Charakteristisch für Mobbing am Arbeitsplatz sind beispielsweise die Verbreitung falscher Tatsachen, die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, ständige Kritik an der Arbeit, soziale Isolation oder sogar die Androhung von Gewalt.

Einige Zahlen zum Thema „Mobbing“:

  • In Deutschland fühlen sich zwei bis drei von 100 Berufstätigen gemobbt.
  • Nahezu 99% der Menschen die Mobbing erleben, berichten, dass die Gemeinheiten sich auf ihr Arbeitsverhalten auswirken. Sie registrieren eine Beeinträchtigung ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit.
  • Fast die Hälfte aller Mobbingopfer erkrankt.
  • Viele Betroffene sind mehrere Wochen lang krankgeschrieben.
  • Einige sind sogar dauerhaft arbeitsunfähig.

Genug Gründe darüber nachzudenken im Unternehmen Beratungsstellen anzubieten, die es Betroffenen ermöglicht Lösungen für Konflikte und Mobbingkonstellationen zu finden.

Gerne unterstütze ich Sie dabei für Ihr Unternehmen passende Formate zu etablieren um so zu einem guten Arbeitsklima und hoher Arbeitszufriedenheit beizutragen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Quelle: https://de.statista.com/themen/132/mobbing/

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Sonderformen eines Coachings: Hier „3-Sprung-Coaching“

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.

Die Dauer eines Coachings ist abhängig von der Ausgangssituation und dem angestrebten Ziel.

Wie im therapeutischen Bereich – in dem zwischen Kurzzeittherapie und Langzeitbehandlung unterschieden wird – ist es auch im Coaching möglich für ausgewählte Situationen durch ein Impuls- oder 3-Sprung-Coaching gute Ergebnisse zu erzielen.

Was heißt 3-Sprung-Coaching und für welche Situationen ist ein 3-Sprung-Coaching die passende Intervention?

3-Sprung-Coaching hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es nicht darum geht, Probleme der Vergangenheit aufzuarbeiten, sondern wenn es darum geht, den Coachee dabei zu unterstützen, um – im 1. Schritt / Sprung – durch eine Bestandsaufnahme eigene Stärken und Vermeidungsbereiche zu ausgewählten Gebieten / Themen zu  erkennen und in weiteren zwei Sitzungen / Sprüngen eigene Stärken deutlicher ins Verhaltensrepertoire aufzunehmen sowie weitere Vorgehensweisen auf Praktikabilität zu überprüfen.

Drei-Sprung-Coaching ist  lösungsfokussiert und zukunftsorientiert und unterstützt den Coachee dabei, zum einen mehr über die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere zu erfahren und um zum anderen Handlungsalternativen für  heikle Situationen am Arbeitsplatz und im Team zu entwickeln.

Themenabhängig sind diverse Instrumente Bestandteil eines 3-Sprung-Coachings, z.B.

  • Analyse des eigenen Arbeitsstils und Instrumente zum Umgang mit Zeitfressern / Zeitmanagement / Büroorganisation
  • Selbstbild/Fremdbildabgleich um zu erfahren, wie der Coachee und

sein Verhalten auf andere wirkt und wie er von anderen wahrgenommen wird

  • Persönlichkeitsprofil inklusive Auswertung und Anregungen zum bewussteren Umgang mit eigenen Stärken / Vermeidungsbereichen sowie  Hinweisen / Tipps und Hilfen für ein gesteigertes Verständnis für die Andersartigkeit anderer
  • Teamrollenprofil zur besseren Einschätzung der eigenen Rolle im Team und der Wahrnehmung anderer
  • Instrumente, um eigene Glaubenssätze und innere Antreiber kennenzulernen, die den persönlichen Arbeits- /Lebensstil prägen
  • Anregungen, Tipps und Hilfen zur Steigerung der eigenen Wirkung

auf andere (z.B. bei Präsentationen, Vorträgen und in Gesprächen)

Zwischen den  Terminen erhalten die Coachees begleitende Texte und auf den nächsten Termin vorbereitende Materialien und themenabhängig erhalten sie am Ende des 3-Sprung-Coachings eine DVD mit persönlichem Videofeedback zu im Coaching vorgestellten Präsentationen / Gesprächssituationen.

Im Fall das Coaching durch die Führungskraft des Coachee initiert wird, findet in der Regel vor dem ersten der drei Termine ein Klärungsgespräch / Telefonat mit der Führungskraft des Coachee statt, häufig zu Dritt (Führungskraft, Coachee, Coach), um die Erwartungen kennenzulernen, welche die Führungskraft  an das Coaching hat und um zu erfahren, wodurch die Führungskraft  – nach dem Coaching – feststellen würde, dass das Coaching erfolgreich war.

Diese Erwartungen werden mit dem Coachee besprochen und im Fall das Auftaktgespräch mit der Führungskraft ohne den Coachee stattfand ist auch mit  dem Coachee ein erstes Kennenlernen via Telefon hilfreich – um so dann im ersten Termin gleich gut „ins Arbeiten“ zu kommen.

Passt diese Vorgehensweise zu aktuellen Anliegen in Ihrem Unternehmen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen