Ein Plädoyer für Exit Interviews

Wichtige und anspruchsvolle Aufgabe der Personalwirtschaft: Das für die Erreichung der Unternehmensziele benötigte Personal, termingerecht, qualitativ und quantitativ zur Verfügung zu stellen.

In Zeiten von Personalknappheit keine leichte Aufgabe und wenn die Mitarbeiter an Bord sind gilt es diese zu halten um die Drehtür zwischen Neuankömmlingen und sich Verabschiedenden möglichst langsam rotieren zu lassen.

Nicht immer gelingt das und auch in den besten Unternehmen kommt es zu Kündigungen.

Für den Fall hier ein Plädoyer für Exit-Interviews – nicht nur weil man sich oft zweimal sieht …

Wozu dienen Exit-Interviews?

Der ausscheidende Mitarbeiter ist die beste Informationsquelle wenn es darum geht zu erfahren was Mitarbeiter am Unternehmen reizvoll finden und was es abzustellen gilt, um die Fluktuation gering zu halten – und um dem ausscheidenden Mitarbeiter ggf. eine für ihn weiterhin geöffnete Tür aufzuzeigen . Statistisch kehren 15 % der Arbeitnehmer nach ihrem Ausscheiden wieder zu einem früheren Arbeitgeber zurück („Boomeranging“) – ein gut geführtes Exit-Interview kann dabei helfen, dies zu ermöglichen. Ein weiterer Vorteil: Sollten ausscheidende Mitarbeiter Frustrationen und Beschwerden haben kann das Exit-Interview dazu dienen diese loszuwerden und so zu verhindern, dass der Mitarbeiter diese öffentlich äußert und so der Arbeitgebermarke schadet. Gerade diese Frustrationen und Beschwerden sind für das Unternehmen hilfreiches Feedback wenn es um die Mitarbeiterzufriedenheit und das Betriebsklima geht.

Wer sollte das Exit-Interview durchführen?

Zuerst: Das persönliche Gespräch ist einer schriftlichen Befragung vorzuziehen. Ein standardisierter Fragebogen ermöglicht Vergleichbarkeit und zeigt Tendenzen auf. Das Gespräch selbst sollte offen sein und nicht einer Abfrage gleichen. Geführt werden sollte das Gespräch von einer Vertrauensperson (Personaler?) – nützliche Informationen und ein offener Austausch kommen nur zustande, wenn das Verhältnis zwischen den Gesprächspartnern nicht vorbelastet ist. Idealerweise ist die Führungskraft mit anwesend – dies setzt voraus, dass das Verhältnis zur Führungskraft nicht ein Grund der Kündigung war.

Welche Vorteile bringt das Exit-Interview dem Unternehmen?

– Mitarbeiter fühlen sich auch nach der Kündigung noch wertgeschätzt.

– Unternehmen können Probleme im Personalmanagement und in der Personalführung erkennen

– Unternehmen können die Mitarbeiterbindung auch nach Kündigung weiter stärken und so ein wichtiges Marketing Tool nutzen: positive Mundpropaganda und Mitarbeiterempfehlungen

– Unternehmen profitieren von einem positiven Unternehmensimage

Der größte Vorteil: Es gibt keine  Nachteile.

Hier einige Do’s und Dont’s , die zu einem erfolgreichen Exit-Interview beitragen:

Do’s:

  • Den richtigen Zeitpunkt für das Abschlussgespräch finden. Laden Sie den Mitarbeiter nicht unmittelbar nach Abgabe der Kündigung zum Exit-Interview ein. Lassen Sie ein wenig Zeit verstreichen. Der beste Zeitpunkt ist nach Ausstellung des Arbeitszeugnisses damit jeglicher Druck aus dem Gespräch genommen wird.
  • Einen sicheren Raum schaffen. Damit der Mitarbeiter auch über die nicht so gut gelaufenen Dinge offen spricht, sollten Sie eine angenehme Atmosphäre schaffen. Der Mitarbeiter muss sich wohl und sicher fühlen, um offen und ehrlich mit Ihnen sprechen zu können. Ein ungezwungener Rahmen und ein gemütlicher Ort bilden eine gute Basis.
  • Ein Gespräch unter vier Augen. Ein Vier-Augen-Gespräch wird meist angenehmer empfunden, als wenn einem gleich mehrere Fragensteller gegenüber sitzen. Es schafft Vertrauen und die Möglichkeit, die wahren Kündigungsgründe des Mitarbeiters zu erfahren.
  • Informationen auswerten und nutzen. Nehmen Sie die gesammelten Informationen aus dem Exit-Interview mit und machen Sie sich Gedanken dazu. Was waren die Beweggründe des Mitarbeiters, das Unternehmen zu verlassen? Und was können Sie aus dem Gespräch mitnehmen, um ähnliche Kündigungsgründe in Zukunft zu vermeiden? Werden Sie aktiv und nehmen Sie sich der Personalsituation im Unternehmen an.
  • Nehmen Sie sich Zeit. Planen Sie genügend Zeit für ein offenes Feedback-Gespräch ein. Zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihn wertschätzen, und Ihnen etwas an dem Gespräch liegt. So können Sie in Ruhe zuhören und gegebenenfalls Anschlussfragen stellen.

Dont’s:

  • Vorwürfe machen. Anstatt dem Mitarbeiter Anschuldigungen an den Kopf zu werfen, sollte das Gespräch sachlich geführt werden. In der Regel machen sich Arbeitnehmer ausreichend Gedanken über eine Kündigung und keiner kündigt grundlos. Aus diesem Grund haben Beschuldigungen in diesem Gespräch nichts zu suchen und Beschwerden / negative Äußerungen sollten als hilfreiches Feedback entgegen genommen werden.
  • Einen Fragenkatalog „abarbeiten“. Das Exit-Interview sollte auf einer sachlichen dennoch persönlichen Ebene stattfinden. Ein vorgefertigter Fragebogen unterstützt das Aufspüren von Tendenzen und die Vergleichbarkeit, sollte jedoch nicht Vordergründig wirken. Lassen Sie sich auf Feedback ein und konzentrieren Sie sich auf die Aussagen des Mitarbeiters.

Welche Fragen sind besonders hilfreich?

Fragen nach den Kündigungsgründen

  • Was hätte sich ändern müssen, damit Sie geblieben wären?
  • Würden Sie das Unternehmen als Arbeitgeber empfehlen? Was hat Ihnen gut gefallen?
  • Waren Sie mit Ihrem Gehalt zufrieden?
  • Haben wir Sie ausreichend gefördert und gefordert?
  • Hat Ihnen etwas gefehlt, um Ihre Arbeit gut zu erledigen?
  • Welche Verbesserungen erhoffen Sie sich bei Ihrem zukünftigen Arbeitgeber?

Fragen nach den Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten

  • Wie war das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten?
  • Waren Sie mit den Führungskräften zufrieden?
  • Haben Sie etwas vermisst?

Ggf. zusammenfassend bzw. eher unstrukturiert:

Auf einer Skala 0 – 10 (0 = sehr schlecht, 10 = sehr gut) wie empfanden Sie das Arbeitsverhältnis?

Hier kann dann anschließend gefragt werden:

Um auf der Skala weiter nach oben zu kommen – was wäre hilfreich gewesen bzw. was waren die Aspekte die zu der hohen Zahl geführt haben?

Zu guter Letzt: Vergessen Sie nicht den  Hinweis auf die offene Tür, sollte der Mitarbeiter zu einem späteren Zeitpunkt wieder einsteigen wollen.

… und sollten Sie zu Personalthemen im Allgemeinen und zu (Mitarbeiter-)Gesprächen im Besonderen Fragen haben oder Unterstützung wünschen freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

Ungewollte Fluktuation vermeiden – ist das möglich?

Kennen Sie die Situation, dass neue Kolleg*innen nach kurzer Zeit das Handtuch schmeißen und das obwohl sie das Kompetenzprofil erfüllen und bis dahin gute Arbeit geleistet haben?

Gefühlt hat die Verweildauer bei einem Unternehmen in den letzten Jahren nachgelassen, laut IWD (Informationsdienst des Instituts der deutschen Wirtschaft) befindet sich die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit hierzulande jedoch seit vielen Jahren auf einem gleichbleibend hohen Niveau. Konkret beträgt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in Deutschland 2019 knapp elf Jahre und lag damit auf fast demselben Niveau wie 25 Jahre zuvor.

Unterschiede gibt es bei der Unternehmensgröße: In Firmen mit weniger als 20 Mitarbeitern lag die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei rund acht Jahren. In Firmen mit mehr als 2.000 Angestellten waren es fast 13 Jahre.

Bei dieser guten Verweildauer gibt es „Ausreißer“. Siehe oben. Ohne Vorwarnung und ohne dass eine rote Lampe aufleuchtete kommt es vor, dass Mitarbeitende nach kurzer Zeit (oft kurz nach Ende der Probezeit) kündigen.  Wie kommt es dazu?

Der Spruch: „Mitarbeiter kündigen nicht einer Firma, sie kündigen dem Chef“ gibt eine Antwort auf die Frage. Führungsfehler lassen die besten Mitarbeiter kündigen. Gerade in den ersten Tagen und Wochen zeigt sich, ob sich Mitarbeiter im neuen Unternehmen zuhause fühlen und bereit sind in eine lange Zusammenarbeit zu investieren.

Für Führungskräfte heißt das, gerade in den ersten Tagen und Wochen in die Beziehungsarbeit zu investieren. Dabei geht es nicht darum, den Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und der beste Freund zu werden sondern darum herauszufinden, welche Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft hat und diesem die eigenen Erwartungen mitzuteilen.

Oft strapaziert doch immer noch zu wenig beachtet: Gegenseitiges Feedback zu Erwartungen um Missverständnisse zu vermeiden und eine konstruktive Kommunikation zu ermöglichen.

Meine Empfehlung: Setzten Sie sich möglichst früh (während der ersten Tage) mit dem Mitarbeiter zusammen und besprechen Sie ganz konkret:

  • Welche Erwartungen haben Sie (Mitarbeiter) an mich?
  • Welche Erwartungen denken Sie habe ich an Sie?

Dies ist der erste Teil des Gesprächs, der zweite Teil bezieht sich auf Ihre Erwartungen also auch hier konkret:

  • Welche Erwartungen habe ich (Führungskraft) an Sie (Ihren Mitarbeiter)?
  • Welche Erwartungen denke ich (Führungskraft), haben Sie (Mitarbeiter) an mich?

Hierbei geht es nicht darum, dass Menschen so sein wollten wie andere sie haben wollen, es geht darum abzuklären welche Voraussetzungen erfüllt sein sollten um die Basis für eine gute, langjährige Zusammenarbeit zu legen.

Der zweite Aspekt der zu ungewollten Kündigung führt liegt an der mangelhaften  „Willkommenskultur“. Neudeutsch fehlenden oder schlechten „Onboarding Prozessen“.

Für die meisten Menschen ist der erste Tag am neuen Arbeitsplatz zumindest mit einem kleinen Bauchkribbeln verbunden. Bei aller Vorfreude haben viele „Neue“ Fragen und Unsicherheiten hinsichtlich der Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen, dem Arbeitsplatz und wie dieser eingerichtet und eingebunden ist, zu am neuen Arbeitsplatz üblichen Riten und Ritualen, nicht zuletzt zu möglichen Fettnäpfen und generell besteht die Neugierde „wie werde ich wohl aufgenommen“?

Ein Blumenstrauß mit eigener Bürotasse und Willkommenskarte mit der Unterschrift aller Kollegen muss nicht sein (wäre jedoch schön), wichtig ist, dass der Neue spürt, dass man sich auf ihn freut und den Arbeitsplatz für ihn vorbereitet hat.

Dem Neuen für die ersten Tage einen Paten zur Seite zu stellen der ihm die Do’s und Dont’s vorstellt und so banale Dinge erklärt wie Kantine, Umkleide, Parkplatz / Fahrradhof, E-Mail Routinen, Teammeetings etc. und der dafür sorgt, dass Büroausstattung und Büromaterial zur Verfügung steht trägt ganz wesentlich dazu bei, dass die Frage von Nahestehenden „Na, wie war Dein erster Tag?“ positiv beantwortet wird und nicht zu einem gedehnten „na, ich weiss nicht …“ führt.

Porzellan am ersten Tag zerdeppert lässt sich danach nur noch schwer kitten und wenn noch nach Wochen die Frage lautet „wie macht Ihr das hier?“ (statt „wie machen wir das hier?“) dann ist zu befürchten, dass der Neuer schon wieder auf dem Absprung ist und dass sich die Drehtür mit kommenden und gehenden Neuen weiter dreht – mit allen damit verbundenen Kosten.

Wie sieht ein gelungener Onboarding Prozess aus?

Dieser Prozess beginnt mit der Vertragsunterzeichnung und endet frühestens nach Abschluss der Probezeit, spätestens nach circa einem Jahr. Hier Phasen eines erfolgreichen Onboarding:

1. Preboarding Phase: Maßnahmen vor Arbeitsantritt

Schon ab der Vertragsunterzeichnung sollten Arbeitgeber neuen Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, dass sie sich richtig entschieden haben und dass Sie sich auf deren Mitarbeit und Unterstützung freuen. Eine Begrüßungsmappe schon vor dem ersten Arbeitstag hilft ein positives Verhältnis aufzubauen. Diese könnte Firmeninfos, Organigramm, hilfreiche Kontakte enthalten. Ergänzend stimmt ein freundliches Willkommensschreiben mit einem Ablaufplan für den ersten Arbeitstag neue Mitarbeiter positiv auf das Unternehmen ein.

Auch Einladungen zu Schulungsmaßnahmen und Veranstaltungen, die vor dem eigentlichen Arbeitsantritt liegen sind gern gesehen, sofern zeitlich für den Neuen darstellbar

2. Begrüßungsphase: Erster Arbeitstag und die erste Woche positiv gestalten

Meist steht der neue Mitarbeiter an seinem ersten Arbeitstag unter Anspannung. Das Ziel sollte daher sein, dass er sich mit einem netten Empfang willkommen fühlt und einen positiven ersten Eindruck bekommt. Keinesfalls darf sich der neue Mitarbeiter am ersten Tag langweilen oder „fehl am Platz“ fühlen.

Nimmt sich die Führungskraft persönlich Zeit für ein Einführungsgespräch und um den Neuen den Kolleg*innen vorzustellen, zeigt dies dem Mitarbeiter Wertschätzung und gibt schon zu Beginn ein wichtiges Signal für die weitere Zusammenarbeit.

3. Probezeit: Fachliche Einarbeitung und soziale Integration

Die Begeisterung über den neuen Job gilt es in der Einarbeitungsphase aufrecht zu erhalten. Dies gelingt wenn er fachlich gut eingearbeitet und sozial in das Team eingebunden wird. Dabei ist ein vorab erstellter individueller Einarbeitungsplan in dem die Aufgaben, Projekte und Arbeitsziele des neuen Mitarbeiters aufgeführt sind hilfreich. Der Einarbeitungsplan hilft dem neuen Mitarbeiter, sich im neuen Job zu orientieren und erleichtert es auch dem Vorgesetzten, die Einarbeitungsfortschritte zu beobachten, zu dokumentieren und eventuelle Lücken zu identifizieren

In größeren Unternehmen können „Willkommenstage“ für neue Mitarbeiter hilfreich sein: So können alle Neulinge gleichzeitig das Unternehmen, die Abteilungen, Produkte und die Unternehmenskultur kennenlernen  und neue Mitarbeiter dabei unterstützen, sich gegenseitig zu vernetzen.

Weitere Argumente für ein gutes Onboarding: Es spricht sich herum. Dies sorgt dafür, dass weitere qualifizierte Fachkräfte ein gesteigertes Interesse am Unternehmen zeigen, da sie um die guten Verhältnisse wissen. Dies erfolgt beispielsweise durch Mundpropaganda der neuen Mitarbeiter, die ihren Freunden und Bekannten davon erzählen, wie wohl sie sich in ihrem neuen Job fühlen und wie gut man sich eingangs um sie gekümmert hat. Dadurch senken sich die Kosten für die weitere Suche von qualifizierten Fachkräften, da die Nachfrage automatisch gesteigert wird.

Fazit:

Gutes Onboarding sorgt nicht nur für ein gutes Arbeitsklima und somit einer erhöhten Produktivität der neuen Mitarbeiter, Unternehmen können mit strategischem Onboarding auch eine Menge Kosten sparen.

Durch einen gelungenen Onboarding Prozess fühlen sich neue Mitarbeiter schneller wohl im Unternehmen was dazu führt, dass sie von Anfang an stärker an das Unternehmen gebunden sind, die Kündigungsbereitschaft deutlich sinkt womit Kosten für Personalbeschaffung / Wiederbesetzung / Zeitaufwand der Personalabteilung und der Führungskräfte sinken.

Genug Gründe um im Unternehmen Onboarding Prozesse einzuführen. Sollten Sie hierzu Unterstützung wünschen berate ich Sie gerne und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Link Tipp: In einer Umfrage von Haufe vom Okt/Nov 2021 unter 363 HR Verantwortlichen und Führungskräften werden Potenziale beim Onboarding beschrieben und Ideen zur kontaktlosen Einarbeitung und Integration vorgestellt um neue Mitarbeiter*innen auch im Homeoffice und bei hybrider Zusammenarbeit wirkungsvoll zu integrieren.

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils  auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

„Reisende soll man nicht aufhalten“ – auch nicht in Zeiten des Arbeitskräftemangels?

Für viele Unternehmen ist die Frage des Mitarbeiter Findens weniger schwierig als die des Mitarbeiter* Bindens. Wie hoch ist die Verweildauer von Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen? Sind die langjährigen Kollegen schon des Einarbeitens neuer Kollegen überdrüssig?

Kennen Sie die Situation? Endlich ist es gelungen und für die unbesetzte Stelle ist ein passender, neuer Mitarbeiter gefunden. Alles scheint gut zu laufen und der Mitarbeiter scheint „angekommen“ zu sein. Plötzlich liegt seine Kündigung auf Ihrem Tisch. Unangekündigt und unerwartet. Gilt nun der Eingangssatz oder ist es einen Versuch wert, Reisende aufzuhalten?

Besser ist es sicher, wenn der Koffer für die Reise gar nicht erst – oder zumindest nicht so rasch – gepackt wird.

Wie lässt sich das erreichen?

Erinnern Sie sich an Ihren ersten Tag im jetzigen Unternehmen? Für die meisten Menschen ist der erste Arbeitstag mit einem erhöhten Herzschlag verbunden. Das Bewerbungs- und Vorstellungsprozedere lief gut doch nun kommt der Realitätscheck. Wie werde ich begrüßt? Werde ich (freudig?) erwartet? Gibt es einen „Paten“ der mir zur Seite steht und die Spielregeln erklärt nach denen im Team gearbeitet wird – und noch wichtiger, mir sagt wo die Fettnäpfe stehen?

Am ersten Tag kann mehr Porzellan zerschlagen werden als in den Folgewochen gekittet werden kann – besser wenn es gar nicht erst zu zerschlagenem Porzellan (und enttäuschten Erwartungen) kommt.

Mein Tipp: Steuern Sie den Onboarding Prozess bewusst, hat er doch großen Einfluss auf die weitere Entwicklung und Produktivität Ihres neuen Mitarbeiters. Beim Onboarding entscheidet sich, ob der Neue sich willkommen fühlt, gerne mitarbeitet und sich gut ins Team und ins Unternehmen integriert und so rasch und dauerhaft zu einem wertvollen Mitglied des Teams wird.

Sollten die Kollegen überlastet sein oder des Einarbeitens müde bietet es sich an auf externe Onboarding Unterstützung zu setzen. Sprechen Sie mich gerne darauf an. Gemeinsam können wir einen ganz speziellen Katalog erstellen, mit den Fragen / Antworten / Informationen die für neue Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen wichtig sind und wir können einen Turnus festlegen, zu dem ich Sie / den neuen Mitarbeiter besuche / kontaktiere um so rechtzeitig sich androhende Bruchstellen zu erkennen – und diesen entgegenzuwirken.

Den Drehtüreffekt mit sich verabschiedenden und neu ankommenden Mitarbeitern braucht keiner – zumindest nicht in einer Geschwindigkeit welche die Drehtür zum Rotieren bringt.

Ein Tipp: Sprache ist so verräterisch … sobald aus der Frage „Wie macht Ihr das hier?“ ein „Wie machen wir das?“ geworden ist wissen Sie: Der Mitarbeiter ist angekommen. Und dass er dann auch bleibt, dafür drücke ich die Daumen.

 

Hinweis: Um den Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Sprache. Der Mitarbeiter kann immer auch die Mitarbeiterin sein und die Chefin der Chef – und umgekehrt.