Schlagwort: Coaching

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Wertschätzung im Betrieb fördert die emotionale Bindung und die Gesundheit

Kürzlich veröffentlichte die AOK den „Fehlzeiten-Report 2024“ und beschrieb historisch hohe Krankenstände in 2023 und im bisherigen Verlauf des Jahres 2024.

Hier einige Zahlen: Je 100 erwerbstätige AOK-Mitglieder gab es in 2023 den Spitzenwert von 225 Arbeitsunfähigkeitsfällen. Dieser Spitzenwert wurde in 2024 schon im Zeitraum Januar – August erreicht und damit schon vor der zu erwartenden Erkältungswelle im Herbst und Winter.

Eine Deutung der gestiegenen Zahlen sind zum einen eine erhöhte Empfänglichkeit für Infektionen und neue, zusätzliche virale Erkrankungen der letzten Jahre sowie der stetige Anstieg von Fehlzeiten durch psychische Erkrankungen die besonders lange Krankschreibungen verursachen. So haben die AU-Tage aufgrund psychischer Erkrankungen seit 2014 um knapp 47 Prozent zugenommen (Stand: August 2024). Bei Krankschreibungen wegen Burnout-Erkrankungen war ein Anstieg von 100 AU-Tagen je 100 erwerbstätige AOK-Mitglieder im Jahr 2014 auf knapp 184 Tage im Jahr 2024 festzustellen (Stand: August 2024).

Neben diesen Zahlen findet sich ein weiteres Ergebnis der Studie: Emotional stärker an den Arbeitgeber gebundene Mitarbeitende sind seltener krankgeschrieben und gehen seltener trotz Erkrankung zur Arbeit.

Damit bestätigt der Fehlzeiten-Report den Zusammenhang zwischen höherer Bindung der Beschäftigten an eine Organisation und besserer Gesundheit, der auch in anderen Studien nachgewiesen werden konnte.

Ein Fazit: Organisationen sollten Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und zur Verbesserung der individuellen Passung der Beschäftigten zur eigenen Arbeit ergreifen, wenn sie Mitarbeitende längerfristig binden wollen. Außerdem sollten sie die Führungskompetenzen ihres Leitungspersonals stärken und mit Betrieblicher Gesundheitsförderung in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden investieren.

Hier zum Downloaden, Auszüge aus dem Fehlzeiten-Report 2024:

https://www.wido.de/publikationen-produkte/buchreihen/fehlzeiten-report/2024/

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in Ihrem Unternehmen besprechen möchten.

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Führen kleiner Teams: Ein Tanz zwischen Nähe und Distanz

Kleine Teams zu führen erfordert ein besonderes „Händchen“ der Führungskraft – geht es doch darum, die Vorteile des oft fast familiären Verhältnisses der Mitarbeitenden untereinander und oft auch mit der Führungskraft im positiven Sinn zu nutzen (man versteht sich „auf Zuruf“ und oft auch ohne Worte) und trotzdem Leistung einzufordern, offenes Feedback zu geben, Veränderungen anzustoßen und dann auch umzusetzen.  Letzteres fällt Führungskräften – wegen der in kleinen Teams größeren Nähe zu den Mitarbeitenden – oft schwer.

Dazu kommt, dass Führungskräfte in kleinen Teams oft stark in die Teamarbeit eingebunden sind. Sie arbeiten ebenso mit, wie die Kollegen. Das bietet unter anderem die Vorteile, dass die Führungskraft des kleinen Teams:

  • Alltagsprobleme selbst mitbekommt und diese gemeinsam mit dem Team oder durch ihren Einfluss als Führungskraft aktiv beheben kann
  • den Arbeitsfortschritt täglich selbst erlebt und damit sowohl gegenüber anderen (z.B. den eigenen Vorgesetzten, anderen Bereichen oder Kunden) jederzeit auskunftsfähig ist und bei Schwierigkeiten die Prioritäten sehr schnell anpassen kann
  • die Stärken und Schwächen der Teammitglieder direkt mitbekommt und daher die Mitarbeiterentwicklung optimieren kann
  • den Teammitgliedern, insbesondere neuen oder unerfahrenen, als Vorbild dient – sowohl hinsichtlich Vorgehensweisen als auch hinsichtlich Kommunikation, Umgang miteinander, Qualitätsanspruch, etc.

Schwierig wird es, wenn bei kritischen Themen und Gesprächen, die Führungskraft in die Situation kommt, den Schalter umlegen zu müssen, und nicht mehr Kollege, sondern Führungskraft des Teammitglieds sein muss. Das kann auf beiden Seiten zu unangenehmen Gefühlen führen.

Die Führungskraft wird sich beispielsweise innerlich fragen, wie direkt eine Kritik formuliert werden kann, wenn man nach dem Gespräch sofort wieder an der nächsten Aufgabe zusammenarbeiten muss.

Das Teammitglied wiederum wird mit Staunen oder Ablehnung reagieren, wenn die Führungskraft „plötzlich“ vom kollegialen, lockeren Umgangston abweicht und „auf Chef macht“, direkte Anweisungen gibt oder vom Mitarbeiter Veränderungen einfordert und mögliche (z.B. disziplinarische) Konsequenzen aufzeigt.

Viele Probleme lassen sich dadurch verhindern, dass die Führungskraft auf Rollenklarheit achtet („… ich spreche jetzt als Deine Führungskraft…“) und dabei in der Lage ist, souverän und konstruktiv sowohl Kritik als auch positives Feedback zu vermitteln und darauf achtet auch selbst immer wieder Feedback von seinen Mitarbeitenden einzuholen.

Ist es möglich als Führungskraft mit Mitarbeitenden befreundet zu sein? Wenn die Führungskraft ein paar Regeln befolgt und typische Fehler vermeidet, sollte die Freundschaft einer guten Arbeitsatmosphäre nicht im Wege stehen (und umgekehrt). Die wichtigste Regel: „Führungskräfte sollten Freunde wie jeden anderen Mitarbeiter auch führen“. Damit das gelingt, sollten Führungskräfte die eigene Rolle und die des Freundes klären und über gegenseitige Erwartungen sprechen. Auch gegenüber den anderen Mitarbeitenden. Hier braucht es keine langwierigen Erklärungen, jedoch den Hinweis auf z.B. eine gemeinsame berufliche Vergangenheit welche ein Duz-Verhältnis mit sich brachte – wobei es sich immer komisch anfühlt, wenn die Führungskraft einige Mitarbeitende duzt und andere nicht so dass hier die Überlegung sein sollte sich gemeinsam auf eine Duz-Kultur zu einigen – vom Du zum Sie zu kommen dürfte einen sehr merkwürdigen Beigeschmack haben und sollte eher unüblich sein.

Sie sind daran interessiert Ihre Führungssituation zu reflektieren und sich zu Handlungsanregungen auszutauschen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ein Mitarbeiter geht – geht mit ihm / ihr auch geschäftsrelevantes Wissen?

Gerne teile ich einen Link der IHK Berlin mit einer Checkliste die beschreibt, wie es Teams und dem ganzen Unternehmen gelingt sicherzustellen, dass wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen mit ihnen nicht auch für Alle relevantes Wissen das Unternehmen verlässt.

Konkret hilft die Checkliste unter anderem wenn der Ausstieg von Mitarbeitenden ansteht, wenn Nachfolger für ausscheidende Mitarbeitende eingearbeitet werden sollen bzw. Aufgaben von ausscheidenden Mitarbeitenden auf Andere übertragen werden sollen.

Oft findet Wissenstransfer spontan statt, zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter einem anderen in der Pause Ratschläge aus eigener Erfahrung gibt. Sobald Mitarbeitende das Unternehmen verlassen haben ist dieser „Zugriff“ leider nicht mehr möglich daher gilt es das Erfahrungswissen ausscheidender Mitarbeiter vorher nachvollziehbar zu dokumentieren – gerade wenn es um geschäftsrelevantes Wissen geht.

Gerne unterstütze ich Sie, falls Sie sich zu einzelnen Fragestellungen austauschen möchten.

https://www.ihk.de/berlin/service-und-beratung/fachkraefte-und-mitarbeiter/fachkraefte-uebersicht/wissen-sichern-start

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Saßen Sie schon einmal in einem 1958er Buick auf dem Weg nach Abilene?

Das Abilene-Paradox: Ein Beispiel für vorprogrammierte Missverständnisse in der Kommunikation

Das Abilene-Paradox wurde veröffentlicht 1988 von Jerry B. Harvey (Professor der George Washington University, 1935-2015) in einem Artikel zu „The Abilene Paradox and other Meditations on Management“.

Das Abilene-Paradox ist eine Theorie, die besagt, dass manche Entscheidungen, die auf Konsens zu basieren scheinen, in Wirklichkeit auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen sind und zu einem Verhalten führen, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Jerry Harvey beschreibt hierzu eine Situation, im Jahre 1974, in der eine Person einer Gruppe vorschlug doch gemeinsam von Coleman (einem 5000 Seelen Ort in Texas) ins 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren um in der dortigen Cafeteria zu Abend zu essen. Dies in einem nicht-klimatisierten 1958er Buick und in brütender Hitze.

Die Person schlug diesen Ausflug vor, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung brauchten. Alle Gruppenmitglieder willigten jeweils ein, weil sie glaubten, alle anderen seien für die Reise. Nach der Rückkehr gaben alle zu, dass sie eigentlich lieber zu Hause geblieben wären.

Harvey benutzt diese Erfahrung als Beispiel für das Missmanagement von Zustimmung und für die Entscheidungsfindung in Organisationen, wenn scheinbare Übereinstimmung auf schlechter Kommunikation basiert.

Die Folgerung hieraus ist, dass Entscheidungssituationen vor einer endgültigen Entscheidung noch einmal überprüft werden sollten. Am besten wird ein Fazit für alle sichtbar (auf Flip-Chart oder in einer Folie) zusammengefasst („… ist dies das worauf wir uns jetzt geeinigt haben…?“). Zurückhaltende Teammitglieder sollten explizit aufgefordert werden ihren Standpunkt zu nennen bzw. sollten nach ihrer Meinung gefragt werden. Der zusätzliche Zeitaufwand für diesen Zwischenschritt amortisiert sich durch weniger Entscheidungen bei denen im Nachklang nachgebessert werden muss, weil zeitversetzt Teammitglieder darauf hinweisen:

 „… ich habe nur zugestimmt weil alle anderen zugestimmt haben…“

„…ich habe dieser Entscheidung nicht zugestimmt…“

„… mich hat hierzu keiner gefragt…“

Sie möchten sich zu Managementtheorien und zu Herausforderungen Ihres beruflichen Alltags austauschen? Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe: Boxenstopp  – Wohin soll mich mein beruflicher Weg führen?

(Rückblick und Ausblick in der Mitte des Arbeitslebens)

Sie sind seit rund 20 Jahren im Berufsleben, haben viel erreicht und noch einiges vor und stellen sich gerade die Frage: Das was ich jetzt mache … war´s das und ist das die Arbeit mit der ich auch in den nächsten Jahren glücklich sein werde / die mich auch die nächsten Jahre erfüllt oder sollte ich eine Weichenstellung vornehmen um beruflich in eine andere Richtung zu gehen?

Welche Richtung könnte das dann sein und was wäre nötig um die Richtung zu wechseln bzw. einschlagen zu können?

Hier einige Anregungen für Sie:

  • Machen Sie zuerst eine Bestandsaufnahme und reflektieren Sie Ihre berufliche Biografie, erworbenen Kompetenzen und Erfahrungen mit Blick auf mögliche weitere Karriereschritte. (Wo kommen Sie beruflich her und wo wollen Sie hin?)
  • Werden Sie sich der „Grundbedingungen“ bewusst, die für Sie erfüllt sein müssen, um in Ihrer Arbeit so richtig aufzugehen, um gerne und motiviert zu arbeiten. Was sind diese „Grundbedingungen“?

Fragen Sie sich:

  • Was sind die Dinge, die Sie gerne tun, die Ihnen Spaß machen?
  • Was sind Dinge, die Sie inspirieren oder motivieren?
  • Welche inneren Widerstände hindern Sie an der optimalen Entfaltung Ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten?

Nehmen Sie eine Standortbestimmung vor um klar zu sehen wie viele der für Sie wichtigen Aspekte die derzeitige Tätigkeit beinhaltet (und Sie vielleicht doch „an der richtigen Stelle“ sind?) und was eine mögliche neue Tätigkeit beinhalten sollte damit Sie sich „auf dem richtigen Weg“ fühlen.

Kennen Sie das von Mihály Csíkszentmihályi in seinem Buch „Flow“* beschriebene Gefühl sich in der Arbeit „zu verlieren“? Zumindest hin und wieder?

Ok, das Arbeitsleben ist kein Ponyhof … aber wenn ich gerne mit Pferden arbeite sollte das zumindest hin- und wieder Bestandteil meiner Arbeit sein….

Ein Coaching kann Sie dabei unterstützen, sich der eigenen Werte und Ziele klar(er) zu werden. Hier können Sie inne halten, sich der Dinge bewusst(er) werden, die sie brauchen um täglich engagiert und motiviert zur Arbeit zu gehen. Sie haben die Möglichkeit die Herausforderungen der „Lebensmitte“ aus anderen Blickwinkeln kennen zu lernen, Fragen zu Ihrer Zukunft zu stellen und neue Impulse für Entwicklungsoptionen zu bekommen.

Ihnen gehen Fragen hierzu durch den Kopf? Gerne berate ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Flow (englisch „Fließen, Rinnen, Strömen“) bezeichnet das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes völliger Vertiefung (Konzentration) und restlosen Aufgehens in einer Tätigkeit („Absorption“), die wie von selbst vor sich geht – auf Deutsch in etwa Schaffens- bzw. Tätigkeitsrausch oder auch Funktionslust.

(Wikipediade.wikipedia.org › wiki › Flow_Psychologie)

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Umgang mit Angst und Belastungssituationen

Der Umgang mit Angst und Belastungssituationen ist so divers, wie wir Menschen divers sind.

Einige Menschen reagieren auf schwierige Situationen mit Trotz (jetzt erst recht), andere mit Resignation (ist doch eh alles vergebens), und wieder andere nehmen schwierige Situationen gelassen (wir haben schon ganz andere Dinge gestemmt).

Ein großer Teil der Menschen reagiert mindestens phasenweise mit Angst. Diese Angst kann sehr hilfreich sein – hilft sie uns doch Gefahren zu erkennen und ihnen auszuweichen. Übermäßige Angst jedoch – die von der inneren Starre bis hin zu Panik führen kann-  ist nicht nur nicht hilfreich, sie ist gefährlich … und bewegt nichts. Zumindest nicht zum Vorteil.

Hier ein Blick auf die Entstehungsgeschichte von Angst:

Wie so vieles so beginnt auch Angst im Kopf. Zuerst ist der (Panik)Gedanke da, dieser schleicht sich ins Herz und führt zu einem (unangenehmen) Gefühl und das Gefühl führt zu einer Handlung – bzw. zu einer nicht-Handlung.

Hier hilft es, das eigene Denkmuster  und die eigene Bewertungsskala für Situationen zu hinterfragen.

Es geht nicht darum, Dinge rosarot zu reden sondern zu hinterfragen ob meine Angst realistisch ist.

Oft führt der „Realitätscheck“ dazu eine Situation weniger dramatisch zu bewerten und so zu einem anderen Gefühl zu kommen – und so handlungsfähig(er) zu bleiben und nicht „vor Angst gelähmt“ zu sein.

Es gilt:

•             Ein negativer Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem negative Gefühl

•             Ein neutraler Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem neutralen Gefühl

•             Ein positiver Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem positiven Gefühl

Hilfreiche Fragen wenn ich spüre, dass sich Panik breit macht:

•             Habe ich eine ähnliche Situation schon einmal erlebt – wie bin ich damit umgegangen? (Zu wissen, dass ich heikle Situationen der Vergangenheit gemeistert habe hilft, aktuelle Situationen etwas gelassener zu sehen)

•             Auf einer Skala von Null (sehr hoch) bis 10 (eher niedrig), wie genau schätze ich die Bedrohungsgrad  bzw. den  Schwierigkeitsgrad der angstmachenden Situation ein? (Meist bekomme ich so eine realistischere Einschätzung der Dimension der Situation)

•             Wie würden andere die Situation einschätzen? (um so einen Perspektivwechsel zu ermöglichen)

•             Was ist das Gute im Schlechten? (Selten ist alles nur schlecht – selbst eine schwierige Situation mag zumindest eine Lernerfahrung beinhalten)

Statt „weg von“ den „hin zu“- Gedanken wecken

Ein starker Fokus auf der als angstmachend erlebten Situation verstärkt das angstmachende Gefühl. Auch hier geht es nicht um die rosarote Brille sondern um das Bewusstmachen dessen, was ich als Ziel anstrebe. Also statt zu überlegen wie belastend die aktuelle Situation ist gilt es ein Zukunftsszenario zu entwickeln und zu überlegen: Wo will ich hin bzw. wie sieht die angestrebte Situation aus. Auch hier wird deutlich: Unser Gefühl folgt unserem Gedanken.

Ein Exkurs: Lampenfieber – die kleine Schwester der Angst.

Auch Lampenfieber kann Angstschweiß verursachen. Wobei gerade bei Lampenfieber hilfreich ist in das Gefühl „hineinzuhorchen“. Die durch Lampenfieber ausgelöste Nervosität ist in der Regel ein sehr aktives Gefühl und an sich nicht unangenehm. In der Regel bewirkt Lampenfieber dass ich in der entsprechenden Situation „bis in die Fingerspitzen“ wach und motiviert bin und so eine super Leistung vollbringen kann.

Unangenehm ist auch hier die „Übertreibung“. Schlaflose Nächte und schweißnasse Hände (zum Beispiel vor einem Vortrag oder einem heiklen Gespräch) sind nicht hilfreich sondern – ähnlich der Angst – eher lähmend und führen nicht zu der oben beschriebenen Leistungssteigerung.

Auch hier hilft es, die Situation im Vorfeld zu durchdenken, den Realitätscheck zu machen und erfolgreich gemeisterte ähnliche Situationen Revue passieren zu lassen.

Lampenfieber lässt sich am besten bewältigen durch üben, üben, üben der Lampenfieber bereitenden Situation. Also im Fall einer Präsentationssituation (eine häufig genannte Quelle von Lampenfieber) das vorherige Ausprobieren und das sich immer wieder in die Situation begeben – und nach einer Weile ist aus dem Lampenfieber eine gesunde Routine geworden.

Apropos, hier ein Tipp:

Beenden Sie doch den Tag damit, diesen ganz bewusst Revue passieren zu lassen und zu überlegen wie viele schöne Momente er beinhaltete.

Das könnte sein:

•             die Bienen die sich an Ihrer Balkonpflanze labten,

•             der Sonnenstrahl der angenehm zu spüren war,

•             Ihr Lieblingslied das zum richtigen Moment im Radio lief

•             das Lächeln, das Ihnen ein Fremder schenkte,

•             die Bewegung an der frischen Luft

 – oder was immer für Sie dazu führte sich so richtig lebendig zu fühlen.

Denn darum geht es doch … das Leben mit Höhen und Tiefen zu genießen, auch wenn es manchmal Begrenzungen aufweist.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie einen Sparringspartner zum Besprechen Ihres Erlebens schwieriger Situationen wünschen. Gerne auch via Mail oder Skype-Telefonie.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Elemente des Coachings

„Fragen statt Sagen“: Ein wirkungsvolles Instrument im Coaching – auch anwendbar für die Führungspraxis

Eine oft gestellte Frage: Was passiert eigentlich in einem Coaching und womit muss ich als Coachee rechnen?

Zuerst: Freuen Sie sich auf einen wertschätzenden Dialog in dem es vor allem auf Ihre Gedanken und Antworten zu Ihrer Situation ankommt … so erlangen Sie eine größere Klarheit und können Handlungsalternativen durchdenken um so zu stimmigen Ergebnissen zu kommen.

„Fragen statt sagen“ ist ein bekanntes Prinzip. Im Coaching kommen Fragen eine besondere Bedeutung zu. Die Antworten des Coachee haben eine deutliche höhere Überzeugungskraft als der Rat oder die Antwort des Coaches.

Schon Konfuzius (551 v. Chr. †479 v. Chr.  Chinesischer Philosoph) wies darauf hin: „Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“

Mit welchen Fragen können Sie im Coaching rechnen?

(Welche Fragen können Sie sich auch immer wieder selbst stellen, wenn Sie sich in herausfordernden Situationen befinden?)

  1. Hypothetische Fragen

Angenommen, Sie könnten in Ihrer Behörde völlig frei handeln und bestimmen – was würden Sie tun?

Ziel: Einführung neuer Ideen und Sichtweisen oder alternativer Verhaltensweisen, Erweiterung des Handlungsspielraums.

  1. Zirkuläre Fragen

Wie glauben Sie, sehen die Kollegen x, y, z die momentane Situation? Was würde ein Beobachter zu Ihrer derzeitigen Zusammenarbeit sagen?

Ziel: Einführung der Außenperspektive, Einführung neuer Sichtweisen, Verständnis für andere wecken.

  1. Fragen nach Ausnahmen

Wann ging es Ihnen während des Veränderungsprozesses gut? Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit?

Ziel: Die Opferrolle des Coachee dekonstruieren, auf Lösungen statt Probleme fokussieren. Auf positive Gefühlserlebnisse fokussieren.

  1. Lösungsorientiert vorgehen – statt auf das Problem zu schauen

Woran werden Sie merken, dass Ihr Problem gelöst ist? Was werden Sie dann tun, was Sie jetzt (noch) nicht tun? Was ist/wäre dann anders?

Ziel: Statt Vergangenem nachzutrauern hilft der Blick aus der Gegenwart in die Zukunft. Die Vergangenheit ist nicht zu ändern, jedoch haben heute getroffene Entscheidungen einen Einfluss auf das Morgen.

  1. Paraphrasieren – einander richtig verstehen

Sie meinen also, dass…  
Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann…

Ziel: Durch Zusammenfassen des Gehörten sicherstellen, dass ich das Gegenüber verstanden habe.

Denn „Gesagt ist nicht gehört – gehört ist nicht verstanden – verstanden ist nicht einverstanden“.

Zusammenfassung:

Bei allen Fragen liegt es an dem Coachee (seine) Antworten zu reflektieren und daraus resultierende Handlungsanregungen in sein Verhaltensrepertoire zu übernehmen.

Diese Handlungsanregungen vergrößern die Werkzeugkiste – denn:

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ (Paul Watzlawick)

Sie haben Lust auf ein Coaching bekommen und möchten mehr erfahren? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Coaching Anlässe: Selbstwirkung optimieren

– Erfolgreich durch emotionale Intelligenz –

Je höher die Position im Unternehmen, desto mehr nehmen die rein fachlichen Anforderungen ab und umso stärker gewinnen fachübergreifende Kompetenzen wie Kontaktfähigkeit und Teamorientierung an Bedeutung. Dies vor allem in der Zusammenarbeit in hybriden Teams, mit KollegInnen die sowohl im Home Office als auch im Büro oder woanders arbeiten.

Das bedeutet für viele berufliche Positionen, dass über die Wirkungskraft der fachlichen Kompetenz die soziale Kompetenz / emotionale Intelligenz mitentscheidet. Besonders gefragt: Die Fähigkeit, andere für Vorhaben einzunehmen und zu begeistern.

Was heißt das und ist das lernbar?

Der Begriff „emotionale Intelligenz“ wurde 1995 bekannt durch die Buchveröffentlichung von Daniel Goleman (US-amerikanischer Psychologe) der 2006 ein weiteres Buch veröffentlichte „soziale Intelligenz“.

„Emotionale Intelligenz“ beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle (korrekt) wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen, „soziale Intelligenz“ stellt den zwischenmenschlichen Umgang und das Verhalten in sozialen Zusammenhängen in den Vordergrund.

Nicht jedem ist es gegeben sich emphatisch in andere einzufühlen und auch die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere ist nicht jedem bewusst.

Dabei ist es vor allem die Wirkung auf andere, die den persönlichen  Erfolg beeinflusst.

Wenn jemand weiß, wie er auf andere wirkt, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen: Erstens, er versteht das Verhalten seiner Mitmenschen ihm selbst gegenüber besser als bisher; zweitens, er kann sein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – steuern.

Das heißt nicht, dass Menschen auf der Welt sind um sich so zu verhalten wie andere sie haben wollen (an dem Konzept sind schon viele Partnerschaften gescheitert) – was es heißt ist, dass ich akzeptiere, dass mein Verhalten „Reaktionen“ hervorruft und dass ich diese Reaktionen akzeptiere … sind sie doch Reaktionen auf mein Verhalten … und dass ich weiß, dass wenn ich mich anders verhalte ich andere Reaktionen bekomme…

Das Zauberwort um zu erfahren wie ich auf andere wirke ist „Feedback“. Oft strapaziert, trotzdem wahr.

Durch Feedback kann ich meine Selbstwahrnehmung schärfen – als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens. 

Des Weiteren führt Feedback zu mehr Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen und ist somit eine Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

Eine gute Möglichkeit für Feedback, um sich der eigenen Emotionen und der Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere bewusst zu werden, ist ein persönliches Coaching.

Im geschützten, vertraulichen Raum können Sie Ihr Verhalten in ausgewählten Situationen reflektieren und Verhaltensalternativen mit Ihrem Coach überdenken.

So haben Sie die Möglichkeit sich der Wirkung Ihres Verhaltens bewusst(er) zu werden und so Ihre persönliche Wirkung zu steigern.

Sie erweitern Ihr Verhaltens- und Handlungsrepertoire und erhalten so (mehr) Sicherheit und Selbstbewusstsein. Ein Schlüssel zur Persönlichkeitsentwicklung, hoher persönlicher Motivation und  damit zu mehr persönlichem Erfolg.

Sie interessieren sich für ein persönliches Coaching? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.            

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Anlässe für ein Coaching: Frauen und Macht

Heute stelle ich einen zielgruppen-spezifischen Anlass für ein Coaching vor: Das Thema „Frauen und Macht“

„Möge die Macht mit Dir sein“ (Abschiedsgruß der Jedi, Krieg der Sterne)

Mit Macht angemessen umgehen zu können, beweisen immer  mehr erfolgreiche Frauen und doch ist es immer noch Gesprächsthema, wenn eine Frau eine „Machtposition“ inne hat bzw. eine Machtposition anstrebt.

Wie kann man als Frau erfolgreich sein und bleiben, ohne ein „besserer Mann“ zu werden? Wie kann man weiblich und stark sein und bleiben? Insbesondere eigene und kollektive Überzeugungen und daraus resultierende Verhaltensmuster machen es Frauen schwer, selbstbewusst und durchsetzungsstark ihren Weg zu gehen – Macht selbstbewusst zu nutzen.

Tendenziell hinterfragen Frauen die eigene Leistung und das eigene Verhalten deutlich mehr als dies Männer tun. Diese Selbstreflektion ist nicht per se schlecht, kann jedoch belastend werden wenn aus Selbstreflektion Selbstzweifel werden die am Selbstwert knabbern und zu einer Einschränkung der beruflichen Entfaltung / Durchsetzungsfähigkeit führen.

Ein persönliches Einzel-Coaching hilft:

  • Klarheit über die eigene Einstellung zur Macht zu gewinnen
  • Handlungsanregungen und Verhaltensalternativen zu heiklen Situationen im Unternehmen zu entwickeln
  • Die Rollen, die im privaten und beruflichen Kontext eingenommen werden zu überprüfen und ggf. eine (Neu-)Positionierung vorzunehmen
  • Sich hinderlicher und erfolgreicher Glaubenssätze / innere Antreiber bewusst zu werden
  • Sich darüber klar zu werden: Was motiviert mich? Wie motiviere ich andere?
  • Sich über Anforderungen und Erwartungen an Frauen im Unternehmen bewusst zu werden
  • Unterstützt die Standortbestimmung im Arbeitsprozess: Wo stehe ich? Wo will ich hin?

Sie möchten sich als Frau mit den Themen Erfolg und Macht auseinandersetzen, eigene Muster, Einstellungen und Werte überprüfen um sich im Beruf als Frau bewusst zu positionieren und erfolgreich mit anderen Frauen und Männern kooperieren?

Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird