– nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard –
Auch zum Thema „Mitarbeiterführung“ gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.
Wenn ich als Führungskraft denke, dass mein Führungsstil angemessen ist, meine Mitarbeitenden (oder einzelne Mitarbeitende) diesen für unpassend halten – wie mag dann wohl das Miteinander aussehen? Menschen sind unterschiedlich und was für Person A gut ist kann bei Person B bitter aufstoßen …
Führen bedeutet beeinflussen. Ihr Führungsstil besteht aus den Verhaltensmustern, die Sie nutzen, wenn Sie versuchen, andere zu beeinflussen, und der Art und Weise, wie andere Sie dann erleben.
Ihre eigene Einschätzung über Ihr Führungsverhalten und seine Auswirkung auf andere sagt aus, wie Sie handeln möchten. Nur wenn sich Ihre Wahrnehmung mit der jener Personen deckt, die Sie beeinflussen möchten, ist sie verwertbar. Wenn Sie z. B. meinen, Sie seien eine „einfühlsame, den Menschen zugewandte Führungskraft“, Ihre Mitarbeitenden Sie jedoch für einen „starrköpfigen Eigenbrötler, der nur an die Arbeit denkt“, halten – wessen Vorstellung wird dann die Arbeitssituation bestimmen: Ihre oder die der Mitarbeitenden? Denken Sie an Fisch und Angler.
Das Verhalten einiger Führungskräfte zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeitenden aufgabenbezogen leiten (direktives Verhalten), andere Führungskräfte konzentrieren sich darauf, soziale und emotionale Unterstützung zu bieten und persönliche Beziehungen zwischen sich und ihren Mitarbeitenden aufzubauen (unterstützendes Verhalten).
Abhängig von der Person und der Aufgabe kann das eine so gut bzw. so unpassend sein wie das andere. Wenn ich als Mitarbeiter die Kenntnisse habe um meine Aufgabe zu erfüllen brauche ich keine aufgabenbezogene Leitung – emotionale Unterstützung jedoch kann hilfreich sein. Wenn es mir an Wissen fehlt hilft es mir nicht, wenn mir meine Führungskraft „gut zuredet“ bzw. mich für den Job zu motivieren versucht – dann brauche ich ganz handfeste Informationen bzw. ein aufgabenbezogenes Leiten.
Das Modell des situativen Führens (nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard – entwickelt 1969 und erstmals veröffentlicht 1972 – seither regelmäßig neu aufgelegt) beschreibt vier grundsätzliche Führungsstile – jeweils variierend auf den Achsen direktives vs. unterstützendes Verhalten. Dies basierend auf dem jeweiligen Kenntnisstand (bzw. der Entwicklungsstufe) der Mitarbeitenden.
Die vier grundsätzlichen Führungsstile sind:
Stil 1: Lenken
Die Führungskraft gibt präzise Anweisungen und hat ein Auge darauf, wie / wann die Aufgabe ausgeführt wird.
Stil 2: Anleiten
Die Führungskraft lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht jedoch Entscheidung mit den Mitarbeitenden, bittet um Vorschläge und unterstützt Fortschritte.
Stil 3: Unterstützen
Die Führungskraft fördert und unterstützt die Mitarbeitenden bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihnen.
Stil 4: Delegieren
Die Führungskraft überträgt den Mitarbeitenden die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme.
Jeder der vier beschriebenen Führungsstile besteht aus einer anderen Kombination von direktivem und unterstützendem Verhalten. Die Kombinationen unterscheiden sich in drei Dimensionen:
– dem Ausmaß an Leitung durch die Führungskraft;
– dem Ausmaß an Unterstützung und Ermutigung durch die Führungskraft;
– dem Ausmaß an Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.
Zusammengefasst bedeutet dirigierendes Verhalten, dass ich den anderen klar sage, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend überwache ich ihre Arbeit.
Sekundierendes Verhalten bedeutet, dass ich den anderen zuhöre, sie in ihren Bemühungen unterstütze und ermutige und dann ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen fördere.
Die Führungsstile passen zu den Entwicklungsstufen wie folgt:
Entwicklungsstufe 1: Wenig Kompetenz – Hohes Engagement
Entwicklungsstufe 2: Einige Kompetenz – Wenig Engagement
Entwicklungsstufe 3: Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement
Entwicklungsstufe 4: Hohe Kompetenz – Hohes Engagement
Im Sinne des Modells steigt der Entwicklungsstand von Mitarbeitenden von E1 zu E4; ihre Kompetenz und das Engagement sind wechselhaft. Am Beginn einer neuen Aufgabe, wenn sie noch wenig oder gar kein Vorwissen oder Erfahrung haben, sind die meisten Menschen begeistert und interessiert (E1).
Wenn sie dann anfangen, sich mit der Aufgabe zu beschäftigen, geht es vielen so, dass sie die Aufgabe entweder für schwerer halten, als sie ursprünglich gedacht hatten, oder sie finden, dass sie weniger interessant ist, als sie angenommen hatten. Diese Desillusionierung führt dazu, dass ihr Engagement sinkt (E2). Wenn sie es geschafft haben diese Entwicklungsstufe zu durchlaufen und sie mit Hilfe der Führungskraft lernen die Aufgabe zu erledigen kommen die meisten Menschen in eine Phase des Selbstzweifels, in der sie sich fragen, ob sie ihre Aufgabe selbständig wohl auch so gut erledigen könnten. Von der Führungskraft hören sie, dass sie kompetent sind, aber sie sind sich dessen nicht so sicher. Diese gemischten Gefühle verursachen das schwankende Engagement das für Stufe E3 charakteristisch ist – Engagement, das zwischen Begeisterung und Unsicherheit hin- und her pendelt. Mit guter Unterstützung können die Mitarbeitenden zu Spitzenkönnern werden, die ein hohes Maß an Kompetenz, Motivation und Zuversicht zeigen. Mit anderen Worten: Wenn sie das richtige Ausmaß an Anleitung und Unterstützung erhalten, steigen Menschen von einer Entwicklungsstufe zur nächsten, d. h. vom begeisterten Anfänger zu einem desillusioniert Lernenden, zu einem widerstrebend Leistenden bis zum Spitzenkönner.
Um als Führungskraft erfolgreich zu sein muss ich meine Mitarbeitenden deren Fähigkeiten und Motivation kennen, um so meinen Führungsstil den Erfordernissen der Situation anzupassen.
Entwicklungsstand
Zusammengefasst ist der Entwicklungsstand (E1 – E4) der Mitarbeitenden definiert durch deren Kompetenz und Engagement bei der selbständigen Erledigung einer Aufgabe.
„Entwicklungsstand“ beschreibt ein aufgabenspezifisches Konzept. Das bedeutet, dass Menschen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen sein können, je nach besonderer Aufgabe, Funktion oder Ziel.
Zum Beispiel kann eine Technikerin hoch entwickelt (kompetent und engagiert) sein, was die technischen Aspekte ihrer Arbeit betrifft, aber sie hat noch nicht dieselbe Entwicklungsstufe erreicht, wenn es darum geht, mit Auftraggebern zu verhandeln. So kann es in diesem Fall für die Führungskraft der Technikerin richtig sein, nur wenig Anweisung oder Unterstützung zu geben (S4 Delegieren), wenn es um technische Probleme geht, aber viel Anweisung zu geben und eng zu kontrollieren, wenn es um Vertragsverhandlungen geht (S1 Dirigieren oder S2 Trainieren).
Auf diese Weise konzentriert sich situationsbezogene Führung auf Angemessenheit und Effektivität des Führungsstils bezogen auf den aufgabenspezifischen Entwicklungsstand der Mitarbeitenden.
Sie sind an einem persönlichen Coaching zur Wirkung Ihres Führungsverhaltens / Führungsstils eventuell an einer Führungsstil-Analyse interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Ingrid Gartner-Steffen 