Kategorie: Führungsverhalten

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Führen kleiner Teams: Ein Tanz zwischen Nähe und Distanz

Kleine Teams zu führen erfordert ein besonderes „Händchen“ der Führungskraft – geht es doch darum, die Vorteile des oft fast familiären Verhältnisses der Mitarbeitenden untereinander und oft auch mit der Führungskraft im positiven Sinn zu nutzen (man versteht sich „auf Zuruf“ und oft auch ohne Worte) und trotzdem Leistung einzufordern, offenes Feedback zu geben, Veränderungen anzustoßen und dann auch umzusetzen.  Letzteres fällt Führungskräften – wegen der in kleinen Teams größeren Nähe zu den Mitarbeitenden – oft schwer.

Dazu kommt, dass Führungskräfte in kleinen Teams oft stark in die Teamarbeit eingebunden sind. Sie arbeiten ebenso mit, wie die Kollegen. Das bietet unter anderem die Vorteile, dass die Führungskraft des kleinen Teams:

  • Alltagsprobleme selbst mitbekommt und diese gemeinsam mit dem Team oder durch ihren Einfluss als Führungskraft aktiv beheben kann
  • den Arbeitsfortschritt täglich selbst erlebt und damit sowohl gegenüber anderen (z.B. den eigenen Vorgesetzten, anderen Bereichen oder Kunden) jederzeit auskunftsfähig ist und bei Schwierigkeiten die Prioritäten sehr schnell anpassen kann
  • die Stärken und Schwächen der Teammitglieder direkt mitbekommt und daher die Mitarbeiterentwicklung optimieren kann
  • den Teammitgliedern, insbesondere neuen oder unerfahrenen, als Vorbild dient – sowohl hinsichtlich Vorgehensweisen als auch hinsichtlich Kommunikation, Umgang miteinander, Qualitätsanspruch, etc.

Schwierig wird es, wenn bei kritischen Themen und Gesprächen, die Führungskraft in die Situation kommt, den Schalter umlegen zu müssen, und nicht mehr Kollege, sondern Führungskraft des Teammitglieds sein muss. Das kann auf beiden Seiten zu unangenehmen Gefühlen führen.

Die Führungskraft wird sich beispielsweise innerlich fragen, wie direkt eine Kritik formuliert werden kann, wenn man nach dem Gespräch sofort wieder an der nächsten Aufgabe zusammenarbeiten muss.

Das Teammitglied wiederum wird mit Staunen oder Ablehnung reagieren, wenn die Führungskraft „plötzlich“ vom kollegialen, lockeren Umgangston abweicht und „auf Chef macht“, direkte Anweisungen gibt oder vom Mitarbeiter Veränderungen einfordert und mögliche (z.B. disziplinarische) Konsequenzen aufzeigt.

Viele Probleme lassen sich dadurch verhindern, dass die Führungskraft auf Rollenklarheit achtet („… ich spreche jetzt als Deine Führungskraft…“) und dabei in der Lage ist, souverän und konstruktiv sowohl Kritik als auch positives Feedback zu vermitteln und darauf achtet auch selbst immer wieder Feedback von seinen Mitarbeitenden einzuholen.

Ist es möglich als Führungskraft mit Mitarbeitenden befreundet zu sein? Wenn die Führungskraft ein paar Regeln befolgt und typische Fehler vermeidet, sollte die Freundschaft einer guten Arbeitsatmosphäre nicht im Wege stehen (und umgekehrt). Die wichtigste Regel: „Führungskräfte sollten Freunde wie jeden anderen Mitarbeiter auch führen“. Damit das gelingt, sollten Führungskräfte die eigene Rolle und die des Freundes klären und über gegenseitige Erwartungen sprechen. Auch gegenüber den anderen Mitarbeitenden. Hier braucht es keine langwierigen Erklärungen, jedoch den Hinweis auf z.B. eine gemeinsame berufliche Vergangenheit welche ein Duz-Verhältnis mit sich brachte – wobei es sich immer komisch anfühlt, wenn die Führungskraft einige Mitarbeitende duzt und andere nicht so dass hier die Überlegung sein sollte sich gemeinsam auf eine Duz-Kultur zu einigen – vom Du zum Sie zu kommen dürfte einen sehr merkwürdigen Beigeschmack haben und sollte eher unüblich sein.

Sie sind daran interessiert Ihre Führungssituation zu reflektieren und sich zu Handlungsanregungen auszutauschen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Saßen Sie schon einmal in einem 1958er Buick auf dem Weg nach Abilene?

Das Abilene-Paradox: Ein Beispiel für vorprogrammierte Missverständnisse in der Kommunikation

Das Abilene-Paradox wurde veröffentlicht 1988 von Jerry B. Harvey (Professor der George Washington University, 1935-2015) in einem Artikel zu „The Abilene Paradox and other Meditations on Management“.

Das Abilene-Paradox ist eine Theorie, die besagt, dass manche Entscheidungen, die auf Konsens zu basieren scheinen, in Wirklichkeit auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen sind und zu einem Verhalten führen, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Jerry Harvey beschreibt hierzu eine Situation, im Jahre 1974, in der eine Person einer Gruppe vorschlug doch gemeinsam von Coleman (einem 5000 Seelen Ort in Texas) ins 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren um in der dortigen Cafeteria zu Abend zu essen. Dies in einem nicht-klimatisierten 1958er Buick und in brütender Hitze.

Die Person schlug diesen Ausflug vor, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung brauchten. Alle Gruppenmitglieder willigten jeweils ein, weil sie glaubten, alle anderen seien für die Reise. Nach der Rückkehr gaben alle zu, dass sie eigentlich lieber zu Hause geblieben wären.

Harvey benutzt diese Erfahrung als Beispiel für das Missmanagement von Zustimmung und für die Entscheidungsfindung in Organisationen, wenn scheinbare Übereinstimmung auf schlechter Kommunikation basiert.

Die Folgerung hieraus ist, dass Entscheidungssituationen vor einer endgültigen Entscheidung noch einmal überprüft werden sollten. Am besten wird ein Fazit für alle sichtbar (auf Flip-Chart oder in einer Folie) zusammengefasst („… ist dies das worauf wir uns jetzt geeinigt haben…?“). Zurückhaltende Teammitglieder sollten explizit aufgefordert werden ihren Standpunkt zu nennen bzw. sollten nach ihrer Meinung gefragt werden. Der zusätzliche Zeitaufwand für diesen Zwischenschritt amortisiert sich durch weniger Entscheidungen bei denen im Nachklang nachgebessert werden muss, weil zeitversetzt Teammitglieder darauf hinweisen:

 „… ich habe nur zugestimmt weil alle anderen zugestimmt haben…“

„…ich habe dieser Entscheidung nicht zugestimmt…“

„… mich hat hierzu keiner gefragt…“

Sie möchten sich zu Managementtheorien und zu Herausforderungen Ihres beruflichen Alltags austauschen? Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe: Selbstwirkung optimieren

– Erfolgreich durch emotionale Intelligenz –

Je höher die Position im Unternehmen, desto mehr nehmen die rein fachlichen Anforderungen ab und umso stärker gewinnen fachübergreifende Kompetenzen wie Kontaktfähigkeit und Teamorientierung an Bedeutung. Dies vor allem in der Zusammenarbeit in hybriden Teams, mit KollegInnen die sowohl im Home Office als auch im Büro oder woanders arbeiten.

Das bedeutet für viele berufliche Positionen, dass über die Wirkungskraft der fachlichen Kompetenz die soziale Kompetenz / emotionale Intelligenz mitentscheidet. Besonders gefragt: Die Fähigkeit, andere für Vorhaben einzunehmen und zu begeistern.

Was heißt das und ist das lernbar?

Der Begriff „emotionale Intelligenz“ wurde 1995 bekannt durch die Buchveröffentlichung von Daniel Goleman (US-amerikanischer Psychologe) der 2006 ein weiteres Buch veröffentlichte „soziale Intelligenz“.

„Emotionale Intelligenz“ beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle (korrekt) wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen, „soziale Intelligenz“ stellt den zwischenmenschlichen Umgang und das Verhalten in sozialen Zusammenhängen in den Vordergrund.

Nicht jedem ist es gegeben sich emphatisch in andere einzufühlen und auch die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere ist nicht jedem bewusst.

Dabei ist es vor allem die Wirkung auf andere, die den persönlichen  Erfolg beeinflusst.

Wenn jemand weiß, wie er auf andere wirkt, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen: Erstens, er versteht das Verhalten seiner Mitmenschen ihm selbst gegenüber besser als bisher; zweitens, er kann sein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – steuern.

Das heißt nicht, dass Menschen auf der Welt sind um sich so zu verhalten wie andere sie haben wollen (an dem Konzept sind schon viele Partnerschaften gescheitert) – was es heißt ist, dass ich akzeptiere, dass mein Verhalten „Reaktionen“ hervorruft und dass ich diese Reaktionen akzeptiere … sind sie doch Reaktionen auf mein Verhalten … und dass ich weiß, dass wenn ich mich anders verhalte ich andere Reaktionen bekomme…

Das Zauberwort um zu erfahren wie ich auf andere wirke ist „Feedback“. Oft strapaziert, trotzdem wahr.

Durch Feedback kann ich meine Selbstwahrnehmung schärfen – als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens. 

Des Weiteren führt Feedback zu mehr Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen und ist somit eine Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

Eine gute Möglichkeit für Feedback, um sich der eigenen Emotionen und der Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere bewusst zu werden, ist ein persönliches Coaching.

Im geschützten, vertraulichen Raum können Sie Ihr Verhalten in ausgewählten Situationen reflektieren und Verhaltensalternativen mit Ihrem Coach überdenken.

So haben Sie die Möglichkeit sich der Wirkung Ihres Verhaltens bewusst(er) zu werden und so Ihre persönliche Wirkung zu steigern.

Sie erweitern Ihr Verhaltens- und Handlungsrepertoire und erhalten so (mehr) Sicherheit und Selbstbewusstsein. Ein Schlüssel zur Persönlichkeitsentwicklung, hoher persönlicher Motivation und  damit zu mehr persönlichem Erfolg.

Sie interessieren sich für ein persönliches Coaching? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.            

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Anlässe für ein Coaching: Frauen und Macht

Heute stelle ich einen zielgruppen-spezifischen Anlass für ein Coaching vor: Das Thema „Frauen und Macht“

„Möge die Macht mit Dir sein“ (Abschiedsgruß der Jedi, Krieg der Sterne)

Mit Macht angemessen umgehen zu können, beweisen immer  mehr erfolgreiche Frauen und doch ist es immer noch Gesprächsthema, wenn eine Frau eine „Machtposition“ inne hat bzw. eine Machtposition anstrebt.

Wie kann man als Frau erfolgreich sein und bleiben, ohne ein „besserer Mann“ zu werden? Wie kann man weiblich und stark sein und bleiben? Insbesondere eigene und kollektive Überzeugungen und daraus resultierende Verhaltensmuster machen es Frauen schwer, selbstbewusst und durchsetzungsstark ihren Weg zu gehen – Macht selbstbewusst zu nutzen.

Tendenziell hinterfragen Frauen die eigene Leistung und das eigene Verhalten deutlich mehr als dies Männer tun. Diese Selbstreflektion ist nicht per se schlecht, kann jedoch belastend werden wenn aus Selbstreflektion Selbstzweifel werden die am Selbstwert knabbern und zu einer Einschränkung der beruflichen Entfaltung / Durchsetzungsfähigkeit führen.

Ein persönliches Einzel-Coaching hilft:

  • Klarheit über die eigene Einstellung zur Macht zu gewinnen
  • Handlungsanregungen und Verhaltensalternativen zu heiklen Situationen im Unternehmen zu entwickeln
  • Die Rollen, die im privaten und beruflichen Kontext eingenommen werden zu überprüfen und ggf. eine (Neu-)Positionierung vorzunehmen
  • Sich hinderlicher und erfolgreicher Glaubenssätze / innere Antreiber bewusst zu werden
  • Sich darüber klar zu werden: Was motiviert mich? Wie motiviere ich andere?
  • Sich über Anforderungen und Erwartungen an Frauen im Unternehmen bewusst zu werden
  • Unterstützt die Standortbestimmung im Arbeitsprozess: Wo stehe ich? Wo will ich hin?

Sie möchten sich als Frau mit den Themen Erfolg und Macht auseinandersetzen, eigene Muster, Einstellungen und Werte überprüfen um sich im Beruf als Frau bewusst zu positionieren und erfolgreich mit anderen Frauen und Männern kooperieren?

Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird

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Coaching Anlässe: Vom Kollegen zum Vorgesetzten

Die wohl größte Veränderung während des Berufslebens ist die erstmalige Übernahme von Führungsverantwortung. Wenn dies innerhalb des eigenen Teams geschieht laufen besondere Prozesse ab. Gestern noch Kollege (und das Lästern über den Chef gehörte fast zum guten Ton) – heute selbst Chef … und von den Ex-Kollegen mit großem Interesse beobachtet.

Nach den Glückwünschen kommt oft die (nicht laut gestellte) Frage: „Wie macht er / sie sich denn, als Chef?“ Auch neue Führungskräfte stellen sich diese Frage – will doch jeder in der Regel einen guten Job machen und die Anforderungen die nun von mehreren Seiten gestellt werden gut erfüllen.

Die Sandwich Position zwischen Mitarbeitenden und Firmenleitung erfordert ein besonderes Händchen und dies speziell in der Konstellation „Gestern Kollege – heute Vorgesetzte/r“.

Plötzlich geht es nicht mehr ausschließlich um Sachthemen und um Beziehungsthemen im Kollegenkreis – die Beziehungsebene ist erweitert und beinhaltet nun auch die Mitarbeitenden … eben die früheren Kollegen. Mit dieser Dynamik umzugehen ist kein Spaziergang und im täglichen Miteinander lauern neue Fettnäpfe. Was gestern noch ok war wird jetzt kritisch beäugt – und ob es dazu eine wertschätzende Rückmeldung gibt ist fraglich. „No news is good news“ passt hier nicht und ein zu spätes Reagieren auf „Befindlichkeiten“ kann zu spät sein.

Hier hilft es einen Sparringspartner zu haben, um auf Augenhöhe und ohne hierarchische Einbindung das eigene Erleben der Führungserfolge und der kritischen  Momente zu reflektieren.

Sind Sie „neu“ in der Führungsposition oder haben Sie ein neues Team übernommen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihre Rolle zu reflektieren, eigene Erwartungen und Erwartungen Ihres Teams einer kritischen Würdigung zu unterziehen und sowohl nächste Schritte zu planen wie auch Handlungsalternativen für heikle Führungssituationen zu durchdenken und passende in Ihren Werkzeugkoffer zu geben. Kontaktieren Sie mich gerne für ein Erstgespräch.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

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Informationen zur Bedeutung und zu Möglichkeiten eines Drei-Sprung-Coachings

Beschreibung eines Kurzcoachings mit drei Sitzungen

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.

Die Dauer eines Coachings ist abhängig von der Ausgangssituation und dem angestrebten Ziel.

Wie im therapeutischen Bereich – in dem zwischen Kurzzeittherapie und Langzeitbehandlung unterschieden wird – ist es auch im Coaching möglich für ausgewählte Situationen durch ein Impuls- oder 3-Sprung-Coaching gute Ergebnisse zu erzielen.

Was heißt 3-Sprung-Coaching und für welche Situationen ist ein 3-Sprung-Coaching die passende Intervention?

3-Sprung-Coaching hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es nicht darum geht, Probleme der Vergangenheit aufzuarbeiten, sondern wenn es darum geht, den Coachee dabei zu unterstützen, um – im 1. Schritt / Sprung – durch eine Bestandsaufnahme eigene Stärken und Vermeidungsbereiche zu ausgewählten Gebieten / Themen  erkennen und in weiteren zwei Sitzungen / Sprüngen eigene Stärken deutlicher ins Verhaltensrepertoire aufzunehmen sowie weitere Vorgehensweisen auf Praktikabilität zu überprüfen.

Drei-Sprung-Coaching ist  lösungsfokussiert und zukunftsorientiert und unterstützt den Coachee dabei, zum einen mehr über die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere zu erfahren und um zum anderen Handlungsalternativen für  heikle Situationen am Arbeitsplatz und im Team zu entwickeln.

Themenabhängig sind diverse Instrumente Bestandteil eines 3-Sprung-Coachings, z.B.

  • Analyse des eigenen Arbeitsstils und Instrumente zum Umgang mit Zeitfressern / Zeitmanagement / Büroorganisation
  • Selbstbild/Fremdbildabgleich um zu erfahren, wie der Coachee und

sein Verhalten auf andere wirkt und wie er von anderen wahrgenommen wird

  • Persönlichkeitsprofil inklusive Auswertung und Anregungen zum bewussteren Umgang mit eigenen Stärken / Vermeidungsbereichen sowie  Hinweisen / Tipps und Hilfen für ein gesteigertes Verständnis für die Andersartigkeit anderer
  • Teamrollenprofil zur besseren Einschätzung der eigenen Rolle im Team und der Wahrnehmung anderer
  • Instrumente, um eigene Glaubenssätze und innere Antreiber kennenzulernen, die den persönlichen Arbeits- /Lebensstil prägen
  • Anregungen, Tipps und Hilfen zur Steigerung der eigenen Wirkung

auf andere (z.B. bei Präsentationen, Vorträgen und in Gesprächen)

Zwischen den  Terminen erhalten die Coachees begleitende Texte und auf den nächsten Termin vorbereitende Materialien.

In Situationen in denen das Coaching durch die überstellte Führungskraft oder durch die Personalabteilung initiiert wird findet in der Regel vor dem ersten der drei Termine ein Klärungsgespräch / Telefonat mit dieser  Führungskraft statt (dies in Abstimmung mit dem Coachee). Dieses Vorgespräch dient dazu die Erwartungen kennenzulernen, welche die Führungskraft  an das Coaching hat und um zu erfahren, wodurch die Führungskraft  – nach dem Coaching – feststellen würde, dass das Coaching erfolgreich war.

Auch mit dem Coachee findet ein erstes Kennenlernen via Telefon schon vor dem ersten Coachingtermin statt – um so dann im ersten Termin gleich gut „ins Arbeiten“ zu kommen.

Kontaktieren Sie mich gerne um zu besprechen ob ein 3-Sprung-Coaching für Ihr Anliegen die angemessene Vorgehensweise ist.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Das „innere Team“ – eine Klärungshilfe in Situationen der Unentschlosenheit (nach Friedemann Schulz von Thun)

Heute beschreibe ich das Modell des „inneren Teams“, ein Persönlichkeitsmodell des Hamburger Psychologen Friedemann Schulz von Thun, nachzulesen in seinem 2011 veröffentlichten Buch „Miteinander Reden, Band 3“. Hamburg: Rowohlt Verlag.

Das Modell des inneren Teams bietet eine Klärungshilfe in Situationen von Unentschlossenheit, wenn sozusagen mehrere Seelen in einer Brust um eine Entscheidung ringen. Zusätzlich hilft es, mit innerer Klarheit und nach Außen deutlich und trotzdem wertschätzend Entscheidungen zu kommunizieren. Es vermeidet ein „ja“, wenn ich „nein“ meine – und mich hinterher über meine Zusage ärgere …

Hierzu ein Beispiel aus der Literatur: „Die fleißige Studentin“

Die fleißige Studentin wird von einem Kommilitonen darauf angesprochen, ihm ihre Ausarbeitungen und ihre Hausarbeit eines gemeinsam besuchten Seminars des letzten Semesters zur Verfügung  zu stellen –  er selbst sei auf Grund eines längeren Urlaubsaufenthalts nicht dazu gekommen sich an diese Ausarbeitungen zu machen …

Nun schlagen mehrere Seelen in der Brust der fleißigen Studentin. Auf der einen Seite hat Hilfsbereitschaft für sie einen hohen Wert und sie findet es wichtig sich gegenseitig zu unterstützen. Auf der anderen Seite kennt sie den Kommilitonen kaum und findet dass er durchaus selbst an dem Thema hätte arbeiten können.

Sie eiert herum und strapaziert Ausreden bis sie schließlich zustimmt und ihm ihre Ausarbeitungen zur Verfügung stellt. Dies mit einem eher verkniffenen Gesichtsausdruck so dass ihre „gute Tat“ nicht als solche wahrgenommen wird sondern sich ihr Gegenüber fragt „was eigentlich mit ihr los sei“.

Was ist hier passiert und welche „inneren Teammitglieder“ sind hier zu Wort gekommen? Deutlich hörbar „die Helfende“ und daneben „die gesunde Egoistin“. Die „Helfende“, die der fleißigen Studentin zuruft: Ja klar kann er die Unterlagen haben. Es ist doch schön, wenn ich jemandem helfen kann. Wir Studierende müssen unbedingt zusammenhalten, sollten uns solidarisch zeigen und uns gegenseitig stützen. Dann die „gesunde Egoistin“ die sagt: „Jaja, gegenseitig unterstützen. Aber von ihm habe ich noch nie etwas bekommen. Ich seh` das gar nicht ein. Warum kann sich der Schmarotzer nicht mal selbst auf den Hosenboden setzen. Mir hat er noch nie geholfen. Dieser Schlaffi macht sich ein feines Leben und überlässt mir die Fleißarbeit.“

Im Beispiel fand die Helfende mehr Gehör. Trotzdem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sich die fleißige Studentin später über sich selbst ärgert. Über ihr rumgeeiere und vielleicht auch darüber, dass sie sich überhaupt hilfsbereit zeigte. Unter anderem merkte sie, dass ihr Kommilitone sie – trotz der Unterstützung – erstaunt angesehen hat. Zwar gab sie ihm was er wollte, dies jedoch mit einem eher unauthentischen Gesichtsausdruck. Ihr zögern war deutlich sichtbar. Ihr eigener Ärger dürfte sich darauf beziehen, dass sie gegen ihre Prinzipien verstoßen hat. Vielleicht hat sie sich schon lange vorgenommen, in verschiedenen Situationen nicht mehr rumzueiern, wie sie es nennt, sondern mehr für sich selbst und entschieden zu agieren und die eigene Position klar zu vertreten.

Situationen in denen sich „mehrere Stimmen“ melden kennt jeder. Eine eindeutige Positionierung fällt schwer. Gerade vor großen Entscheidungen, aber auch im Alltag plagen uns immer wieder ­innere Konflikte. Sprichwörtlich gehen wir „mit einer Idee schwanger“ bzw. fühlen uns sehr unschlüssig („auf der einen Seite … auf der anderen Seite…“). Entscheidungen, sowie ein für und wider abzuwägen ist gesund und vermeidet voreilige Handlungen. Wenn das Zögern jedoch zu einer Belastung wird (wir uns hin- und hergerissen fühlen) oder wenn wir uns (auf Drängen Anderer) für etwas entscheiden womit wir hinterher unglücklich sind ist es hilfreich über ein alternatives Verhalten nachzudenken.

Schulz von Thun schlägt hier ein „integriertes Verhalten“ vor. Das soll die Problemlösung in schwierigen Situationen unterstützen und damit die Voraussetzung für eine klare und authentische Kommunikation nach außen bieten.

Wie sieht ein „integriertes Verhalten“ aus? Im Beispiel der fleißigen Studentin hätte sie ihre Gefühlslage erklärt. „… auf der einen Seite helfe ich gerne und finde gegenseitige Unterstützung wichtig, auf der anderen Seite finde ich schon, dass Du Dich selbst mehr hättest kümmern können…“.

Dieses integrierte Verhalten (also die Erklärung meines inneren Konflikts) führt nicht zu einer Lösung, unterstützt jedoch das authentische Auftreten. Nun wird deutlich, warum das hilfsbereite Verhalten durch eine ablehnende Mimik begleitet wird. Und ggf. führt es zu einem Gespräch in welchem bis dato unbekannte Motive deutlich werden welche die eine oder die andere Stimme lauter werden lassen und einer wie auch immer gearteten Entscheidung ein besseres Gefühl geben.

Was heißt das nun für die tägliche Praxis?

Zum einen ist der Appell mein Verhalten (meine inneren Stimmen) zu erklären und dadurch beim Gegenüber auf mehr Verständnis zu stoßen und selbst mit meinem Verhalten zufriedener zu sein. Zum anderen bietet das Modell des inneren Teams eine weitere Möglichkeit für eine Entscheidungsfindung. Neben den bekannten Plus / Minus-Listen, SWOT-Analysen und einem prozentualen Abwägen von Entscheidungsoptionen kann ich in mich hinein horchen um meine „inneren Stimmen“ zu hören.

  • Welche Stimmen / Gedanken werden bei Fragestellungen laut / hörbar?
  • Welche davon will ich deutlicher hören und welche verbanne ich in den Hintergrund?

Weniger metaphorisch gesprochen die Anregung:

Nehmen Sie ein Blatt Papier und notieren Sie als erstes die Frage mit der Sie sich beschäftigen. Also zum Beispiel die Frage, ob Sie einen Konflikt mit einem Kollegen ansprechen sollten oder nicht.

Welche Gedanken gehen Ihnen bei der Fragestellung durch den Kopf und welche „Stimmen“ hören Sie dazu?

Zum Beispiel:

  • Dann wird er wieder laut und die Stimmung im gesamten Team ist im Eimer.
  • Dann ist hinterher die Luft wieder rein.
  • Dann habe ich mir Luft gemacht.
  • Dadurch verletze ich ihn.
  • Er wird mir eh nicht zuhören.
  • Das ist es nicht wert.

Dann geben Sie diesen Stimmen einen Namen. Also zum Beispiel:

  • Dann wird er wieder laut und die Stimmung im gesamten Team ist im Eimer – die Vorsichtige
  • Dann ist hinterher die Luft wieder rein – die Aufklärerin
  • Dann habe ich mir Luft gemacht – der Rebell
  • Dadurch verletze ich ihn – die Sensible
  • Er wird mir eh nicht zuhören – der Fatalist
  • Das ist es nicht wert – die Abwägende

Nun überlegen Sie, welcher Stimme Sie mehr Gewicht geben wollen und bei welcher Sie die Lautstärke reduzieren wollen – um so zu einer Entscheidung zu kommen bei der und mit der es Ihnen gut / besser geht und die Sie bei einem authentischen Auftritt unterstützt.

Das Modell des inneren Teams klingt tendenziell therapeutisch und teilweise alltagsfern. Es braucht etwas Übung um es als Entscheidungshilfe nutzbar zu machen und in der Kommunikation mit Anderen nimmt die „integrierte Antwort“ mehr Zeit in Anspruch als ein kurzes „Ja“ oder „Nein“. Die innere Zufriedenheit und die Berücksichtigung verschiedenerer Aspekte bei der Entscheidungsfindung machen dies jedoch rasch wett.

Gerne unterstütze ich Sie dabei, wenn Sie ausprobieren wollen welche Antworten das Modell zu Ihren Fragestellungen gibt – ich freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

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„Führen ohne formale Macht – (wie) geht das?“

Führungsaufgaben bewusst wahrnehmen  – auch ohne klare Hierarchie

Kollegen und Mitarbeitende zu führen, ohne disziplinarisch vorgesetzt zu sein – lateral (also „von der Seite“) zu führen, ist kein Spaziergang.

Dabei passiert es immer häufiger, dass in Unternehmen und Organisationen hierarchische Strukturen durch projektorientierte Ansätze ersetzt werden. Die Führungskraft hat also keine Weisungsbefugnis. Sie übernimmt Führung, ohne das eine klare Hierarchie besteht.

Dass dies nicht ohne Reibungsverluste abläuft liegt auf der Hand. Gerade in Situationen in denen Konflikte auftreten, kommt es darauf an, konstruktiv zu handeln und gleichzeitig im emotionalen Gleichgewicht zu bleiben.

Laterales Führen fordert die unterschiedlichen Interessen und Ziele Einzelner wahrzunehmen und zu integrieren und dabei sicherzustellen, dass übergeordnete Organisationsziele verwirklicht werden können.

Lateral Führende brauchen die Fähigkeit Netzwerke zu bilden, andere Menschen zu überzeugen und mit ins Boot zu holen. Sie müssen in der Lage sein das eigene Verhalten zu reflektieren und sich eines breiten Spektrums kommunikativer Methoden zu bedienen.

Hier hilft es einen Sparringspartner zu haben, um auf Augenhöhe und ohne hierarchische Einbindung das eigene Erleben der Arbeitssituation, der Zusammenarbeit mit den Kollegen und kritischer Momente in der Zusammenarbeit zu reflektieren.

Wie heißt es bei Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“. 

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Verhalten zu reflektieren, sich Ihrer Stärken (noch) bewusster zu werden und Vermeidungsbereiche wertschätzend einzugrenzen => Gemeinsam füllen wir Ihre Werkzeugkiste mit weiteren passenden Werkzeugen.

Kontaktieren Sie mich gerne um ein Vorgespräch zu einem persönlichen Coaching zu verabreden.

Ich freue mich auf Sie.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Maßnahmen zur Teambildung und – entwicklung – Warum?

Ein Plädoyer für Teambildungsworkshops

“Zusammenkommen ist ein Beginn. Zusammenbleiben ist ein Fortschritt. Zusammenarbeiten ist ein Erfolg. (Henry Ford I)

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt weitgehend davon ab, wie gut die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen und zwischen den einzelnen Mitarbeitern klappt.

Egal wie teuer der Maschinenpark auch sein mag, es sind immer die Menschen, die Ergebnisse bringen. Dies am besten Hand in Hand – durch erfolgreiche und engagierte Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit lässt sich nicht anordnen, sie will gelebt sein.

Wenn Menschen neu zusammenkommen oder sich die Teamzusammensetzung ändert, braucht es ein Zusammenrücken, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Zusammenarbeit wächst nicht über Nacht. Ein reifes, leistungsfähiges Team entwickelt sich erst nach und nach – nachdem es Probleme gelöst, Beziehungen vertieft und Rollen geklärt hat.

Der Unterstützung und Beschleunigung des Reifungsprozesses – damit das Team rasch und gut zusammenarbeiten und gemeinsam erfolgreich sein kann – dienen Workshops / Trainings zur Teambildung und -entwicklung.

Was passiert in Workshops / Trainings zur Teambildung und -entwicklung?

Klassisch erfolgen Vorgespräche, zumindest mit der Führungskraft, idealerweise mit allen Teammitgliedern, um im Vorfeld zu klären:

  • Was läuft im Team gut und sollte bleiben, wie es ist?
  • Was sollte anders sein / Wo klemmt es?

Die so herausgearbeiteten Themen stehen dann im Fokus des Workshops / Trainings.

Ergänzt wird die Arbeit an Themen durch vertrauensbildende Maßnahmen – denn auch Vertrauen lässt sich nicht anordnen. Es muss wachsen und hierzu braucht es Kontakte. Möglichkeiten hierzu fördert der Workshop / das Training.

Wie lange dauert ein Workshop / Training zur Teambildung und -entwicklung?

Das ist von der Teamgröße und vor allem von den klärungsbedürftigen Themen abhängig. In einigen Fällen genügt ein halber Tag für eine gemeinsame Standortbestimmung, mit Rückblick und Ausblick und zur Strategieentwicklung und manchmal braucht es mehr Zeit.

Mehr als ein bis zwei Tage sind selten nötig, um einen Teamprozess sorgsam in Gang zu setzen und das Team ins Laufen zu bringen – sicher nicht viel, wenn dann davon ausgegangen werden kann, dass die Zusammenarbeit reibungslos(er) klappt und durch ein kollegiales Miteinander Probleme gelöst statt vertieft werden, und dass in kritischen Momenten miteinander und nicht übereinander geredet wird.

Welche Rolle hat die Führungskraft im Teamprozess?

Auch die Führungskraft ist Mitglied des Teams – zwar in herausgehobener Position, trotzdem wesentlicher Bestandteil. Gerade im Fall eines Führungswechsels helfen Teamworkshops, rasch „ins Arbeiten“ zu kommen.

Dies indem Erwartungen geklärt werden – und zwar in beide Richtungen. Sowohl die Erwartungen der Führungskraft an die Mitarbeiter als auch die Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft. Denn wenn die gegenseitigen Erwartungen nicht bekannt sind, ist die Erwartungserfüllung ein Zufallsprodukt.

Was passiert noch in Teamworkshops?

Ein wesentliches Element ist das Etablieren einer hilfreichen und für das jeweilige Team passenden Feedback-Kultur. Hier geht es nicht darum, sich zu entblößen oder Geheimnisse preiszugeben, sondern darum, herauszufinden wie ich auf andere wirke – und dabei herauszufinden, ob diese Wirkung auch die ist, die ich erzielen will… und um zu erfahren, was andere an mir besonders schätzen und welche Anregungen sie für mich haben und umgekehrt.

Warum Feedback und Feedback-Kultur?

Entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg im beruflichen Arbeitsfeld ist nicht, wie ein Mensch ist, sondern wie er von anderen wahrgenommen wird.

Wenn ich weiß, wie ich auf andere wirke, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen:

Erstens verstehe ich das Verhalten meiner Mitmenschen mir selbst gegenüber besser und zweitens kann ich entscheiden (so ich das will), mein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – zu steuern.

Ein persönliches Feedback unterstützt zum einen die Schärfung der Selbstwahrnehmung des Einzelnen als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens und zum anderen das Entwickeln von Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen.

Dies ist die Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

“Wahren Erfolg wirst Du nur haben, wenn Du Spaß und Freude an dem hast, was Du tust!” (Dale Carnegie)

Trainings / Workshops zur Teambildung und -entwicklung dienen genau diesem Zweck: Den Spaß und die Freude an der Arbeit und dem kollegialen Miteinander zu fördern.

Kontaktieren Sie mich gerne um zu besprechen welche Themen in Ihrem Team aktuell sind und wie genau ein Teamworkshop für Ihr Team aussehen könnte.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Welchen Nutzen bietet eigentlich ein Coaching?

Keinem Spitzensportler würde diese Frage gestellt – ist die Antwort doch offensichtlich. So wie es für Spitzensportler hilfreich ist einen persönlichen Sparringspartner zu haben der ihn / sie dabei unterstützt Stärken und Vermeidungsbereiche wahrzunehmen und daran zu arbeiten, so hilft der persönliche Coach der Führungskraft dabei berufliche Herausforderungen zu meistern. Je höher auf der Karriereleiter umso hilfreicher und wichtiger ist diese Unterstützung – nimmt doch mit jeder Karrierestufe die Anzahl der Gesprächspartner ab, mit denen vertrauliche Gespräche möglich sind. Dies vor allem wenn es um Beziehungsthemen / Führungsanliegen geht. Ein Austausch zu Fachlichem ist oft gut möglich doch wenn es um schwierige Führungssituationen geht wird die Luft dünner.

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“ (nach Paul Watzlawick et al).

Als Ihr Coach verstehe ich mich als Ihr Sparringspartner, mit dem Sie Ihre Fragestellungen und Anliegen vertraulich reflektieren können,  um so zu passenden Antworten / Handlungsalternativen zu kommen – und so die Werkzeugkiste zu ergänzen bzw. neu zu bestücken.

Hier einige Beispiele / Coaching Anlässe aus meiner Praxis:

Eine Führungskraft …

  • suchte einen neutralen Gesprächspartner um seinen Führungsalltag ressourcenorientiert zu reflektieren
  • war daran interessiert Handlungsspielräume in erfolgskritischen Situationen im Umgang mit Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kolleg*innen zu erweitern
  • wollte soziale Kompetenzen optimieren, um ihre Ziele zu erreichen
  • wünschte sich Unterstützung, um komplexe soziale Situationen in der  Führungspraxis zu meistern und Konflikte zu klären
  • hatte eine neue Aufgabe übernommen und wünschte sich professionelle Begleitung um in die neue Rolle / Aufgabe hineinzuwachsen

Was passiert in einem Coaching / gibt es einen „typischen“ Ablauf?

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungsalltag. Als Coach unterstütze ich die Führungskraft darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen. Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Ich biete meine Methoden- und Prozeßkompetenz an, damit die Führungskraft mit ihrem fachlichen Know-How und ihren persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann. So kann ich mich auf unterschiedliche Menschen einstellen, aber auch auf die unterschiedlichen Themen, die an mich herangetragen werden. Wichtig hierbei: Handlungsanregungen und Verhaltensalternativen müssen zum Klienten passen (es geht nicht darum, dass der Coach „selbst versteckte Eier findet“) – was Klient A als hilfreich empfindet kann für Klient B schwer umsetzbar sein. Nicht „passendes“ führt zum einen dazu, dass Anregungen nicht umgesetzt werden und im schlimmsten Fall führt dies bei Mitarbeitenden, KollegInnen etc zu Irritationen im Sinne von „er / sie hat wohl an einem Seminar / Coaching teilgenommen … wir gehen ihm mal ein paar Tage aus dem Weg und dann wird er wieder „normal“ geworden sein“.

Der Zeitbedarf für ein Coaching ist sehr unterschiedlich – hin- und wieder hilft eine reflektierte Coachingsitzung um Problemzusammenhänge zu identifizieren, zu analysieren und zu stimmigen Lösungen zu kommen, oder sich hinsichtlich des eigenen Vorgehens bestätigt zu fühlen. Prinzipiell gilt für die Dauer: So lange wie nötig, so kurz wie möglich – wobei ein Rahmen von 10 – 15 Zeitstunden verteilt auf 5 – 10 Sitzungen ein gutes Gerüst bildet. Häufig hilft es ca. 3 – 6 Monate nach der letzten Sitzung zu einer Transferstunde zusammen zu kommen um eine Standortbestimmung vorzunehmen und zu besprechen was (nun) gut funktioniert und wo es ggf. (immer noch) klemmt.

Sie sind an einem persönlichen Coaching interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“