Das Werte- und Entwicklungsquadrat (Modell zur Persönlichkeitsentwicklung und als Maßnahme zur Teamentwicklung)

Das Werte- und Entwicklungsquadrat ist ein Modell, das sowohl zur Persönlichkeitsentwicklung beiträgt, als auch in Teams als vertrauensbildende Maßnahme eingesetzt werden kann – um Teams dabei zu unterstützen die Andersartigkeit anderer wahrzunehmen und wertzuschätzen und um Verständnis zu entwickeln für die Werte anderer.

Der Gedanke hinter dem Werte- und Entwicklungsquadrat ist, dass jeder Wert (oder Leitprinzip, Tugend, was mir wichtig ist) nur dann eine positive Wirkung entfaltet, wenn dieser Wert „in Balance“ gelebt wird.

D.h. dass die Übertreibung eines Wertes (das Ausleben) für den Einzelnen und in einer Gruppe anstrengend ist. Um das zu vermeiden hilft es sich bewusst zu machen wie sich die Übertreibung auswirken würde (und damit zu der „entwertenden Übertreibung“ kommt) und was der „positive Gegenwert“ wäre.

Jedes Extrem führt zu einem Verhalten das üblicherweise nicht als positiv wahrgenommen wird. Es gilt die goldene Mitte zu finden. Für das menschliche  Miteinander bedeutet das unter anderem, dass keine Einstellung von Grund auf schlecht ist. Jeder Wert hat einen guten Kern und wird gebraucht, damit der Gegensatz nicht überhand nehmen kann. Das „Zuviel“ jedoch kann sich schädlich auswirken.

Beispiel: Für wen „Vertrauen“ einen hohen Wert darstellt, sollte sich vor der entwertenden Übertreibung „naive Vertrauensseligkeit“ hüten und dem positiven Gegenwert von Vertrauen, der „Vorsicht“, angemessen Raum einräumen, sich dabei jedoch vor dem diametralen Gegensatz hüten, dem „paranoiden Misstrauen“.

Ein oft zitiertes Beispiel ist der Wert der „Sparsamkeit“, neben welcher „Großzügigkeit“ notwendig ist um nicht zum Geizhals zu verkommen und umgekehrt bewahrt die Balance mit der Sparsamkeit den Großzügigen vor der Verschwendung.

Weitere Beispiele:

Für viele Menschen ist „Strukturiertheit“ bzw. strukturiertes Vorgehen ein Wert / eine Tugend, die Schwester-Tugend hierzu ist „Kreativität“. In der Zusammenarbeit sind dies zwei Werte die oft zu Spannungen führen. Im Sinn des Wertequadrats braucht Strukturiertheit auch Kreativität, um nicht  pedantisch zu werden. Genauso braucht der Kreative einen Schuss Struktur, um kein Chaot zu werden.

In Unternehmen wird oft die Frage diskutiert ob etwas zentral oder dezentral angesiedelt werden sollte. Also lieber mehr Steuerung aus der Zentrale oder mehr Eigenständigkeit für einzelne Standorte? Im Sinn des Wertequadrats zeigt ein zu starkes Eingreifen der Zentrale die Gefahr dass dies als Überwachung wahrgenommen wird, mit dem Reflex auf die Unabhängigkeit von Standorten hinzuarbeiten. Zu viel Unabhängigkeit kann als Vernachlässigung interpretiert werden. Also auch hier der Vorschlag die Werte / Tugenden auszubalancieren.

Der Appell des Werte- und Entwicklungsquadrats lautet: Jeder Wert kann nur dann seine volle konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer „Schwesterntugend” befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwertenden Übertreibung.

Das Entwickeln einzelner Quadrate, in denen ich meine Werte überprüfe, hilft Wertvorstellungen und persönliche Maßstäbe in dynamischer Balance zu halten und in konstruktiver Weise wirksam werden zu lassen.

Wenn ich so feststelle, das einzelne Werte Extreme darstellen ist die Überlegung ob / wie es gelingt eine Balance herzustellen bzw. welcher „Schwesterwert“ entwickelt werden sollte.

Die Entwicklungsrichtung findet sich in den Diagonalen des Quadrats (siehe Zeichnung). Wer die Sparsamkeit übertreibt und zum Geizigen wird, dessen Entwicklungspfeil zeigt zur Großzügigkeit und komplementär empfiehlt es sich für den Verschwenderischen, die Sparsamkeit zu entwickeln.

Entwickelt wurde das Wertequadrat 1926 von Nicolai Hartmann, weiterentwickelt 1967 von Paul Helwig. Friedemann Schulz von Thun ergänzte 1989 das Wertequadrat mit dem Gedanken des Entwicklungsquadrats.

Um das Werte- und Entwicklungsquadrat als Teambildungsmaßnahme zu benutzen ist die Vorgehensweise, dass zuerst jeder Einzelne die Werte notiert die ihm wichtig sind und diese dann in das Quadrat überträgt. Also zu dem Wert die entwertende Übertreibung, den positiven Gegenwert und die entwertende Übertreibung des Gegenwertes. Hier folgt dann die Überlegung ob der Wert „in Balance“ ist, oder ob die Gefahr einer Übertreibung besteht – mit dem Vorsatz dem positiven Gegenwert Raum zu geben. Danach erfolgt der Austausch im Team. Jeder stellt die ihm wichtigen Werte vor und holt sich eine Rückmeldung der Kollegen zu der Frage der möglichen Übertreibung bzw. einer gelungen Balance.

Sind Sie neugierig geworden und möchten mehr erfahren zu Möglichkeiten selbst oder im Team mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat zu arbeiten?

Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

Gleich und gleich gesellt sich gerne oder Gegensätze ziehen sich an?

Im folgenden Text beschreibe ich wie sich unterschiedliche Verhaltenweisen / persönliche Präferenzen auf das Miteinander im Arbeitsleben auswirken. Mit Beispielen und Übungsanregungen

– Das „Riemann-Thomann“ Modell als Deutungshilfe für zwischenmenschliches „fremdeln“

Viele Menschen verbringen – in Präsenz und / oder Online – mehr Zeit mit KollegInnen als mit Menschen die Ihnen deutlich näher stehen. Da hilft es sich mit Ähnlichkeiten oder Gegensätzlichem auseinanderzusetzen. Wie ticken die Menschen mit denen Sie (hier: beruflich) Zeit verbringen? Kein Mensch ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen – zu wissen welche Vorlieben die KollegInnen haben und auf welche Verhaltensweisen sie „allergisch“ reagieren hilft das Konfliktpotential im Team zu reduzieren und das Miteinander angenehm/er zu gestalten.

In der Literatur gibt es unendlich viele Persönlichkeitsprofile – selbst die Friseurzeitung ist voll mit Selbsttests und Hinweisen auf Facetten der Persönlichkeit und auf Unverträglichkeiten.

Viele der gängigen Persönlichkeitsprofile gehen zurück auf die Arbeit von Siegmund Freud und auf die Theorien von Carl Gustav Jung. In letzter Zeit fließen häufig neurowissenschaftliche Erkenntnisse ein, wenn es darum geht Stärken / Schwächen und Verhaltensbesonderheiten zu erklären.

Heute möchte ich auf ein Modell hinweisen, das sich seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis bewährt hat und gut handhabbar ist. Das „Riemann – Thomann“ Modell (nach Fritz Riemann und Christoph Thomann) beschreibt vier Pole der Persönlichkeit, die bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden sind. Das Bedürfnis nach Nähe vs. dem Bedürfnis nach Distanz sowie der Bestrebung nach Dauerhaftem und dem Interesse an Wechsel.

Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten. Die Grundausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.

Nachfolgend beschreibe ich diese Grundausrichtungen in „Reinkultur“. Jeder Mensch hat nicht nur eine Grundausrichtung, sondern ein Gemisch aus allen. Dabei kann sich jeder am extremen Ende einer Grundausrichtung bewegen – wobei die Extreme selten anzutreffen sind.

Aber jeder Mensch besitzt Schwerpunkte. Je ausgeglichener die Dimensionen sind desto größer ist die Verhaltensspanne und je ausgeprägter eine Dimension desto kleiner sind die Verhaltensvarianten und desto berechenbarer ist der Mensch. Hierbei gilt, dass es nicht gut oder schlecht gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Das Riemann-Thomann Modell hat nicht den Anspruch eine Typologie von Menschencharakteren abzuliefern, sondern stellt ein Bild an Grundausrichtungen vor, welches Hinweise gibt auf das bevorzugte Verhalten von Menschen und kann so vor allem in Konfliktsituation hilfreich sein und Verhalten erklären.

Distanzausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung ist wichtig: Abgrenzung, Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken und Handeln („bloß kein Gefühl“). Sie wollen nicht beeinflusst werden. Sie suchen den Abstand und scheinen erst einmal niemanden zu brauchen. Sie wirken oft kühl und unnahbar. Die Vernunft ist ihnen sehr wichtig. Oft wirken sie arrogant, ohne dass sie das sind – sie brauchen einfach mehr „Raum“ um sich wohl zu fühlen.

Näheausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Näheausrichtung wollen und brauchen genau das Gegenteil von dem, was Distanzmenschen brauchen: Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Zuneigung, Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit, Geborgenheit, Zärtlichkeit und Harmonie. Sie brauchen Wärme, Bestätigung, sind selbstlos bis zur Selbstaufgabe, haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sich selbst vergessen. „Nähemenschen“ sind kontaktfähig, teambereit, ausgleichend, akzeptierend und verständnisvoll. Auf andere (vor allem auf Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung) können sie aufdringlich, übergriffig, neugierig wirken.

Dauerausrichtung

Für Menschen mit einer ausgeprägten Dauerausrichtung sind folgende Werte wichtig: Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Kontrolle, Ziele, Gesetze, Kontinuität, Notwendigkeit, Verbindlichkeit, Treue, Grundsätze, Regeln, Analysieren, Stabilität, Pflicht, Dauerhaftigkeit, Konsequenzen. „Dauermenschen“ sind sehr verlässlich, systematisch, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinzipientreu. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie langweilig, unflexibel, pedantisch und stur wirken.

Wechselausrichtung

Für Menschen mit dieser Grundausrichtung steht alles Neue und ständig Wechselnde im Vordergrund. Sie sind das Gegenteil der so genannten Dauermenschen. Alles, was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat, ist für sie sehr wichtig. Sie suchen den Genuss, Charme, Kreativität, Temperament, Suggestion, Spontaneität, Risiko, Ideenreichtum, Dramatik und Begehren. Diese Menschen sind neugierig, wünschen, suchen, lernen und leben gerne. Sie sind kreativ, einfallsreich, spontan und unterhaltsam. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie unzuverlässig, chaotisch, theatralisch, egozentrisch, geschwätzig und unsystematisch wirken.

Im Team ist es hilfreich Verständnis zu wecken für die Andersartigkeit Anderer. Dazu muss ich erst einmal von der Andersartigkeit anderer wissen.

Hier hilft eine Übung, basierend auf den vier Grundausrichtungen.

Vorgehensweise:

Legen Sie ein Koordinatenkreuz auf den Boden (ähnlich dem in der Abbildung), mit den Gegensätzen „Wechsel“ und „Beständigkeit“ sowie „Distanz“ und „Nähe“.

Laden Sie dann die Teammitglieder ein, sich einem Koordinatenfeld zuzuordnen.

Interessant ist als erstes das Gesamtbild: Gibt es im Team eine gute Verteilung der Grundausrichtungen oder gibt es Schwerpunkte. Oft erklärt sich „auf den ersten Blick“ warum Einzelne schwerer miteinander auskommen als andere. Je unterschiedlicher desto reibungsvoller ist das Miteinander, je ähnlicher desto harmonischer kommen KollegInnen miteinander aus.

Hierbei gilt, dass es  keine guten oder schlechten Grundausrichtungen gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Eine weitere hilfreiche Übung ist es, die KollegInnen mit gleicher Grundausrichtung zu bitten sich dazu auszutauschen welche Stärken ihre Grundausrichtung dem Team bieten.

Beispiel:

Eine Ausprägung Richtung „Distanz“ ermöglicht „kritisches Denken“ und Hinterfragen von Entscheidungen, sowie Neutralität auch in bedrängten Situationen.

Eine Ausprägung Richtung „Nähe“ unterstützt das Miteinander im Team – und wenn es nur darum geht an Geburtstage zu denken und darum gemeinsam Erfolge zu feiern.

Eine Ausprägung in Richtung „Beständigkeit“ / „Dauer“ hilft auch in hektischen Situationen geplant und strukturiert vorzugehen.

Eine Ausprägung Richtung „Wechsel“ fördert kreative Ideen und Spontanität im Team.

Ergänzend können die Teammitglieder überlegen, welches Ihnen vertraute Verhalten bei anderen auf Irritation stoßen könnte.

Beispiele: „Distanzierte“ können auf andere kaltschnäuzig wirken. „Nähe“ kann aufdringlich wirken. „Beständigkeit“ kann unbeweglich wirken. „Wechsel“ kann chaotisch wirken.

Dies wohlgemerkt meist auf anders Strukturierte, selten auf KollegInnen mit der gleichen Präferenz.

Fazit:

Das Riemann-Thomann Modell stellt nicht den Anspruch ein Persönlichkeits-Typologien-Modell zu sein für professionelle Psychotherapeuten, sondern bietet ein Deutungsmuster für Konflikte in Teams. Mit seiner Beschränkung auf vier Typen mag es simpel wirken, jedoch hilft es die Komplexität der Wirklichkeit bis zur Verständlichkeit zu reduzieren. Die Erklärungen helfen Verhärtungen in Konfliktsituationen auflösen, und zwar dadurch, dass es den Blick darauf lenkt, das Verhalten und die Motivation Anderer (auch) als Reaktion auf das eigene Verhalten zu sehen.

Sind Sie neugierig geworden und haben Interesse daran dieses Modell in Ihrem Team vorzustellen? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Positive Stimmung ins Gespräch – Zuhören bitte

Im folgenden Beitrag beschreibe ich die positive Wirkung des aktiven Zuhörens und worauf es dabei ankommt.

Ist es Ihnen schon einmal passiert, dass Sie in einem Gespräch nur darauf warteten, dass Ihr Gegenüber eine Sprechpause macht, damit Sie Ihren Beitrag platzieren können?

In der Situation dürfte es nahezu unmöglich sein, zu hören was das Gegenüber sagt, da der Fokus der Aufmerksamkeit darauf ist, den eigenen Text zu erinnern und dann (endlich) zu platzieren.

Dann (endlich) sind Sie dran. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass bei Ihrem Gegenüber nun ein ähnlicher Film abläuft wie vorher bei Ihnen und auch er darauf wartet, dass Sie eine Sprechpause machen um seine Gedanken zu platzieren.

Sehen Sie das Bild? Hier geht es nicht um ein Gespräch und den Austausch von Gedanken, was hier passiert gleicht eher einem Ping-Pong. Im Extrem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass keiner der Beiden wiederholen könnte was der Andere gesagt hat.

Und basierend auf diesem Nichtverstehen geht man auseinander mit einer wie auch immer gearteten Vereinbarung. Problem dürfte sein, dass die Vereinbarung von beiden Seiten unterschiedlich gehört wurde und somit kann es leicht passieren, dass rückblickend beide sagen „Das habe ich nicht gesagt“ bzw. “das habe ich nicht gehört“. Und Beide haben Recht.

Geht das auch anders? An dieser Stelle möchte ich den oft strapazierten „kontrollierten Dialog“ vorschlagen.

Ja, es kostet mehr Zeit Zuhör-Schleifen einzubauen als einfach gleich die eigene Sicht der Dinge anzubieten, die Ergebnisse jedoch gleichen das Zeitinvest aus.

Nach einem kontrollierten Dialog getroffene Verabredungen sind haltbarer und führen weniger häufig zu Unverständnis / Missverständnis und daraus resultierend zu Konflikten. Beide Parteien fühlen sich verstanden und sind so auch eher bereit den Anderen zu verstehen.

Wie funktioniert ein „kontrollierter Dialog“?

Hier geht es in erster Linie darum das Gehörte zusammenzufassen und für die Zusammenfassung eine Zustimmung abzuholen – also um „aktives Zuhören“.

Bevor Sie also „Ihre Sicht der Dinge“ platzieren, fassen Sie zusammen was / wie Sie das Gesagte verstanden haben, sinngemäß:

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Wahrnehmungen zutreffen:

  • „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann….”
  • „Mit anderen Worten…”
  • „Sie denken, dass…”
  • „Sie meinen…”
  • „Sie glauben, dass…”
  • „Von Ihrem Standpunkt aus…”
  • „Ich glaube zu verstehen, dass…”
  • „Sie haben das Gefühl, dass…”
  • „Es scheint Ihnen…”
  • „Wie Sie es sehen…”
  • „Aus Ihrer Perspektive…”
  • „Sie sind… (das Gefühl nennen, z.B. enttäuscht, zuversichtlich…”

Wenn es Ihnen nicht klar ist, was der Sender meint:

  • „Könnte es sein, dass…”
  • „Ich frage mich, ob…”
  • „Ich weiß nicht, ob ich Ihnen folge, aber…”
  • „Sagen Sie mir, wenn ich mich irre, aber…”
  • „Ist es möglich, dass…”
  • „Trifft es zu, dass…”
  • „Ist es so, wie ich Sie verstehe? Sie…”
  • „Habe ich Sie richtig verstanden? Sie…”
  • „Von meinem Standpunkt aus…”
  • „Ich glaube, Sie richtig verstanden zu haben…”
  • „Es hört sich an, als ob Sie… (dieses oder jenes Gefühl haben)”
  • „Es scheint, dass …”
  • „Vielleicht fühlen Sie sich…”
  • „Irgendwie habe ich das Gefühl, dass…”
  • „Ich habe den Eindruck…”

Meist dürften Sie mit Ihrer Zusammenfassung richtig liegen und die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Gegenüber Ihre Zusammenfassung mit einer positiven Reaktion (verbal oder durch Kopf nicken) bestätigt ist groß.

Durch diese Zusammenfassung vermeiden Sie es auch, dass Ihr Gegenüber – mangels Wissen, dass Sie ihn „verstanden“ haben – Gesagtes wiederholt. Was bei Ihnen ggf. zu dem Gedanken führt „muss der sich dauernd wiederholen – das hat er doch schon x Mal gesagt“. Problem dabei ist, dass Ihr Gegenüber nicht weiss, dass Sie die Aussage „gehört“ haben. Hier hilft die Zusammenfassung das Gespräch zu verkürzen – übrigens auch eine gute Technik um Vielredner einzufangen.

Und wenn die Zusammenfassung nicht richtig war („Nein, das habe ich so nicht gesagt / gemeint“), war es noch wichtiger zusammenzufassen. Denn dadurch wurde ein Mißverständnis – welches zu einem Konflikt hätte führen können – verhindert.

Je mehr Sie „aktiv Zuhören“ desto weniger dürfte es passieren, dass Sie von Ihrem Gegenüber die Aufforderung erhalten “Hör mir doch (endlich) mal richtig zu“ oder „hast mir wohl (wieder) nicht richtig zugehört“ und das frustrierte „Nie hörst Du mir richtig zu“ dürfte ebenfalls der Vergangenheit angehören. 

… und sollten Sie zu Fragen haben zu „aktivem Zuhören“ und / oder zu konstruktiver Gesprächsführung dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

Ein Führungsthema: Beziehungsarbeit

Auch aktuell werden Führungspositionen häufig durch Bewerber besetzt, die in der Vergangenheit gute Erfolge bei Sachthemen aufweisen können. Dies insbesondere wenn es um eine Inhouse Besetzung geht. Mit ein Grund dafür: Führungsqualität und Kompetenz in der Beziehungsarbeit sind selbst durch ausgeklügelte Bewerbungsverfahren nur bedingt feststellbar und zeigen sich oft erst nach Ablauf einer gewissen Zeit.

Für viele Führungskräfte – gerade wenn es die erste Führungsposition ist – laufen die ersten Wochen in der Position, wenn es um Führungsthemen geht, meist nach dem Motto „Versuch und Irrtum“. Ohne Plan fokussieren viele Nachwuchsführungskräfte ihr Tun auf Sacharbeit.

Nachvollziehbar, da dies Themen sind, bei denen sie in der Vergangenheit erfolgreich waren. Die Führungsarbeit steht im Hintergrund. Wobei die Frage: „Was ist eigentlich Führungsarbeit?“ nicht leicht zu beantworten ist. Führungskräfte sind in erster Linie Beziehungsmanager und erreichen eigene Ziele durch die Erfolge der Mitarbeitenden. Dazu ist es wichtig in die Beziehung zu investieren und Beziehungsarbeit zu betreiben.

Hier ein Appell Sach- und Beziehungsarbeit in Balance zu halten. Warum?

An Sachthemen kann in der Regel nur dann erfolgreich und Ergebnis orientiert gearbeitet werden, wenn die Beziehung der Beteiligten bestimmt sind von wechselseitiger Akzeptanz, Fähigkeiten im erfolgreichen Umgang mit Konflikten und wechselseitigem Vertrauen.

Von der Qualität der Beziehung hängt ab, wie erfolgreich ein Team an Sachthemen arbeiten kann.

Umgekehrt belasten schwierige Sachthemen die Beziehungsebene.

Die Qualität der Beziehung wird bestimmt von Fragen:

  • der wechselseitigen Akzeptanz
  • des wechselseitigen Respekts
  • des Ausmaßes an Vertrauen und Misstrauen
  • der Lenkungsansprüche Einzelner
  • der Fähigkeit im Umgang mit Konflikten

Der Arbeitsprozess bewegt sich zwischen Sach- und Beziehungsebene. Wenn Beziehungsthemen in den Vordergrund treten, kann an der Sache nicht mehr erfolgreich gearbeitet werden. Dann sind vorübergehend die Beziehungen zum Thema zu machen.

Wie genau geht das und wie erreichen Führungskräfte eine angemessene Balance?

Gerne unterstütze ich Sie dabei diese, und weitere Fragen aus Ihrem Führungsalltag, zu beantworten und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

Vom Umgang mit schwierigen Mitmenschen

Die meisten von uns haben im Umfeld Menschen mit denen sie Begegnungen scheuen. Oft anzutreffen im angeheirateten Familienkreis. Warum ausgerechnet da? Hmhm … Freunde sucht man sich aus und wenn es im beruflichen Umfeld schwierige Menschen gibt so ist die Dauer des Kontakts meist kurz und sollte „der Schwierige“ im engeren kollegialen Umfeld anzutreffen sein ist es meist möglich hier eine Veränderung zu initiieren.

Im familiären Umfeld stehen – zumindest zu hohen Sonn- und Feiertagen – Treffen an, die im Vorfeld oft zu Spannungen mit dem Partner führen. Kennen Sie Diskussionen die sich darum drehen „aus der Nummer rauszukommen“? Oder weniger flapsig, die Frage ob es wirklich notwendig ist an dem Treffen teilzunehmen? Oft werden hier dann auch „Tausche“ angeboten, also: „Wenn ich da nicht mitkommen muss räume ich in der Zeit den Keller auf“, oder: „In der Zeit biete ich an … was auch immer …“. Selten werden diese Angebote angenommen – häufiger gekontert mit Hinweis auf vom Partner als schwierig erlebte Andere „… schließlich komme ich auch mit zu Deinem Bruder etc. …“.

Was heißt das in der Umsetzung: Das Treffen lässt sich nicht vermeiden also pumpe ich mich im Vorfeld voll mit negativen Gedanken a la‘ „… aber wenn der mit dem Thema anfängt…“. Manchmal zuckt kurz vorher die Hoffnung auf, dass der schwierige Andere an dem Tag vielleicht verhindert ist. Nur um dann beim Klingeln von selbigem begrüßt zu werden. Die gemeinsame Zeit ist dann für einen selbst (vermutlich auf für den Anderen) mit quälender Zurückhaltung durchsetzt bis dann endlich, nach angemessener Zeit, der Rückzug angetreten werden kann.

Geht das auch anders? Hier stellt sich die Frage ob sich Sympathie und Antipathie beeinflussen lassen? Meist ist das etwas, dass „da ist“ oder eben nicht. Im Falle von Antipathie werden – so dies möglich ist – Kontakte vermieden. Dabei sind Kontakte genau der Schmierstoff den es braucht um mehr vom Anderen zu erfahren und um so einander näher zu kommen. Hin und wieder ist dieses Phänomen zu beobachten, wenn z.B. beim Betriebsausflug nur noch der Platz neben dem Anderen frei ist und man so zwangsläufig ins Gespräch kommt um dann festzustellen „… der ist ja doch ganz nett…“.

Was also hilft, wenn es darum geht mal wieder mit dem schwierigen Anderen zusammenzukommen?

Was nicht hilft sind die negativen Gedanken im Vorfeld – also hier: Gedankenstopp. Im Gegensatz dazu die Anregung: Nehmen Sie sich fest vor, beim ersten Kontakt mit dem Anderen etwas zu finden, dass Ihnen gut gefällt. Das kann etwas völlig Nebensächliches sein, vielleicht die Farbe des Pullover, die Frisur, die Brille. Dann geht es darum, dass Sie sich ganz fest auf diesen positiven Gedanken fokussieren und ihn quasi „transportieren“- beim Hallo sagen oder ggf. beim Händeschütteln (wenn das trotz / nach Corona ins Verhaltensrepertoire gehört). Achten Sie nun genau auf die Reaktion Ihres Gegenübers. Nein, er wird Sie nicht umarmen jedoch werden sie vermutlich eine kleine Irritation spüren. D.h. Ihr positiver Gedanke ist wahrnehmbar und dürfte dazu beitragen, dass die sonst gefühlte Anspannung zumindest ein klein wenig reduziert wird.

Wie kommt das? Das können Sie zuhause ausprobieren. Stellen Sie sich vor einen Spiegel und denken Sie an etwas Schönes. Während Sie das tun versuchen Sie grimmig zu schauen. Es wird Ihnen nicht gelingen. Der positive Gedanke und die negative Mimik schließen sich aus. Die feinen Fältchen um Augen und Mundwinkel sind anders zugeordnet und Sie haben eine andere – positive – Ausstrahlung. Diese positive Ausstrahlung überträgt sich auf Ihr Gegenüber und trägt dazu bei, dass Treffen etwas weniger mit negativer Anspannung gefüllt sind – und im Minimum haben Sie im Vorfeld weniger Stress durch Gedankenstopp und Vorbereitung auf den positiven Begrüßungsgedanken.

Und wenn Sie sich zu weiteren Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Anderen austauschen möchten freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

Mobbingprophylaxe als Unternehmensinvestition

Mobbing oder mobben sind Begriffe, die im engeren Sinne für Psychoterror durch Kolleg*innen oder Vorgesetzte am Arbeitsplatz stehen. Im weiteren Sinn bedeutet Mobbing, andere Menschen, in der Regel ständig bzw. wiederholt und regelmäßig, zu schikanieren, zu quälen und seelisch zu verletzen.

Etwa jeder siebte Berufstätige ist einer Umfrage* zu Folge am Arbeitsplatz ein Opfer von Mobbing geworden. Charakteristisch für Mobbing am Arbeitsplatz sind beispielsweise die Verbreitung falscher Tatsachen, die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, ständige Kritik an der Arbeit, soziale Isolation oder sogar die Androhung von Gewalt.

Einige Zahlen zum Thema „Mobbing“:

  • In Deutschland fühlen sich zwei bis drei von 100 Berufstätigen gemobbt.
  • Nahezu 99% der Menschen die Mobbing erleben, berichten, dass die Gemeinheiten sich auf ihr Arbeitsverhalten auswirken. Sie registrieren eine Beeinträchtigung ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit.
  • Fast die Hälfte aller Mobbingopfer erkrankt.
  • Viele Betroffene sind mehrere Wochen lang krankgeschrieben.
  • Einige sind sogar dauerhaft arbeitsunfähig.

Genug Gründe darüber nachzudenken im Unternehmen Beratungsstellen anzubieten, die es Betroffenen ermöglicht Lösungen für Konflikte und Mobbingkonstellationen zu finden.

Gerne unterstütze ich Sie dabei für Ihr Unternehmen passende Formate zu etablieren um so zu einem guten Arbeitsklima und hoher Arbeitszufriedenheit beizutragen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Quelle: https://de.statista.com/themen/132/mobbing/

Sonderformen eines Coachings: Hier „3-Sprung-Coaching“

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.

Die Dauer eines Coachings ist abhängig von der Ausgangssituation und dem angestrebten Ziel.

Wie im therapeutischen Bereich – in dem zwischen Kurzzeittherapie und Langzeitbehandlung unterschieden wird – ist es auch im Coaching möglich für ausgewählte Situationen durch ein Impuls- oder 3-Sprung-Coaching gute Ergebnisse zu erzielen.

Was heißt 3-Sprung-Coaching und für welche Situationen ist ein 3-Sprung-Coaching die passende Intervention?

3-Sprung-Coaching hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es nicht darum geht, Probleme der Vergangenheit aufzuarbeiten, sondern wenn es darum geht, den Coachee dabei zu unterstützen, um – im 1. Schritt / Sprung – durch eine Bestandsaufnahme eigene Stärken und Vermeidungsbereiche zu ausgewählten Gebieten / Themen zu  erkennen und in weiteren zwei Sitzungen / Sprüngen eigene Stärken deutlicher ins Verhaltensrepertoire aufzunehmen sowie weitere Vorgehensweisen auf Praktikabilität zu überprüfen.

Drei-Sprung-Coaching ist  lösungsfokussiert und zukunftsorientiert und unterstützt den Coachee dabei, zum einen mehr über die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere zu erfahren und um zum anderen Handlungsalternativen für  heikle Situationen am Arbeitsplatz und im Team zu entwickeln.

Themenabhängig sind diverse Instrumente Bestandteil eines 3-Sprung-Coachings, z.B.

  • Analyse des eigenen Arbeitsstils und Instrumente zum Umgang mit Zeitfressern / Zeitmanagement / Büroorganisation
  • Selbstbild/Fremdbildabgleich um zu erfahren, wie der Coachee und

sein Verhalten auf andere wirkt und wie er von anderen wahrgenommen wird

  • Persönlichkeitsprofil inklusive Auswertung und Anregungen zum bewussteren Umgang mit eigenen Stärken / Vermeidungsbereichen sowie  Hinweisen / Tipps und Hilfen für ein gesteigertes Verständnis für die Andersartigkeit anderer
  • Teamrollenprofil zur besseren Einschätzung der eigenen Rolle im Team und der Wahrnehmung anderer
  • Instrumente, um eigene Glaubenssätze und innere Antreiber kennenzulernen, die den persönlichen Arbeits- /Lebensstil prägen
  • Anregungen, Tipps und Hilfen zur Steigerung der eigenen Wirkung

auf andere (z.B. bei Präsentationen, Vorträgen und in Gesprächen)

Zwischen den  Terminen erhalten die Coachees begleitende Texte und auf den nächsten Termin vorbereitende Materialien und themenabhängig erhalten sie am Ende des 3-Sprung-Coachings eine DVD mit persönlichem Videofeedback zu im Coaching vorgestellten Präsentationen / Gesprächssituationen.

Im Fall das Coaching durch die Führungskraft des Coachee initiert wird, findet in der Regel vor dem ersten der drei Termine ein Klärungsgespräch / Telefonat mit der Führungskraft des Coachee statt, häufig zu Dritt (Führungskraft, Coachee, Coach), um die Erwartungen kennenzulernen, welche die Führungskraft  an das Coaching hat und um zu erfahren, wodurch die Führungskraft  – nach dem Coaching – feststellen würde, dass das Coaching erfolgreich war.

Diese Erwartungen werden mit dem Coachee besprochen und im Fall das Auftaktgespräch mit der Führungskraft ohne den Coachee stattfand ist auch mit  dem Coachee ein erstes Kennenlernen via Telefon hilfreich – um so dann im ersten Termin gleich gut „ins Arbeiten“ zu kommen.

Passt diese Vorgehensweise zu aktuellen Anliegen in Ihrem Unternehmen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Coaching Anlässe: Führungsfallen – Der Pygmalion-Effekt in der Führungsarbeit

„Gleich und gleich gesellt sich gerne“ – oder „Gegensätze ziehen sich an“ … welcher Gedanke herrscht vor, wenn es darum geht eine Position neu zu besetzten?

Es ist menschlich und nachvollziehbar sich lieber mit Menschen zu umgeben, mit denen man auf einer Wellenlänge schwingt. Das Problem hierbei ist, dass dadurch andere Töne nicht wahrgenommen und so Chancen vertan werden können.

Keine Führungskraft ist aufgefordert Mitarbeiter zu rekrutieren die ihnen unsympathisch sind. Sympathie ist ein Schmierstoff im Unternehmen, der Kommunikation reibungsloser funktionieren lässt. Bei zu viel Schmierstoff besteht allerdings die Gefahr, darauf auszurutschen – oder weniger blumig: Wenn keine neuen Ideen und Anregungen eingebracht werden hat Neues keine Chance und ohne Neues besteht die Gefahr, dass das Alte irgendwann nicht mehr passt.

Anders gefragt: Was bringt ein Team eher voran – die gleiche Meinung / Vorgehensweise zehnmal dupliziert oder eine Meinungsvielfalt? Letzteres mag anstrengend sein, ohne andere / neue Meinungen besteht die Gefahr, dass ein Team stagniert, Risiken nicht erkannt, Chancen verpasst werden.

Um Vielfalt im Team nutzbar zu machen ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Persönlichkeiten bewusst zu werden, um so Verständnis für die Andersartigkeit des Anderen zu fördern. Hierzu liefert Dr. Meredith R. Belbin mit seinen Teamrollenprofilen interessante Anregungen und eine gute Teamübung. Siehe: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles

Eine weitere Anregung ist „die eigene Brille immer mal wieder zu säubern“. Damit ist gemeint, dass Führungskräfte, in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern deren Sympathiepunkte nicht im oberen Ende der Skala zu finden sind, für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf achten, was diese Mitarbeiter gut machen. Warum? Hmh … häufig ist der Fokus von Führungskräften in der Zusammenarbeit mit den weniger „geliebten“ Mitarbeitern auf deren Schlechtleistung und wenn dem Mitarbeiter einmal etwas gelingt kann der Gedanke kommen „Eintagsfliege“. Das kann stimmen, sich selbst zu überprüfen kann jedoch interessante Eindrücke ermöglichen.

Parallel dazu ist die Aufforderung bei den „geliebten“ Mitarbeitern für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf zu achten, was diesen Mitarbeitern nicht so gut gelingt. Hier geht es nicht um Kritik sondern auch hier geht es um das Schärfen der eigenen Wahrnehmung. Wenn ein „geliebter“ Mitarbeiter etwas schlecht macht ist ein häufiger Gedanke „Ausrutscher“. Auch das kann stimmen und auch hier geht es um die Objektivierung möglicherweise festgefahrener Einschätzungen.

Dieses Phänomen ist in der Literatur als „Pygmalion-Effekt“ bekannt und entstammt der griechischen Mythologie (Ein Bildhauer verliebt sich in die selbst erschaffene Statue und diese wird zum Leben erweckt). Der „Pygmalion-Effekt“ im Führungsalltag besagt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht neutral /objektiv wahrnehmen. Vielmehr haben sie gewisse Erwartungen in Bezug auf deren Verhalten und deren Erfolge bzw. Misserfolge und diese Erwartungen können sich tatsächlich auf die Leistungen und Entwicklungen der Mitarbeiter auswirken. Es handelt sich dabei um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Bekannt wurde das Phänomen durch Untersuchungen der  Sozialpsychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobson. Die Ergebnisse der Untersuchungen waren die Sensation der späten Sechzigerjahre und lösten heftige Kontroversen aus.

Im Rahmen eines Experiments wurde eine Reihe von Grundschulkindern zufällig ausgewählt und deren Lehrkräften wurde mitgeteilt, dass sich diese Kinder im Verlauf des nächsten Jahres intellektuell hervorragend entwickeln würden. Ein Jahr später schnitten die zufällig benannten Kinder bei einem Intelligenztest tatsächlich besser ab als zu Beginn des Experiments.

Warum war das so? Videoanalysen zeigten, dass Lehrer die „intelligenten“ Schüler mehr anlächelten, mehr Augenkontakt hatten und ihre Kommentare mehr lobten. Dieses meist unbewusste Verhalten beeinflusste die tatsächlichen Leistungen der Betroffenen. Dies selbst dann, wenn die Schüler von den Erwartungen nichts wussten und die Lehrer glaubten, sich neutral zu verhalten (vgl. Freimuth und Haritz, 2009). In späteren Studien wurden diese Ergebnisse mehrfach bestätigt.

Warum soll es Führungskräften hier anders gehen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und die Stärken und Vermeidungsbereiche Ihres Teams herauszuarbeiten.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).

Zurück aus dem Home-Office – Weiter wie vorher oder werden die Karten neu gemischt?

-Ein Plädoyer für eine Standortbestimmung mit Rückblick und Ausblick-

Nachdem wir uns derzeit über sinkende Inzidenzen freuen dürfen steht in vielen Firmen an, Mitarbeitende (unter Beachtung aktueller Hygienevorschriften) wieder am Arbeitsplatz zu begrüßen und das Arbeiten vom Home-Office zurückzuschrauben bzw. hybride Arbeitsformen zu installieren.

Was bedeutet das für den Arbeitsalltag – übergangslos zurück in vor-Corona Strukturen?

Vieles hat sich verändert und selbst Bereiche in denen die Skepsis  gegenüber Arbeiten vom Home-Office groß war haben mittlerweile –meist gute – Erfahrungen mit dieser Arbeitsform gemacht.

Nachdem Kontaktbeschränkungen gelockert wurden und die Ansteckungsgefahr nicht mehr ganz so groß ist steht die Überlegung an Arbeiten vom Home-Office zu reduzieren und wieder mehr Präsenz zu wagen.

Das heißt, dass sich Kolleg*innen wieder persönlich sehen werden, deren Kontakte in den zurückliegenden Monaten auf Videoplattformen und Telefonkonferenzen beschränkt war. Man trifft sich wieder im Büro – und damit trifft man auch die alten Konflikte wieder die während Corona keine Rolle spielten. Wer kennt sie nicht, die Ärgernisse darüber, dass sich nicht jede/r an Absprachen hält die es z.B. bezüglich der Reinigung der Teamküche, der letzten Tasse Kaffee aus der gemeinsamen Kaffeemaschine, dem Auffüllen von Papier im gemeinsam genutzten Drucker gibt?

Auch Arbeitsthemen waren während der Home Office Zeit häufig anders verteilt und nun steht eine Rück- oder Neuverteilung an.

Ein übergangsloses „Schön, dass Du / Ihr wieder da seid“ genügt nicht.

Hilfreich ist ein gemeinsamer Rückblick und als Kick-Off in die Normalität zu fragen wie jede/r die zurückliegende Zeit erlebt hat, welche guten Erfahrungen erhalten bleiben sollten und welche Schwierigkeiten zu beklagen waren – die jetzt hoffentlich ein Ende finden werden.

Arbeitsthemen ließen sich im Home Office meist relativ nahtlos weiter betreuen, Beziehungsthemen lagen jedoch oft auf Eis. Und es sind die Beziehungsthemen, die den Schmierstoff für ein gutes Miteinander liefern. Wie heißt es so schön: “Sache geht nicht ohne Beziehung“.

Auch Spielregeln für das Miteinander lagen oft auf Eis – war doch das Miteinander eher reduziert auf distanzierte Social Media Kanäle.

Ein Team kommt wieder zusammen – da passt es, das Zusammenkommen wertschätzend zu würdigen und an vormals funktionierende Spielregeln zu erinnern bzw. Spielregeln neu zu verabreden.

Eine wichtige neue Spielregel dürfte die Frage nach dem zukünftigen Umgang mit Home-Office Möglichkeiten sein. Während viele Mitarbeitende die Flexibilität des Home-Office schätzen gelernt haben und gerne beibehalten möchten sind andere froh über das Ende der kollegialen Isolation.

Wer, wann, in welchem Rahmen und mit welchem Umfang weiterhin Home-Office Möglichkeiten nutzt und wann gemeinsame Präsenzphasen stattfinden sollten ist eine der Fragen die zu klären ist um hier keine neuen Konfliktfelder entstehen zu lassen.

Die Frage nach anstehenden Herausforderungen und Anforderungen, möglicherweise verbunden mit einer Neujustierung individueller Aufgaben- und Themengebiete, sollte beantwortet werden – um dann gemeinsam in die Zukunft zu starten – mit neuer Kraft, viel guter Laune und voller Elan.

… und wenn Sie Fragen haben, zu möglichen Teammoderationen und zu in Teams häufig vorhandenen Fettnäpfen und Stolpersteinen – und wie diese umgangen bzw. ausgeräumt werden können – dann freue ich mich über Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen