Kategorie: Allgemein

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Zeitmanagement und Selbstorganisation – geht das überhaupt?

Immer wieder ist auf Vorsatzlisten zu finden: “ Ich will meine Zeit besser managen“.

Problem ist: Die Zeit lässt sich nicht „managen“. Nach 60 Minuten ist eine Stunde um. Die Frage, die sich hinter dem Wunsch die Zeit zu managen verbirgt ist ja eher die des Umgangs mit der Stunde.

Also was mache ich in und mit der Stunde und (wie?) gelingt es mir, mich den Themen zu widmen die mir wichtig sind?

Kennen Sie den Gedanken, der sich häufig zum Ende des Arbeitstages breit macht: „Heute wieder nicht alles geschafft“ … bzw. “ … wieder nicht das geschafft, war mir heute (eigentlich) wichtig war…“.

Dabei war der Tag randvoll mit unterschiedlichsten Aktivitäten – aber halt nicht mit denen die es „eigentlich“ sein sollten.

Wie gelingt es Zeit für das Wesentliche zu finden? Hier ein Plädoyer für die gute, alte „To-Do“-Liste.

Diese ist weder hip noch ist sie sexy – aber sie funktioniert.

Viele führen eine „To-Do“-Liste, jedoch häufig lediglich als schriftliche oder elektronische Erinnerungsstütze. Um eine wirkliche Unterstützung der Tages-/Arbeitsplanung zu sein braucht  die To-Do Liste einen Drei-Sprung / Drei Schritte. D.h.:

Erster Schritt: Vor dem Nachhause gehen kurz den Tag Revue passieren lassen und notieren was am Folgetag zu erledigen ist – von mir selbst und dann auch gleich mit der Entscheidung wo/wie Andere ggf. einzubinden sind. Ob diese Liste elektronisch oder auf Papier erstellt wird ist nebensächlich. Papier hat den Vorteil leichter „mitgenommen“ und aktualisiert werden zu können – und das händische prägt sich leichter ein. Nicht zu unterschätzen ist auch, dass das Durchstreichen eines erledigten Items ein größeres Zufriedenheitsgefühl produziert als das elektronische weg klicken.

Zweiter Schritt: Die aufgeschriebenen Items einer Priorisierung unterziehen: Welche dieser Themen sind tatsächlich von mir (bzw. delegiert an Andere) Morgen zu beginnen, fortzusetzen, zu beenden.

Diese beiden Schritte gehen die meisten – mit dem oben genannten Ergebnis / Gedanken. („.. wieder nicht alles geschafft…“.).  Mehr Erfolg verspricht es, wenn zu Schritt eins und Schritt zwei noch ein weiterer Schritt hinzu kommt:

Dritter Schritt: Nehmen Sie eine Zeitbedarfsschätzung vor, zu den Themen die Sie als TOP priorisiert haben. Wie lange wird es dauern die einzelnen Themen abzuschließen, wieviel Zeit wollen Sie an dem Tag investieren um weiterzumachen bzw. bei  verschiedenen Themen anzufangen?

Final erfolgt dann das Aufaddieren des so entstandenen Zeitbedarfs und der Abgleich ob dieser Zeitbedarf  für den Folgetag realistisch ist und die gelisteten Items auch realistisch angegangen werden können. Hierbei ist zu bedenken, dass der Folgetag nicht zu 100% „gefüllt“ werden kann,  sondern dass  i.d.R. maximal 40-60% der zur Verfügung stehenden Arbeitsstunden für geplante Arbeit genutzt werden können und das ohne dass hier Zeiten für Besprechungen / Telefonate berücksichtigt sind. Mehr zu planen führt nicht dazu mehr zu schaffen – es führt lediglich dazu sich selbst zu schaffen …

 … und dass ist ja häufig ein weiterer Vorsatz den sich viele immer wieder vornehmen:  „Ich will abends  nicht mehr erschöpft  zu Hause ankommen sondern den Abend genüsslich ausklingen lassen…“

Sollten Sie zum Thema Zeitmanagement und Selbstorganisation einen Sparringspartner brauchen sprechen Sie mich gerne darauf an. Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihren Arbeits-/ Tagesablauf kritisch zu überprüfen – um dazu beizutragen, dass Sie zukünftig häufiger mit einem rundum zufriedenen Gefühl den Arbeitstag beenden und voller Energie in den Feierabend starten.

Ich freue mich auf Sie.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Situationsbezogen Führen – was heißt das?

– nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard –

Auch zum Thema „Mitarbeiterführung“ gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

Wenn ich als Führungskraft denke, dass mein Führungsstil angemessen ist, meine Mitarbeitenden (oder einzelne Mitarbeitende)  diesen für unpassend halten – wie mag dann wohl das Miteinander aussehen? Menschen sind unterschiedlich und was für Person A gut ist kann bei Person B bitter aufstoßen …

Führen bedeutet beeinflussen. Ihr Führungsstil besteht aus den Verhaltensmustern, die Sie nutzen, wenn Sie versuchen, andere zu beeinflussen, und der Art und Weise, wie andere Sie dann erleben.

Ihre eigene Einschätzung über Ihr Führungsverhalten und seine Auswirkung auf andere sagt aus, wie Sie handeln möchten. Nur wenn sich Ihre Wahrnehmung mit der jener Personen deckt, die Sie beeinflussen möchten, ist sie verwertbar. Wenn Sie z. B. meinen, Sie seien eine „einfühlsame, den Menschen zugewandte Führungskraft“, Ihre Mitarbeitenden Sie jedoch für einen „starrköpfigen Eigenbrötler, der nur an die Arbeit denkt“, halten – wessen Vorstellung wird dann die Arbeitssituation bestimmen: Ihre oder die der Mitarbeitenden?  Denken Sie an Fisch und Angler.

Das Verhalten einiger Führungskräfte zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeitenden aufgabenbezogen leiten (direktives Verhalten),  andere Führungskräfte konzentrieren sich darauf, soziale und emotionale Unterstützung zu bieten und persönliche Beziehungen zwischen sich und ihren Mitarbeitenden aufzubauen (unterstützendes Verhalten).

Abhängig von der Person und der Aufgabe kann das eine so gut bzw. so unpassend sein wie das andere. Wenn ich als Mitarbeiter die Kenntnisse habe um meine Aufgabe zu erfüllen brauche ich keine aufgabenbezogene Leitung – emotionale Unterstützung jedoch kann hilfreich sein. Wenn es mir an Wissen fehlt hilft es mir nicht, wenn mir meine Führungskraft „gut zuredet“ bzw. mich für den Job zu motivieren versucht – dann brauche ich ganz handfeste Informationen bzw. ein aufgabenbezogenes Leiten.

Das Modell des situativen Führens (nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard  – entwickelt 1969 und erstmals veröffentlicht 1972 – seither regelmäßig neu aufgelegt) beschreibt vier grundsätzliche Führungsstile – jeweils variierend auf den Achsen direktives vs. unterstützendes Verhalten. Dies basierend auf dem jeweiligen Kenntnisstand (bzw. der Entwicklungsstufe) der Mitarbeitenden.

Die vier grundsätzlichen Führungsstile sind:

Stil 1: Lenken

Die Führungskraft gibt präzise Anweisungen und hat ein Auge darauf, wie / wann die Aufgabe ausgeführt wird.

Stil 2: Anleiten

Die Führungskraft lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht jedoch Entscheidung mit den Mitarbeitenden, bittet um Vorschläge und unterstützt Fortschritte.

Stil 3: Unterstützen

Die Führungskraft fördert und unterstützt die Mitarbeitenden bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihnen.

Stil 4: Delegieren

Die Führungskraft überträgt den Mitarbeitenden die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme.

Jeder der vier beschriebenen Führungsstile besteht aus einer anderen Kombination von direktivem und unterstützendem Verhalten. Die Kombinationen unterscheiden sich in drei Dimensionen:

– dem Ausmaß an Leitung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Unterstützung und Ermutigung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.

Zusammengefasst bedeutet dirigierendes Verhalten, dass ich den anderen klar sage, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend überwache ich ihre Arbeit.

Sekundierendes Verhalten bedeutet, dass ich den anderen zuhöre, sie in ihren Bemühungen unterstütze und ermutige und dann ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen fördere.

Die Führungsstile passen zu den Entwicklungsstufen wie folgt:

Entwicklungsstufe 1: Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2: Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3: Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4: Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

Im Sinne des Modells steigt der Entwicklungsstand von  Mitarbeitenden von E1 zu E4; ihre Kompetenz und das Engagement sind wechselhaft. Am Beginn einer neuen Aufgabe, wenn sie noch wenig oder gar kein Vorwissen oder Erfahrung haben, sind die meisten Menschen begeistert und interessiert (E1).

Wenn sie dann anfangen, sich mit der Aufgabe zu beschäftigen, geht es vielen so, dass sie die Aufgabe entweder für schwerer halten, als sie ursprünglich gedacht hatten, oder sie finden, dass sie weniger interessant ist, als sie angenommen hatten. Diese Desillusionierung führt dazu, dass ihr Engagement sinkt (E2). Wenn sie es geschafft haben diese Entwicklungsstufe zu durchlaufen und sie mit Hilfe der Führungskraft lernen die Aufgabe zu erledigen kommen die meisten Menschen in eine Phase des Selbstzweifels, in der sie sich fragen, ob sie ihre Aufgabe selbständig wohl auch so gut erledigen könnten. Von der Führungskraft hören sie,  dass sie kompetent sind, aber sie sind sich dessen nicht so sicher. Diese gemischten Gefühle verursachen das schwankende Engagement das für Stufe E3 charakteristisch ist – Engagement, das zwischen Begeisterung und Unsicherheit hin- und her pendelt. Mit guter Unterstützung können die Mitarbeitenden zu Spitzenkönnern werden, die ein hohes Maß an Kompetenz, Motivation und Zuversicht zeigen. Mit anderen Worten: Wenn sie das richtige Ausmaß an Anleitung und Unterstützung erhalten, steigen Menschen von einer Entwicklungsstufe zur nächsten, d. h. vom begeisterten Anfänger zu einem desillusioniert Lernenden, zu einem widerstrebend Leistenden bis zum Spitzenkönner.

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein muss ich meine Mitarbeitenden deren Fähigkeiten und Motivation kennen, um so meinen Führungsstil  den Erfordernissen der Situation anzupassen.

Entwicklungsstand

Zusammengefasst ist der Entwicklungsstand (E1 – E4) der Mitarbeitenden definiert durch deren Kompetenz und Engagement bei der selbständigen Erledigung einer Aufgabe.

„Entwicklungsstand“ beschreibt ein aufgabenspezifisches Konzept. Das bedeutet, dass Menschen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen sein können, je nach besonderer Aufgabe, Funktion oder Ziel.

Zum Beispiel kann eine Technikerin hoch entwickelt (kompetent und engagiert) sein, was die technischen Aspekte ihrer Arbeit betrifft, aber sie hat noch nicht dieselbe Entwicklungsstufe erreicht, wenn es darum geht, mit Auftraggebern zu verhandeln. So kann es in diesem Fall für die Führungskraft der Technikerin richtig sein, nur wenig Anweisung oder Unterstützung zu geben (S4 Delegieren), wenn es um technische Probleme geht, aber viel Anweisung zu geben und eng zu kontrollieren, wenn es um Vertragsverhandlungen geht (S1 Dirigieren oder S2 Trainieren).

Auf diese Weise konzentriert sich situationsbezogene Führung auf Angemessenheit und Effektivität des Führungsstils bezogen auf den aufgabenspezifischen Entwicklungsstand der Mitarbeitenden.

Sie sind an einem persönlichen Coaching zur Wirkung Ihres Führungsverhaltens / Führungsstils eventuell an einer Führungsstil-Analyse interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Was bringt eigentlich eine Mediation?

Mediation schaut in die Zukunft und eröffnet neue Wege des Umgangs miteinander, statt – wie in herkömmlichen Streitigkeiten – die Vergangenheit aufarbeiten zu wollen.

Im Extrem: Was und wem nützt ein gewonnener Rechtsstreit, wenn dabei so viel „verbrannte Erde” entstanden ist, dass ein „Miteinander danach” nicht mehr möglich ist.

Mein Motto lautet: „Den Konflikt im Unternehmen gewinnt die Konkurrenz“

Obwohl es manchmal heißt, dass Konflikte zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen und positive Energie und Reibung mit sich bringen, so bringen sie für die Beteiligten in der Regel Leid mit sich und machen das Zusammenleben von Menschen schwieriger. Spätestens wenn die Vorfreude auf einen bevorstehenden Urlaub „überwältigend“ erscheint (wohlgemerkt: nicht die Vorfreude auf den eigenen Urlaub) ist in der Regel so viel Sand im Getriebe dass dieses gereinigt werden muss um nicht das gesamte Team und die Zusammenarbeit in eine Schieflage zu bringen.

Wie laufen Konflikte in der Regel ab?

Oft zündet der Hinweis „Jetzt sei doch mal wieder sachlich“ die nächste Stufe der Konfliktrakete … denn Emotionalität ist ein Wesensmerkmal des Konfliktes, welches nicht durch einen Appell wegzunehmen ist.

Je eskalierter ein Konflikt desto schwieriger wird es für die Beteiligten aufeinander zuzugehen und selbst nach gemeinsamen Lösungen zu suchen – die Suche kann lange dauern und führt oft in eine Sackgasse.

Als neutrale Konfliktberaterin / Mediatorin unterstütze ich Konfliktparteien dabei ihre Anliegen zu „sortieren“ und einander wieder in die Augen schauen zu können – um so zu einem Miteinander zu kommen ohne dass eine der Parteien Gesicht verliert.

Manchmal reicht eine Sitzung aus, um gegenseitige Erwartungen kennenzulernen und diese wertschätzend zu reflektieren. Oft genug wird dabei deutlich, dass dem Konflikt ein Missverständnis zu Grunde liegt welches keinem der Beteiligten bewusst wahr und welches ohne Mediation nicht ans Tageslicht gekommen wäre. Die gegenseitigen Interessen auszusprechen und abzuwägen führt häufig auf den Weg der Einigung.

Reicht eine Sitzung nicht aus, so genügen doch in den meisten Fällen drei bis fünf ca. ein- bis zweistündige Mediations-Sitzungen, um – schneller und billiger als in einem langwierigen Rechtsstreit – Positionen zu klären, Streitpunkte aufzudecken und die dahinter verborgen liegenden Interessen freizulegen.

Die Konfliktparteien reden nicht mehr übereinander sondern miteinander. Am Ende der Mediation steht eine von beiden Parteien gemeinsam und einvernehmlich getroffene Übereinkunft darüber, wie sie künftig miteinander umgehen wollen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen / Bereich Themen die immer wieder aufpoppen und zu Konflikten führen oder Mitarbeitende  / Teams bei denen sich die Zusammenarbeit schwierig darstellt?

Sprechen Sie mich gerne darauf an, Sie zu diesen Anliegen zu beraten.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Kommunikationsmodelle für die Praxis. Hier: Das Johari-Fenster

Die Zusammenarbeit und das Zusammenleben von mehreren Personen funktioniert umso besser je mehr sie über einander wissen. Dabei können sowohl positive Effekt für den Einzelnen, als auch für die gesamte Gruppe beobachtet werden.

Wie genau das erreicht werden kann, ist durch das Modell des „Johari-Fenster“ gut dargestellt.

Das Johari-Fenster – benannt nach den Entwicklern des Modells, Joseph Luft und Harry Ingham – besteht aus vier „Fensterscheiben“ mit unterschiedlicher Größe. Dieses sind bezeichnet als

  • Arena oder Marktplatz
  • Fassade
  • Blinder Fleck
  • Ungewusstes

Hinter jeder Fensterscheibe befinden sich Eigenschaften einer Person. Die Fensterscheiben sind unterschiedlich durchsichtig / einsehbar und kennzeichnen welche Eigenschaften der Person selbst bewusst sind und welche eher von anderen wahrgenommen werden (der Person selbst nicht bewusst sind).

Arena: Von beiden Seiten durchsichtig ist die Arena. Hier finden sich alle Informationen, die mir selbst über mich bewusst und die auch anderen Personen bekannt sind.

Beispiel:
Ich weiß, dass ich sehr ungeduldig bin. Meine Kollegen wissen das ebenso. Alle Beteiligten können darauf eingehen und die Eigenart in ihrem Verhalten berücksichtigen.

Fassade: Nur der Person selbst bekannt sind die Eigenschaften welche sich hinter der Fassade befinden. Das können Eigenschaften sein, die nicht mit anderen geteilt werden sollen, vielleicht weil diese zu privat sind oder ich mich unsicher fühle. Es können aber auch Informationen sein, die zufällig geheim sind, einfach weil ich noch niemandem davon erzählt habe.

Beispiel:
Ich bin sehr aufgeregt vor öffentlichen Vorträgen, möchte das aber den Kollegen nicht mitteilen.

Blinder Fleck: Der blinde Fleckenthält Informationen über mich, die mir aber gar nicht bewusst sind. Wären mir diese Informationen bekannt, könnte ich:

a) an mir arbeiten, wenn es sich um negative Informationen handelt oder
b) mich freuen, weil mir diese Dinge noch gar nicht bewusst waren.

Beispiel:
Wenn ich einen öffentlichen Vortrag halte, kratze ich mir häufig nervös am Kopf, ohne es zu merken.

Ungewusstes: Im Ungewussten befinden sich Informationen die weder mir selbst noch anderen Personen bekannt sind. Das können unbewusste Erinnerungen oder schlummernde Talente sein, die einfach noch nicht entdeckt wurden.

Beispiel:
In mir schlummert ein erstaunliches Talent für Aquarellmalerei, davon weiß ich aber nichts da ich bis dato keinen Malversuch unternommen habe.

Um die Kommunikation und das Miteinander zu verbessern ist es hilfreich, wenn die „Fensterzuordnung“ dahin gehend verändert wird, dass der Bereich der Arena vergrößert wird. Dass also mehr Eigenschaften sowohl mir selbst als auch anderen bekannt sind.

Um das zu erreichen braucht es Feedback und Selbstoffenbarung.

Feedback um den blinden Fleck zu verkleinern und Selbstoffenbarung um die Fassade zu reduzieren.

Der Appell des Fensters ist es nicht, übermäßig viel Nähe zu fördern (das kann in einem Team zu Spannungen ganz anderer Art führen) sondern zu unterstützen, dass ich weiß wie ich auf andere wirke und anderen die Möglichkeit zu geben, besser auf mich eingehen zu können, wenn sie mehr über mich wissen.

Bitte ich andere Personen um Feedback, so erhalte ich oft Informationen über mich, die mir noch nicht bewusst waren. Je mehr dieser unbekannten Informationen ich erhalte, desto kleiner wird mein blinder Fleck.

Verkleinere ich diesen blinden Fleck im Johari-Fenster, dann entdecke ich vielleicht gute Seiten an mir, die ich noch nicht kannte – oder schlechte, an denen ich arbeiten kann.

Weiterführung des Beispiels von oben:
Erhalte ich die Information, dass ich mich bei Vorträgen immer nervös am Kopf kratze, kann ich bewusst beim nächsten Mal darauf achten, um diese Angewohnheit zukünftig zu vermeiden.

Selbstoffenbarung / Offenheit

Teile ich anderen Personen Dinge mit, die bisher nur mir bekannt waren, so schrumpft meine Fassade. Die Kollegen wissen mehr von mir, können Rücksicht nehmen und entsprechend reagieren. Ich muss keine Energie dafür verschwenden, etwas vor anderen geheim zu halten oder Angst vor Entdeckung zu haben.

Weiterführung des Beispiels von oben:
Wenn ich meinen Kollegen mitteile, dass ich vor öffentlichen Vorträgen sehr nervös bin, so erhalte ich oft Unterstützung und aufmunternde Worte. Ich kann meine Nervosität außerdem mit den Kollegen teilen und muss keine Energie darauf verschwenden, die Anspannung zu verheimlichen.

Zu den Vorteilen eines sensiblen Umgangs mit dem Johari-Fenster gehören:

Vorteile für den Einzelnen:

  • Unbewusste Verhaltensweisen werden ins Bewusstsein geholt.
  • An Schwächen kann gezielt gearbeitet werden.
  • Durch bewusste Herausgabe von Informationen kann die innere Anspannung vermieden werden, die entsteht, wenn Informationen für sich behalten werden.

Vorteile für das Team:

  • Das Handeln der Personen wird transparenter.
  • Gegenseitiges Verständnis wird erhöht, da die anderen Teammitglieder besser verstanden werden können.
  • Die Qualität der Beziehungen bessert sich.
  • Gruppen lernen sich schneller kennen, wenn bewusst darauf geachtet wird, den öffentlichen Bereich der Mitglieder zu vergrößern.

Hier eine Anregung für einen aktiven Austausch im Team:

Erstellen Sie eine Liste von Fähigkeiten / Eigenschaften zu denen eine Rückmeldung für Sie hilfreich wäre. Im Netz finden Sie viele Anregungen, die Sie für sich selbst nutzbar machen können. Ein Beispiel:

1) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, Kontakt zu anderen aufzubauen und eine positive, vertrauensvoll Atmosphäre herzustellen, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

2) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, Sachverhalte klar und verständlich zu erklären, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

3) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, anderen Menschen aufmerksam und aktiv zuzuhören und ihre Perspektive zu verstehen, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

Weitere mögliche Fähigkeiten / Eigenschaften zu denen ein Feedback hilfreich sein kann:

  • Die Fähigkeit, auf die Gefühle und Bedürfnisse des Gesprächspartners einzugehen, ist…
  • Die Fähigkeit, Kritik aus der eigenen Perspektive zu äußern, ohne den Gesprächspartner zu verletzen, ist…
  • Die Fähigkeit, Gespräche zu steuern und zu strukturieren, etwa durch den zielführenden Einsatz von Fragen, ist…
  • Die Fähigkeit, den eigenen Standpunkt klar und überzeugend zu vertreten, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, anderen ein offenes Feedback zu geben, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, Feedback von Anderen neugierig und offen entgegen zu nehmen, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, in Gruppen an der Lösung von gemeinsamen Aufgaben und Problemen mitzuwirken, ist…

Erstellen Sie Ihren persönlichen Feedbackbogen, mit den Kriterien zu denen Sie ein Feedback wünschen. Im ersten Schritt füllen Sie den Bogen selbst aus, mit Ihrer Selbsteinschätzung. Kreuzen Sie dabei stets jene Antwort an, die Ihnen am zutreffendsten erscheint.

Dann geben Sie den blanko Bogen – mit geänderter Satzeinleitung, also statt „Meine Fähigkeit…“ geändert in „Deine /Ihre Fähigkeit …“  – an eine Person/en, von denen Sie gerne ein Feedback haben möchten.

Zum Vorgehen:

Wenn Sie Feedback erhalten, konzentrieren Sie sich darauf, zuzuhören und das Feedback entgegenzunehmen, ohne sich zu erklären oder Ihr Verhalten zu rechtfertigen. Sie können das Feedback zunächst einmal auf sich wirken lassen und später entscheiden, welches Feedback sie annehmen und welches nicht.

Wenn Sie Feedback erhalten, ist das Vorgehen folgendermaßen: Die Feedback-Geber nennen zuerst Ihre Punktwerte, die Sie auf Ihrem Feedback-Bogen übertragen. Anschließend sollen die Feedback-Geber ihre Einschätzungen näher erläutern. Sagen Sie den Feedback-Gebern, welche Punkte Ihnen am Wichtigsten sind, so dass Sie zu diesen Aspekten ausreichend Feedback bekommen. Holen Sie sich in diesem Gespräch möglichst viele Informationen über die Beweggründe und Beobachtungen, die Ihre Kollegen zu der Einschätzung Ihnen gegenüber veranlasst haben. Selbstverständlich können Sie auch Ihre eigene Selbsteinschätzung nennen und erläutern, wenn Sie dies mögen.  

Wenn Sie Feedback geben: Kreuzen Sie im Bogen stets jene Antwort an, die Ihnen am zutreffendsten erscheint. Geben Sie auch dann eine Einschätzung, wenn Sie glauben, das betreffende Verhalten nicht sicher einstufen zu können. Auch wenn Sie beispielsweise nicht beobachten konnten, wie der betreffende Teilnehmer Kritik äußert, so geben Sie Ihre Vermutung an, wie dieser das tun würde.

Falls Ihnen zu einem Aspekt konkrete Situationen und Beobachtungen einfallen, notieren Sie diese am Rand oder auf der Rückseite des Bogens.

Nennen Sie zu Beginn stets alle Ihre Werte, die sich der Feedback-Nehmer dann auf seinen Bogen übertragen kann.

Erläutern Sie dann Ihre Einschätzungen zu den verschiedenen Punkten. Fragen Sie dabei den Feedback-Nehmer, welche Aspekte ihm besonders wichtig sind und gehen Sie auf diese am detailliertesten ein.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Interesse daran haben Selbst oder mit Ihrem Team ein Feedback Meeting / Workshop durchzuführen. Ich berate und unterstütze Sie gerne und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Das Werte- und Entwicklungsquadrat (Modell zur Persönlichkeitsentwicklung und als Maßnahme zur Teamentwicklung)

Das Werte- und Entwicklungsquadrat ist ein Modell, das sowohl zur Persönlichkeitsentwicklung beiträgt, als auch in Teams als vertrauensbildende Maßnahme eingesetzt werden kann – um Teams dabei zu unterstützen die Andersartigkeit anderer wahrzunehmen und wertzuschätzen und um Verständnis zu entwickeln für die Werte anderer.

Der Gedanke hinter dem Werte- und Entwicklungsquadrat ist, dass jeder Wert (oder Leitprinzip, Tugend, was mir wichtig ist) nur dann eine positive Wirkung entfaltet, wenn dieser Wert „in Balance“ gelebt wird.

D.h. dass die Übertreibung eines Wertes (das Ausleben) für den Einzelnen und in einer Gruppe anstrengend ist. Um das zu vermeiden hilft es sich bewusst zu machen wie sich die Übertreibung auswirken würde (und damit zu der „entwertenden Übertreibung“ kommt) und was der „positive Gegenwert“ wäre.

Jedes Extrem führt zu einem Verhalten das üblicherweise nicht als positiv wahrgenommen wird. Es gilt die goldene Mitte zu finden. Für das menschliche  Miteinander bedeutet das unter anderem, dass keine Einstellung von Grund auf schlecht ist. Jeder Wert hat einen guten Kern und wird gebraucht, damit der Gegensatz nicht überhand nehmen kann. Das „Zuviel“ jedoch kann sich schädlich auswirken.

Beispiel: Für wen „Vertrauen“ einen hohen Wert darstellt, sollte sich vor der entwertenden Übertreibung „naive Vertrauensseligkeit“ hüten und dem positiven Gegenwert von Vertrauen, der „Vorsicht“, angemessen Raum einräumen, sich dabei jedoch vor dem diametralen Gegensatz hüten, dem „paranoiden Misstrauen“.

Ein oft zitiertes Beispiel ist der Wert der „Sparsamkeit“, neben welcher „Großzügigkeit“ notwendig ist um nicht zum Geizhals zu verkommen und umgekehrt bewahrt die Balance mit der Sparsamkeit den Großzügigen vor der Verschwendung.

Weitere Beispiele:

Für viele Menschen ist „Strukturiertheit“ bzw. strukturiertes Vorgehen ein Wert / eine Tugend, die Schwester-Tugend hierzu ist „Kreativität“. In der Zusammenarbeit sind dies zwei Werte die oft zu Spannungen führen. Im Sinn des Wertequadrats braucht Strukturiertheit auch Kreativität, um nicht  pedantisch zu werden. Genauso braucht der Kreative einen Schuss Struktur, um kein Chaot zu werden.

In Unternehmen wird oft die Frage diskutiert ob etwas zentral oder dezentral angesiedelt werden sollte. Also lieber mehr Steuerung aus der Zentrale oder mehr Eigenständigkeit für einzelne Standorte? Im Sinn des Wertequadrats zeigt ein zu starkes Eingreifen der Zentrale die Gefahr dass dies als Überwachung wahrgenommen wird, mit dem Reflex auf die Unabhängigkeit von Standorten hinzuarbeiten. Zu viel Unabhängigkeit kann als Vernachlässigung interpretiert werden. Also auch hier der Vorschlag die Werte / Tugenden auszubalancieren.

Der Appell des Werte- und Entwicklungsquadrats lautet: Jeder Wert kann nur dann seine volle konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer „Schwesterntugend” befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwertenden Übertreibung.

Das Entwickeln einzelner Quadrate, in denen ich meine Werte überprüfe, hilft Wertvorstellungen und persönliche Maßstäbe in dynamischer Balance zu halten und in konstruktiver Weise wirksam werden zu lassen.

Wenn ich so feststelle, das einzelne Werte Extreme darstellen ist die Überlegung ob / wie es gelingt eine Balance herzustellen bzw. welcher „Schwesterwert“ entwickelt werden sollte.

Die Entwicklungsrichtung findet sich in den Diagonalen des Quadrats (siehe Zeichnung). Wer die Sparsamkeit übertreibt und zum Geizigen wird, dessen Entwicklungspfeil zeigt zur Großzügigkeit und komplementär empfiehlt es sich für den Verschwenderischen, die Sparsamkeit zu entwickeln.

Entwickelt wurde das Wertequadrat 1926 von Nicolai Hartmann, weiterentwickelt 1967 von Paul Helwig. Friedemann Schulz von Thun ergänzte 1989 das Wertequadrat mit dem Gedanken des Entwicklungsquadrats.

Um das Werte- und Entwicklungsquadrat als Teambildungsmaßnahme zu benutzen ist die Vorgehensweise, dass zuerst jeder Einzelne die Werte notiert die ihm wichtig sind und diese dann in das Quadrat überträgt. Also zu dem Wert die entwertende Übertreibung, den positiven Gegenwert und die entwertende Übertreibung des Gegenwertes. Hier folgt dann die Überlegung ob der Wert „in Balance“ ist, oder ob die Gefahr einer Übertreibung besteht – mit dem Vorsatz dem positiven Gegenwert Raum zu geben. Danach erfolgt der Austausch im Team. Jeder stellt die ihm wichtigen Werte vor und holt sich eine Rückmeldung der Kollegen zu der Frage der möglichen Übertreibung bzw. einer gelungen Balance.

Sind Sie neugierig geworden und möchten mehr erfahren zu Möglichkeiten selbst oder im Team mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat zu arbeiten?

Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Gleich und gleich gesellt sich gerne oder Gegensätze ziehen sich an?

Im folgenden Text beschreibe ich wie sich unterschiedliche Verhaltenweisen / persönliche Präferenzen auf das Miteinander im Arbeitsleben auswirken. Mit Beispielen und Übungsanregungen

– Das „Riemann-Thomann“ Modell als Deutungshilfe für zwischenmenschliches „fremdeln“

Viele Menschen verbringen – in Präsenz und / oder Online – mehr Zeit mit KollegInnen als mit Menschen die Ihnen deutlich näher stehen. Da hilft es sich mit Ähnlichkeiten oder Gegensätzlichem auseinanderzusetzen. Wie ticken die Menschen mit denen Sie (hier: beruflich) Zeit verbringen? Kein Mensch ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen – zu wissen welche Vorlieben die KollegInnen haben und auf welche Verhaltensweisen sie „allergisch“ reagieren hilft das Konfliktpotential im Team zu reduzieren und das Miteinander angenehm/er zu gestalten.

In der Literatur gibt es unendlich viele Persönlichkeitsprofile – selbst die Friseurzeitung ist voll mit Selbsttests und Hinweisen auf Facetten der Persönlichkeit und auf Unverträglichkeiten.

Viele der gängigen Persönlichkeitsprofile gehen zurück auf die Arbeit von Siegmund Freud und auf die Theorien von Carl Gustav Jung. In letzter Zeit fließen häufig neurowissenschaftliche Erkenntnisse ein, wenn es darum geht Stärken / Schwächen und Verhaltensbesonderheiten zu erklären.

Heute möchte ich auf ein Modell hinweisen, das sich seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis bewährt hat und gut handhabbar ist. Das „Riemann – Thomann“ Modell (nach Fritz Riemann und Christoph Thomann) beschreibt vier Pole der Persönlichkeit, die bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden sind. Das Bedürfnis nach Nähe vs. dem Bedürfnis nach Distanz sowie der Bestrebung nach Dauerhaftem und dem Interesse an Wechsel.

Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten. Die Grundausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.

Nachfolgend beschreibe ich diese Grundausrichtungen in „Reinkultur“. Jeder Mensch hat nicht nur eine Grundausrichtung, sondern ein Gemisch aus allen. Dabei kann sich jeder am extremen Ende einer Grundausrichtung bewegen – wobei die Extreme selten anzutreffen sind.

Aber jeder Mensch besitzt Schwerpunkte. Je ausgeglichener die Dimensionen sind desto größer ist die Verhaltensspanne und je ausgeprägter eine Dimension desto kleiner sind die Verhaltensvarianten und desto berechenbarer ist der Mensch. Hierbei gilt, dass es nicht gut oder schlecht gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Das Riemann-Thomann Modell hat nicht den Anspruch eine Typologie von Menschencharakteren abzuliefern, sondern stellt ein Bild an Grundausrichtungen vor, welches Hinweise gibt auf das bevorzugte Verhalten von Menschen und kann so vor allem in Konfliktsituation hilfreich sein und Verhalten erklären.

Distanzausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung ist wichtig: Abgrenzung, Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken und Handeln („bloß kein Gefühl“). Sie wollen nicht beeinflusst werden. Sie suchen den Abstand und scheinen erst einmal niemanden zu brauchen. Sie wirken oft kühl und unnahbar. Die Vernunft ist ihnen sehr wichtig. Oft wirken sie arrogant, ohne dass sie das sind – sie brauchen einfach mehr „Raum“ um sich wohl zu fühlen.

Näheausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Näheausrichtung wollen und brauchen genau das Gegenteil von dem, was Distanzmenschen brauchen: Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Zuneigung, Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit, Geborgenheit, Zärtlichkeit und Harmonie. Sie brauchen Wärme, Bestätigung, sind selbstlos bis zur Selbstaufgabe, haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sich selbst vergessen. „Nähemenschen“ sind kontaktfähig, teambereit, ausgleichend, akzeptierend und verständnisvoll. Auf andere (vor allem auf Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung) können sie aufdringlich, übergriffig, neugierig wirken.

Dauerausrichtung

Für Menschen mit einer ausgeprägten Dauerausrichtung sind folgende Werte wichtig: Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Kontrolle, Ziele, Gesetze, Kontinuität, Notwendigkeit, Verbindlichkeit, Treue, Grundsätze, Regeln, Analysieren, Stabilität, Pflicht, Dauerhaftigkeit, Konsequenzen. „Dauermenschen“ sind sehr verlässlich, systematisch, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinzipientreu. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie langweilig, unflexibel, pedantisch und stur wirken.

Wechselausrichtung

Für Menschen mit dieser Grundausrichtung steht alles Neue und ständig Wechselnde im Vordergrund. Sie sind das Gegenteil der so genannten Dauermenschen. Alles, was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat, ist für sie sehr wichtig. Sie suchen den Genuss, Charme, Kreativität, Temperament, Suggestion, Spontaneität, Risiko, Ideenreichtum, Dramatik und Begehren. Diese Menschen sind neugierig, wünschen, suchen, lernen und leben gerne. Sie sind kreativ, einfallsreich, spontan und unterhaltsam. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie unzuverlässig, chaotisch, theatralisch, egozentrisch, geschwätzig und unsystematisch wirken.

Im Team ist es hilfreich Verständnis zu wecken für die Andersartigkeit Anderer. Dazu muss ich erst einmal von der Andersartigkeit anderer wissen.

Hier hilft eine Übung, basierend auf den vier Grundausrichtungen.

Vorgehensweise:

Legen Sie ein Koordinatenkreuz auf den Boden (ähnlich dem in der Abbildung), mit den Gegensätzen „Wechsel“ und „Beständigkeit“ sowie „Distanz“ und „Nähe“.

Laden Sie dann die Teammitglieder ein, sich einem Koordinatenfeld zuzuordnen.

Interessant ist als erstes das Gesamtbild: Gibt es im Team eine gute Verteilung der Grundausrichtungen oder gibt es Schwerpunkte. Oft erklärt sich „auf den ersten Blick“ warum Einzelne schwerer miteinander auskommen als andere. Je unterschiedlicher desto reibungsvoller ist das Miteinander, je ähnlicher desto harmonischer kommen KollegInnen miteinander aus.

Hierbei gilt, dass es  keine guten oder schlechten Grundausrichtungen gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Eine weitere hilfreiche Übung ist es, die KollegInnen mit gleicher Grundausrichtung zu bitten sich dazu auszutauschen welche Stärken ihre Grundausrichtung dem Team bieten.

Beispiel:

Eine Ausprägung Richtung „Distanz“ ermöglicht „kritisches Denken“ und Hinterfragen von Entscheidungen, sowie Neutralität auch in bedrängten Situationen.

Eine Ausprägung Richtung „Nähe“ unterstützt das Miteinander im Team – und wenn es nur darum geht an Geburtstage zu denken und darum gemeinsam Erfolge zu feiern.

Eine Ausprägung in Richtung „Beständigkeit“ / „Dauer“ hilft auch in hektischen Situationen geplant und strukturiert vorzugehen.

Eine Ausprägung Richtung „Wechsel“ fördert kreative Ideen und Spontanität im Team.

Ergänzend können die Teammitglieder überlegen, welches Ihnen vertraute Verhalten bei anderen auf Irritation stoßen könnte.

Beispiele: „Distanzierte“ können auf andere kaltschnäuzig wirken. „Nähe“ kann aufdringlich wirken. „Beständigkeit“ kann unbeweglich wirken. „Wechsel“ kann chaotisch wirken.

Dies wohlgemerkt meist auf anders Strukturierte, selten auf KollegInnen mit der gleichen Präferenz.

Fazit:

Das Riemann-Thomann Modell stellt nicht den Anspruch ein Persönlichkeits-Typologien-Modell zu sein für professionelle Psychotherapeuten, sondern bietet ein Deutungsmuster für Konflikte in Teams. Mit seiner Beschränkung auf vier Typen mag es simpel wirken, jedoch hilft es die Komplexität der Wirklichkeit bis zur Verständlichkeit zu reduzieren. Die Erklärungen helfen Verhärtungen in Konfliktsituationen auflösen, und zwar dadurch, dass es den Blick darauf lenkt, das Verhalten und die Motivation Anderer (auch) als Reaktion auf das eigene Verhalten zu sehen.

Sind Sie neugierig geworden und haben Interesse daran dieses Modell in Ihrem Team vorzustellen? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

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Wie wahr ist unsere Wahrnehmung?

– Von der Schwierigkeit „die gleiche Sprache“ zu sprechen –

In diesem Text beschreibe ich wie durch bewusstes Achten auf „Wahrnehmungskanäle“ eine positive(re) Stimmung in einem Gespräch unterstützt werden kann. Der Text enthält Beispiele und Übungsanregungen.

Trotzdem wir uns im gleichen Raum bewegen nehmen wir unsere Umwelt sehr unterschiedlich wahr und Beschreibungen des gleichen Sachverhalts können sehr unterschiedlich ausfallen – ein Phänomen, das nicht nur Kriminalisten beschäftigt. Woran liegt das und welche Bedeutung hat das für den täglichen Umgang miteinander

Jeder Mensch reagiert auf seine Abbildung der Realität – nicht auf die Realität selbst. Er/Sie nimmt die Welt auf seine individuelle Weise wahr, verarbeitet die Wahrnehmung nach einem persönlichen System und drückt seine Erfahrung auf eine ihm eigene Art und Weise aus. So kann es geschehen, dass ein Ereignis – von zwei Beobachtern geschildert – sich völlig unterschiedlich darbietet.

Wahrnehmung geschieht mit Hilfe unserer fünf Sinne bzw. organisieren, strukturieren und kodieren Menschen ihre Erfahrungen nach verschiedenen sensorischen Systemen: visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch (VAKOG).

Menschen mit ähnlichem Filter- und Wahrnehmungssystem werden sich demgemäß verstehen, während allein unterschiedlich dominante Wahrnehmungsebenen zu Kommunikationsstörungen und Unverständnis führen (können).

Hilfreich ist es, sich des eigenen bevorzugten Sinneskanals bewusst zu werden. Sind Sie eher visuell, auditiv, kinästhetisch, olfaktorisch, gustatorisch orientiert?

Hinweise hierzu gibt die Wortwahl. Hier Beispiele:

  • Der visuelle Typ tendiert dazu etwas zu sehen „… das sieht gut aus…“
  • Der auditive Typ spricht eher davon „…das klingt gut…“ 
  • Der Kinästhetische findet „…das fühlt sich gut an…“
  • Der Olfaktorische spricht davon, „dass stinkt mir…“
  • Dem Gustatorischen fällt auf, „ … mit dem ist nicht gut Kirschen essen…“

Nun geht es hierbei nicht darum etwas zu „verwissenschaftlichen“ oder Sprache zu sezieren. Wenn Ihnen jedoch in einem Gespräch auffällt, dass Ihr Gegenüber häufiger Begriffe benutzt die einem Kanal zuzuordnen sind dann verbessert es die Kommunikation diese Begrifflichkeiten aufzugreifen und entsprechend zu antworten.

Wenn also „etwas gut aussieht“ ist es passender in der visuellen Sprache zu antworten also z.B. „eine ergänzende Sicht der Dinge …“  anzubieten, statt zu fragen „fühlt es sich besser an, wenn…“. Die Konversation wird so geschmeidiger.

Auch die Augenstellung gibt Hinweise auf den sinnesspezifischen Zugangskanal Ihres Gegenübers.

Hier Beispiele auch dazu:

Bei einer Zeugenaussage vor Gericht beschreiben drei Zeugen, wie sie eine Situation erlebt haben. Alle Zeugen erlebten dieselbe Situation, speicherten die Information jedoch in unterschiedlichen Wahrnehmungssystemen:

•         Der visuelle Typ blickt häufig nach oben links und spricht über das, was er gesehen hat:

„Ich sah ihn vorsichtig durch die Tür kommen. Er trug einen schwarzen Mantel und eine dunkelgrüne Hose. Dann sah ich, wie er eine große Pistole aus einem Lederkoffer holte. Er zeigte mit der Waffe in die Luft und hatte dabei einen Furcht erregenden Gesichtsausdruck. Obwohl er die Augen zusammenkniff, sah ich ein kaltes Flackern in seinen Pupillen.“

•         Der auditive Typ blickt oft nach links außen, während er sich erinnert. Er berichtet davon, was er gehört hat:

„Ich sprach gerade an der Kasse mit der Kassiererin. Plötzlich hörte ich einen ohrenbetäubenden Knall. Dann sagte jemand mit einer heiseren Stimme: Hände hoch! Zuerst sprach er ganz kontrolliert, doch dann brülle er durch den Raum, er würde mit seinem Ballermann alle abknallen, wenn einer nur einen Mucks von sich gäbe.“

•         Der kinästhetische Typ blickt oft nach unten rechts, fühlt in sich hinein und unterstreicht seine Aussagen mit den Händen:

„Er drehte sich plötzlich um, machte eine ruckartige Bewegung und zog eine Pistole. Er fuchtelte damit herum und schoss dann nach oben. Ich fühlte wie mir das Herz in die Hose rutschte, mir wurde heiß und kalt zugleich. Der Mann bedrohte uns wirklich mit seiner schweren Waffe. Er hatte seinen Finger am Abzug und wirkte sehr verkrampft. Die Atmosphäre war bis zum Zerreißen gespannt. Ich erstarrte zu Stein. Keiner im Raum durfte sich bewegen.“

Hier weitere Sprachmuster der Wahrnehmungssysteme:

Visuelle Sprachformen

einleuchtend, offensichtlich, klar, Überblick, Ansicht, Perspektive, etwas in einem anderen Licht sehen, scheinheilig, strahlend, weit blickend, Focus, ersichtlich, erhellend, mir geht ein Licht auf, Durchblick haben, Einsicht, Vision, hellsichtig, geblendet sein, verschwommene Aussagen, glänzend usw.

Auditive Sprachformen

harmonisch, es stimmt, Dissonanzen haben, verstimmt sein, spruchreif, das hört sich gut an, klangvoll, einem den Marsch blasen, unerhört, im Brustton der Überzeugung, eine rauschende Ballnacht, lauthals verkünden, nennenswert, Donnerwetter, spruchreif, der Stimme der Natur folgen, usw.

Kinästhetische Sprachformen

begreifen, schwerfällig, leichtsinnig, etwas erfassen, das ist tragbar, lass den Kopf nicht hängen, Kopf hoch, ergreifend, das ist für mich fassbar, einschneidend, prickelnd, Belastung, Erleichterung, beherzt, etwas an den Nagel hängen, anziehend, niedergeschlagen, wohltuend, usw.

Olfaktorische, gustatorische Sprachformen

dufte, Gefahr wittern, das stinkt mir, jemanden nicht riechen können, süß sein, bitterer Nachgeschmack, da liegt was in der Luft, etwa wittern, geschmackvoll, scharfsinnig, blumig, Bitterkeit, sauer sein, verduften, Honigmund usw.

Wie schon geschrieben geht es nicht darum etwas zu „verwissenschaftlichen“ und viele Menschen sprechen eine Mischsprache die eine Zuordnung auf einzelne Kanäle nur schwer zulässt. Bevorzugte Sprachformen aufzugreifen und dann auch anzubieten hilft die Kommunikation zu verbessern, Missverständnisse zu vermeiden und bringt eine positive Stimmung in das Gespräch – und dass ist es doch wert diese Erkenntnisse einfach einmal auszuprobieren.

Für diejenigen die Lust bekommen haben auszuprobieren welcher Sinneskanal am ausgeprägtesten ist, hier ein Übungsblatt.

Vorgehensweise: Bitten Sie jemanden Ihnen die Begriffe auf dem Übungsblatt vorzulesen damit Sie dann (bitte ohne nachzudenken) antworten was Sie mit dem Begriff assoziieren: sehen, hören, spüren, riechen, schmecken.

Und wenn Sie einen Schritt weiter gehen wollen bieten Sie Ihrem Gegenüber an die Übung ebenfalls zu machen. Oft ist es überraschend wie unterschiedlich (vielleicht auch ähnlich) die Wahrnehmung ist – bis hin zu der verblüfften Feststellung: „Ich wusste gar nicht dass man Mathematik spüren kann“.

ich sehe – ich höre – ich spüre – ich schmecke – ich rieche

frisches Brot     
Kerze     
Sonnenuntergang     
Autobahn     
Telefon     
Mozart     
Tauben     
Sonntag     
Pferd     
Rose     
Alufolie     
Dämmerung     
Wäscherei     
Schule     
Zahnpasta     
Theater     
Weihnachten     
Spargel     
Strand     
Holzhacken     
Frau     
Kaffee     
Meer     
Flieder     
Mann     
Flugzeug     
Kind     
Ferien     
Katze     
Seife     
Wasserfall     
Morgendämmerung     
Hund     
Mathematik     
Butter     
Zigaretten     
Stuhl     
Schnee     
Übungsblatt

Viel Spaß beim Ausprobieren und Experimentieren wünsche ich Ihnen und wenn Sie Interesse daran haben mehr über Kommunikationsstile, Kommunikationsförderer und Kommunikationshindernisse zu erfahren freue ich mich darauf von Ihnen zu hören.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Positive Stimmung ins Gespräch – Zuhören bitte

Im folgenden Beitrag beschreibe ich die positive Wirkung des aktiven Zuhörens und worauf es dabei ankommt.

Ist es Ihnen schon einmal passiert, dass Sie in einem Gespräch nur darauf warteten, dass Ihr Gegenüber eine Sprechpause macht, damit Sie Ihren Beitrag platzieren können?

In der Situation dürfte es nahezu unmöglich sein, zu hören was das Gegenüber sagt, da der Fokus der Aufmerksamkeit darauf ist, den eigenen Text zu erinnern und dann (endlich) zu platzieren.

Dann (endlich) sind Sie dran. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass bei Ihrem Gegenüber nun ein ähnlicher Film abläuft wie vorher bei Ihnen und auch er darauf wartet, dass Sie eine Sprechpause machen um seine Gedanken zu platzieren.

Sehen Sie das Bild? Hier geht es nicht um ein Gespräch und den Austausch von Gedanken, was hier passiert gleicht eher einem Ping-Pong. Im Extrem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass keiner der Beiden wiederholen könnte was der Andere gesagt hat.

Und basierend auf diesem Nichtverstehen geht man auseinander mit einer wie auch immer gearteten Vereinbarung. Problem dürfte sein, dass die Vereinbarung von beiden Seiten unterschiedlich gehört wurde und somit kann es leicht passieren, dass rückblickend beide sagen „Das habe ich nicht gesagt“ bzw. “das habe ich nicht gehört“. Und Beide haben Recht.

Geht das auch anders? An dieser Stelle möchte ich den oft strapazierten „kontrollierten Dialog“ vorschlagen.

Ja, es kostet mehr Zeit Zuhör-Schleifen einzubauen als einfach gleich die eigene Sicht der Dinge anzubieten, die Ergebnisse jedoch gleichen das Zeitinvest aus.

Nach einem kontrollierten Dialog getroffene Verabredungen sind haltbarer und führen weniger häufig zu Unverständnis / Missverständnis und daraus resultierend zu Konflikten. Beide Parteien fühlen sich verstanden und sind so auch eher bereit den Anderen zu verstehen.

Wie funktioniert ein „kontrollierter Dialog“?

Hier geht es in erster Linie darum das Gehörte zusammenzufassen und für die Zusammenfassung eine Zustimmung abzuholen – also um „aktives Zuhören“.

Bevor Sie also „Ihre Sicht der Dinge“ platzieren, fassen Sie zusammen was / wie Sie das Gesagte verstanden haben, sinngemäß:

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Wahrnehmungen zutreffen:

  • „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann….”
  • „Mit anderen Worten…”
  • „Sie denken, dass…”
  • „Sie meinen…”
  • „Sie glauben, dass…”
  • „Von Ihrem Standpunkt aus…”
  • „Ich glaube zu verstehen, dass…”
  • „Sie haben das Gefühl, dass…”
  • „Es scheint Ihnen…”
  • „Wie Sie es sehen…”
  • „Aus Ihrer Perspektive…”
  • „Sie sind… (das Gefühl nennen, z.B. enttäuscht, zuversichtlich…”

Wenn es Ihnen nicht klar ist, was der Sender meint:

  • „Könnte es sein, dass…”
  • „Ich frage mich, ob…”
  • „Ich weiß nicht, ob ich Ihnen folge, aber…”
  • „Sagen Sie mir, wenn ich mich irre, aber…”
  • „Ist es möglich, dass…”
  • „Trifft es zu, dass…”
  • „Ist es so, wie ich Sie verstehe? Sie…”
  • „Habe ich Sie richtig verstanden? Sie…”
  • „Von meinem Standpunkt aus…”
  • „Ich glaube, Sie richtig verstanden zu haben…”
  • „Es hört sich an, als ob Sie… (dieses oder jenes Gefühl haben)”
  • „Es scheint, dass …”
  • „Vielleicht fühlen Sie sich…”
  • „Irgendwie habe ich das Gefühl, dass…”
  • „Ich habe den Eindruck…”

Meist dürften Sie mit Ihrer Zusammenfassung richtig liegen und die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Gegenüber Ihre Zusammenfassung mit einer positiven Reaktion (verbal oder durch Kopf nicken) bestätigt ist groß.

Durch diese Zusammenfassung vermeiden Sie es auch, dass Ihr Gegenüber – mangels Wissen, dass Sie ihn „verstanden“ haben – Gesagtes wiederholt. Was bei Ihnen ggf. zu dem Gedanken führt „muss der sich dauernd wiederholen – das hat er doch schon x Mal gesagt“. Problem dabei ist, dass Ihr Gegenüber nicht weiss, dass Sie die Aussage „gehört“ haben. Hier hilft die Zusammenfassung das Gespräch zu verkürzen – übrigens auch eine gute Technik um Vielredner einzufangen.

Und wenn die Zusammenfassung nicht richtig war („Nein, das habe ich so nicht gesagt / gemeint“), war es noch wichtiger zusammenzufassen. Denn dadurch wurde ein Mißverständnis – welches zu einem Konflikt hätte führen können – verhindert.

Je mehr Sie „aktiv Zuhören“ desto weniger dürfte es passieren, dass Sie von Ihrem Gegenüber die Aufforderung erhalten “Hör mir doch (endlich) mal richtig zu“ oder „hast mir wohl (wieder) nicht richtig zugehört“ und das frustrierte „Nie hörst Du mir richtig zu“ dürfte ebenfalls der Vergangenheit angehören. 

… und sollten Sie zu Fragen haben zu „aktivem Zuhören“ und / oder zu konstruktiver Gesprächsführung dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ein Führungsthema: Beziehungsarbeit

Auch aktuell werden Führungspositionen häufig durch Bewerber besetzt, die in der Vergangenheit gute Erfolge bei Sachthemen aufweisen können. Dies insbesondere wenn es um eine Inhouse Besetzung geht. Mit ein Grund dafür: Führungsqualität und Kompetenz in der Beziehungsarbeit sind selbst durch ausgeklügelte Bewerbungsverfahren nur bedingt feststellbar und zeigen sich oft erst nach Ablauf einer gewissen Zeit.

Für viele Führungskräfte – gerade wenn es die erste Führungsposition ist – laufen die ersten Wochen in der Position, wenn es um Führungsthemen geht, meist nach dem Motto „Versuch und Irrtum“. Ohne Plan fokussieren viele Nachwuchsführungskräfte ihr Tun auf Sacharbeit.

Nachvollziehbar, da dies Themen sind, bei denen sie in der Vergangenheit erfolgreich waren. Die Führungsarbeit steht im Hintergrund. Wobei die Frage: „Was ist eigentlich Führungsarbeit?“ nicht leicht zu beantworten ist. Führungskräfte sind in erster Linie Beziehungsmanager und erreichen eigene Ziele durch die Erfolge der Mitarbeitenden. Dazu ist es wichtig in die Beziehung zu investieren und Beziehungsarbeit zu betreiben.

Hier ein Appell Sach- und Beziehungsarbeit in Balance zu halten. Warum?

An Sachthemen kann in der Regel nur dann erfolgreich und Ergebnis orientiert gearbeitet werden, wenn die Beziehung der Beteiligten bestimmt sind von wechselseitiger Akzeptanz, Fähigkeiten im erfolgreichen Umgang mit Konflikten und wechselseitigem Vertrauen.

Von der Qualität der Beziehung hängt ab, wie erfolgreich ein Team an Sachthemen arbeiten kann.

Umgekehrt belasten schwierige Sachthemen die Beziehungsebene.

Die Qualität der Beziehung wird bestimmt von Fragen:

  • der wechselseitigen Akzeptanz
  • des wechselseitigen Respekts
  • des Ausmaßes an Vertrauen und Misstrauen
  • der Lenkungsansprüche Einzelner
  • der Fähigkeit im Umgang mit Konflikten

Der Arbeitsprozess bewegt sich zwischen Sach- und Beziehungsebene. Wenn Beziehungsthemen in den Vordergrund treten, kann an der Sache nicht mehr erfolgreich gearbeitet werden. Dann sind vorübergehend die Beziehungen zum Thema zu machen.

Wie genau geht das und wie erreichen Führungskräfte eine angemessene Balance?

Gerne unterstütze ich Sie dabei diese, und weitere Fragen aus Ihrem Führungsalltag, zu beantworten und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ein Plädoyer für Exit Interviews

Wichtige und anspruchsvolle Aufgabe der Personalwirtschaft: Das für die Erreichung der Unternehmensziele benötigte Personal, termingerecht, qualitativ und quantitativ zur Verfügung zu stellen.

In Zeiten von Personalknappheit keine leichte Aufgabe und wenn die Mitarbeiter an Bord sind gilt es diese zu halten um die Drehtür zwischen Neuankömmlingen und sich Verabschiedenden möglichst langsam rotieren zu lassen.

Nicht immer gelingt das und auch in den besten Unternehmen kommt es zu Kündigungen.

Für den Fall hier ein Plädoyer für Exit-Interviews – nicht nur weil man sich oft zweimal sieht …

Wozu dienen Exit-Interviews?

Der ausscheidende Mitarbeiter ist die beste Informationsquelle wenn es darum geht zu erfahren was Mitarbeiter am Unternehmen reizvoll finden und was es abzustellen gilt, um die Fluktuation gering zu halten – und um dem ausscheidenden Mitarbeiter ggf. eine für ihn weiterhin geöffnete Tür aufzuzeigen . Statistisch kehren 15 % der Arbeitnehmer nach ihrem Ausscheiden wieder zu einem früheren Arbeitgeber zurück („Boomeranging“) – ein gut geführtes Exit-Interview kann dabei helfen, dies zu ermöglichen. Ein weiterer Vorteil: Sollten ausscheidende Mitarbeiter Frustrationen und Beschwerden haben kann das Exit-Interview dazu dienen diese loszuwerden und so zu verhindern, dass der Mitarbeiter diese öffentlich äußert und so der Arbeitgebermarke schadet. Gerade diese Frustrationen und Beschwerden sind für das Unternehmen hilfreiches Feedback wenn es um die Mitarbeiterzufriedenheit und das Betriebsklima geht.

Wer sollte das Exit-Interview durchführen?

Zuerst: Das persönliche Gespräch ist einer schriftlichen Befragung vorzuziehen. Ein standardisierter Fragebogen ermöglicht Vergleichbarkeit und zeigt Tendenzen auf. Das Gespräch selbst sollte offen sein und nicht einer Abfrage gleichen. Geführt werden sollte das Gespräch von einer Vertrauensperson (Personaler?) – nützliche Informationen und ein offener Austausch kommen nur zustande, wenn das Verhältnis zwischen den Gesprächspartnern nicht vorbelastet ist. Idealerweise ist die Führungskraft mit anwesend – dies setzt voraus, dass das Verhältnis zur Führungskraft nicht ein Grund der Kündigung war.

Welche Vorteile bringt das Exit-Interview dem Unternehmen?

– Mitarbeiter fühlen sich auch nach der Kündigung noch wertgeschätzt.

– Unternehmen können Probleme im Personalmanagement und in der Personalführung erkennen

– Unternehmen können die Mitarbeiterbindung auch nach Kündigung weiter stärken und so ein wichtiges Marketing Tool nutzen: positive Mundpropaganda und Mitarbeiterempfehlungen

– Unternehmen profitieren von einem positiven Unternehmensimage

Der größte Vorteil: Es gibt keine  Nachteile.

Hier einige Do’s und Dont’s , die zu einem erfolgreichen Exit-Interview beitragen:

Do’s:

  • Den richtigen Zeitpunkt für das Abschlussgespräch finden. Laden Sie den Mitarbeiter nicht unmittelbar nach Abgabe der Kündigung zum Exit-Interview ein. Lassen Sie ein wenig Zeit verstreichen. Der beste Zeitpunkt ist nach Ausstellung des Arbeitszeugnisses damit jeglicher Druck aus dem Gespräch genommen wird.
  • Einen sicheren Raum schaffen. Damit der Mitarbeiter auch über die nicht so gut gelaufenen Dinge offen spricht, sollten Sie eine angenehme Atmosphäre schaffen. Der Mitarbeiter muss sich wohl und sicher fühlen, um offen und ehrlich mit Ihnen sprechen zu können. Ein ungezwungener Rahmen und ein gemütlicher Ort bilden eine gute Basis.
  • Ein Gespräch unter vier Augen. Ein Vier-Augen-Gespräch wird meist angenehmer empfunden, als wenn einem gleich mehrere Fragensteller gegenüber sitzen. Es schafft Vertrauen und die Möglichkeit, die wahren Kündigungsgründe des Mitarbeiters zu erfahren.
  • Informationen auswerten und nutzen. Nehmen Sie die gesammelten Informationen aus dem Exit-Interview mit und machen Sie sich Gedanken dazu. Was waren die Beweggründe des Mitarbeiters, das Unternehmen zu verlassen? Und was können Sie aus dem Gespräch mitnehmen, um ähnliche Kündigungsgründe in Zukunft zu vermeiden? Werden Sie aktiv und nehmen Sie sich der Personalsituation im Unternehmen an.
  • Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie genügend Zeit für ein offenes Feedback-Gespräch ein. Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihn wertschätzen, und Ihnen etwas an dem Gespräch liegt. So können Sie in Ruhe zuhören und gegebenenfalls Anschlussfragen stellen.

Dont’s:

  • Vorwürfe machen. Anstatt dem Mitarbeiter Anschuldigungen an den Kopf zu werfen, sollte das Gespräch sachlich geführt werden. In der Regel machen sich Arbeitnehmer ausreichend Gedanken über eine Kündigung und keiner kündigt grundlos. Aus diesem Grund haben Beschuldigungen in diesem Gespräch nichts zu suchen und Beschwerden / negative Äußerungen sollten als hilfreiches Feedback entgegen genommen werden.
  • Einen Fragenkatalog „abarbeiten“. Das Exit-Interview sollte auf einer sachlichen dennoch persönlichen Ebene stattfinden. Ein vorgefertigter Fragebogen unterstützt das Aufspüren von Tendenzen und die Vergleichbarkeit, sollte jedoch nicht Vordergründig wirken. Lassen Sie sich auf Feedback ein und konzentrieren Sie sich auf die Aussagen des Mitarbeiters.

Welche Fragen sind besonders hilfreich?

Fragen nach den Kündigungsgründen

  • Was hätte sich ändern müssen, damit Sie geblieben wären?
  • Würden Sie das Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen? Was hat Ihnen gut gefallen?
  • Waren Sie mit Ihrem Gehalt zufrieden?
  • Haben wir Sie ausreichend gefördert und gefordert?
  • Hat Ihnen etwas gefehlt, um Ihre Arbeit gut zu erledigen?
  • Welche Verbesserungen erhoffen Sie sich bei Ihrem zukünftigen Arbeitgeber?

Fragen nach den Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten

  • Wie war das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten?
  • Waren Sie mit den Führungskräften zufrieden?
  • Haben Sie etwas vermisst?

Ggf. zusammenfassend bzw. eher unstrukturiert:

Auf einer Skala 0 – 10 (0 = sehr schlecht, 10 = sehr gut) wie empfanden Sie das Arbeitsverhältnis?

Hier kann dann anschließend gefragt werden:

Um auf der Skala weiter nach oben zu kommen – was wäre hilfreich gewesen bzw. was waren die Aspekte die zu der hohen Zahl geführt haben?

Zu guter Letzt: Vergessen Sie nicht den  Hinweis auf die offene Tür, sollte der Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt wieder einsteigen wollen.

… und sollten Sie zu Personalthemen im Allgemeinen und zu (Mitarbeiter-)Gesprächen im Besonderen Fragen haben oder Unterstützung wünschen freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“