Schlagwort: Führungskraft

Veröffentlicht am

Führung neu gedacht: Warum Neuroleadership der Schlüssel für starke Teams ist

Diverse coworkers collaborating in a bright open-plan office

In meiner täglichen Arbeit als Coach und Mediatorin erlebe ich immer wieder dieselbe Dynamik: Wenn es in Teams kriselt, die Leistung einbricht oder Konflikte eskalieren, wird die Ursache oft fälschlicherweise bei den „schwierigen Mitarbeitern“ gesucht. Doch die Praxis zeigt, dass der Schlüssel für eine echte Wende fast immer an der Spitze liegt – bei den Führungskräften.

Führung ist kein rein theoretisches Konzept und kein bloßes Abarbeiten von Management-Tools. Führung hinterlässt eine direkte, biologische Wirkung bei den Menschen, die Sie leiten. Als Mediatorin werde ich meist dann gerufen, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist: Wenn das Vertrauen zerstört ist und die Gehirne der Beteiligten im dauerhaften „Überlebensmodus“ laufen. Als Coach unterstütze ich Führungskräfte dabei, es gar nicht erst so weit kommen zu lassen.

Genau deshalb habe ich diesen Artikel verfasst und veröffentlicht. Ich möchte die Brücke schlagen zwischen den oft emotional aufgeladenen Situationen im Führungsalltag und den handfesten, aktuellen Erkenntnissen der Neurowissenschaften (Neuroleadership). Dieser Text soll Ihnen zeigen, dass wertschätzende Führung, emotionale Intelligenz und psychologische Sicherheit keine netten „Soft Skills“ sind, sondern die biologischen Grundvoraussetzungen für messbaren Teamerfolg.

Nutzen Sie die Erkenntnisse und die beigefügte Checkliste, um Ihr eigenes Handeln im Alltag zu reflektieren. Denn gute Führung ist – im wahrsten Sinne des Wortes – ansteckend.

📄 Fachartikel: Wie das Gehirn auf gute Führung reagiert

Vorgesetzte müssen fachlich nicht alles am besten können. Ihre eigentliche Aufgabe gleicht der eines Orchesterleiters: Sie bringen die Talente im Team zusammen und sorgen für das Zusammenspiel. Die moderne Forschung im Bereich Neuroleadership zeigt, dass unser Gehirn biologisch darauf gepolt ist, die Stimmung und Signale unserer Mitmenschen unbewusst aufzusaugen. Gute Führung ist somit ein handfester Leistungsfaktor.

Was im Kopf passiert: Teampotenzial steuern

Die Neurowissenschaften nutzen heute moderne Messmethoden, um zu verstehen, was bei der Zusammenarbeit im Gehirn abläuft:

  • Gehirnwellen im Gleichschritt (Interbrain Synchrony): Wenn die Kommunikation stimmt und man aktiv an einem gemeinsamen Ziel arbeitet, laufen die Gehirne im Team messbar synchron. Das verbessert die Problemlösung und das kreative Denken.
  • Das Vertrauens-Signal: Positive soziale Kontakte im Team sorgen für ein Gefühl von Sicherheit. Das senkt die Ausschüttung von Stresshormonen und fördert ein kooperatives Miteinander.
  • Das Angstzentrum (Amygdala-Management): Wird ein Mitarbeiter vom Chef unfair oder giftig kritisiert, schaltet das Gehirn augenblicklich auf Überlebensmodus. Das logische Denken blockiert. Nur wenn sich Mitarbeiter psychologisch sicher fühlen, bleibt das Gehirn voll leistungsfähig.

Warum Verhalten ansteckend ist

Da Menschen von Natur aus Herdentiere sind, orientieren sie sich automatisch am Ranghöchsten im Raum – der Führungskraft. Das hat konkrete Folgen:

  • Der Chef als Multiplikator: Ein Vorgesetzter, der wertschätzend auftritt, reißt das Team mit. Die Laune verbessert sich, die Arbeit macht mehr Spaß und die Leistung zieht an. Ein unmotivierter Chef blockiert dagegen die Energie der Gruppe.
  • Erfahrungen prägen den Filter: Das Gehirn reagiert nicht bei jedem gleich. Wer im Berufsleben oft enttäuscht wurde, dessen Gehirn reagiert später misstrauischer auf freundliche Signale und baut Schutzmuster auf.

Für den Erfolg ist es entscheidend, eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. Motivation und ein konstruktives Miteinander sind biologisch ansteckend.

📌 Praxis-Tipp: Damit diese neurobiologischen Erkenntnisse im stressigen Arbeitsalltag nicht untergehen, habe ich hier eine kompakte Checkliste beigefügt. Sie hilft Ihnen, Ihr eigenes Führungsverhalten täglich mit wenigen Handgriffen zu überprüfen.

🖨️ Checkliste: Neuro-Leadership im Alltag

🧠 1. Amygdala-Management (Angst runter, Leistung rauf)

  • Unter vier Augen: Kritisiere ich sachlich und privat, statt jemanden vor anderen bloßzustellen?
  • Lernkultur statt Strafen: Reagiere ich auf Fehler mit der Frage „Was lernen wir daraus?“, statt Schuldige zu suchen?
  • Berechenbarkeit: Bin ich in meinen Reaktionen konstant, damit mein Team keine Energie für „Stimmungs-Sondierungen“ verschwendet?

🔄 2. Gehirne synchronisieren (Echtes Teamwork)

  • Dialog statt Monolog: Reden in Meetings alle mit, oder halte ich nur Frontalvorträge?
  • Klares Zielbild: Haben wir das gemeinsame Ziel kurz, verständlich und bildhaft festgehalten?
  • Volle Präsenz: Ist mein Smartphone im Vier-Augen-Gespräch weggepackt und bin ich gedanklich zu 100 % beim Gegenüber?

🤝 3. Vertrauen biologisch stärken (Oxytocin-Pusher)

  • Spezifisches Lob: Sage ich genau, was gut war („Danke für die präzise Grafik“ statt nur „Gute Arbeit“)?
  • Transparenz: Teile ich wichtige Infos rechtzeitig, um Gerüchten und Verunsicherung im Keim zu ersticken?
  • Menschlichkeit zeigen: Habe ich den Mut, im Team auch mal ein „Das weiß ich gerade auch nicht, lasst uns nachsehen“ auszusprechen?

⚡ 4. Der Spiegel-Effekt (Ihre Ausstrahlung)

  • Stimmungs-Check: Atme ich vor der Bürotür kurz durch, um nicht unbewusst Stress oder schlechte Laune auf das Team zu übertragen?
  • Lösungs-Fokus: Lenke ich Gespräche aktiv um, wenn im Team nur noch über Probleme genörgelt wird?

Sie möchten sich zu Ihren aktuellen Führungsthemen austauschen oder suchen neue Impulse für Ihr Team? Schreiben Sie mir einfach eine Nachricht – ich freue mich auf das Gespräch!

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Veröffentlicht am

Mehr Durchblick im Team: Wie das Johari-Fenster die Zusammenarbeit erleichtert

Person coding on a laptop in an office with colorful illuminated windows

Kennen Sie das? Ein Kollege ist fachlich brillant. In Meetings tritt er jedoch regelmäßig so oberlehrerhaft auf, dass alle sofort auf Durchzug schalten. Das Spannende daran: Er merkt es selbst überhaupt nicht. Hier blockiert kein böser Wille die Zusammenarbeit, sondern ein klassischer Fall von verzerrter Wahrnehmung.

Genau für solche Situationen haben die US-Psychologen Joseph Luft und Harry Ingham 1955 ein einfaches, aber extrem wirksames Modell entwickelt: das Johari-Fenster (benannt nach den Anfangsbuchstaben ihrer Vornamen Jo und Harry).

Die Forscher wollten Gruppenprozesse transparent machen, Missverständnisse abbauen und das Vertrauen in Teams stärken. Ihre Kern-Erkenntnis: Wir arbeiten umso besser miteinander, je größer die Schnittmenge unserer gemeinsamen Wahrnehmung ist.

Die vier Räume unserer Persönlichkeit

Das Modell teilt unser Verhalten in vier Bereiche ein. Sie entstehen aus dem Zusammenspiel von Selbstwahrnehmung (was ich über mich weiß) und Fremdwahrnehmung (was andere von mir sehen).

Stellen Sie sich ein Fenster mit vier Quadraten vor:

🏛️ Quadrant I: Die Arena (Der öffentliche Bereich)

  • Inhalt: Hier findet der ganz normale Arbeitsalltag statt.
  • Merkmale: Alles, was ich von mir zeige und was die anderen auch sehen.
  • Beispiele: Meine Aufgaben, meine offizielle Meinung im Meeting und bewusste Verhaltensweisen.
  • Status: Dieser Bereich ist für alle transparent und völlig konfliktfrei.

🙈 Quadrant II: Der blinde Fleck

  • Inhalt: Die Zone mit den meisten Stolpersteinen für Teams.
  • Merkmale: Verhalten, das die Kollegen wahrnehmen, mir selbst aber absolut unbewusst ist.
  • Beispiele: Die unbewusste oberlehrerhafte Art oder eine Tonspur, die arrogant wirkt.
  • Positive Seite: Auch unentdeckte Stärken, die nur die anderen sehen, liegen hier.

🎭 Quadrant III: Die Fassade (Das Verborgene)

  • Inhalt: Dieser Bereich ist meine bewusste Geheimsache.
  • Psychologische Funktion: Die Fassade dient im Job als notwendiger Selbstschutz und wahrt die professionelle Distanz.
  • Die Gefahr: Das permanente Aufrechterhalten dieser Maske kostet enorm viel Energie. Es führt im Team zu Distanz und begünstigt das Gefühl von Isolation (z. B. beim Imposter-Syndrom).
  • Beispiele: Zweifel an Projekten, kaschierte Überlastung, Versagensängste oder strategisch zurückgehaltene Informationen.

🕳️ Quadrant IV: Das Unbewusste

  • Inhalt: Diese Schublade ist für beide Seiten fest verschlossen.
  • Merkmale: Verborgene Talente, tief verankerte Instinkte oder traumatische Muster.
  • Status: Weder ich noch meine Kollegen wissen, was hier schlummert.
  • Praxis: Manchmal bricht dieser Bereich in extremen Stress- oder Krisensituationen bahnbrechend hervor.

Wie Sie das Johari-Fenster im Arbeitsalltag nutzen

Das Modell ist keine graue Theorie. Es ist ein praktischer Hebel für ein besseres Miteinander im Job. Das klare Ziel im Team lautet: Die Arena (Quadrant I) muss größer werden. Im Gegenzug müssen der blinde Fleck und die Fassade schrumpfen.

Das gelingt durch zwei konkrete Schritte:

1. Feedback einfordern (Den blinden Fleck verkleinern)

Sie können Ihren eigenen blinden Fleck nicht alleine auflösen. Sie brauchen zwingend den ehrlichen Spiegel der anderen.

  • Die Tat: Fragen Sie Kollegen gezielt: „Wie habe ich im letzten Meeting auf dich gewirkt?“
  • Der Effekt: Sie holen unbewusste Wirkungen in die Arena. Das erfordert Mut, verhindert aber Fettnäpfchen.

2. Professionelle Nähe zulassen (Die Fassade abbauen)

Sie müssen auf Arbeitt nicht Ihr komplettes Seelenleben ausschütten. Es geht vielmehr um strategische und emotionale Nahbarkeit, um kollektive Erschöpfung oder Fehlentscheidungen zu verhindern.

  • Die Tat: Teilen Sie Bedenken offen mit: „Bei diesem Projektschritt bin ich unsicher, da brauche ich eure Expertise.“
  • Der Effekt: Das Ablegen der Maske nimmt Druck von Ihnen, signalisiert Vertrauen und lädt das Team zur Kooperation ein.

Fazit für die Praxis

Ein Team funktioniert dann am besten, wenn die Beteiligten nicht ständig psychologische Rätsel raten müssen. Wenn Sie das Johari-Fenster für ein ehrliches Geben und Nehmen von Feedback nutzen, vergrößern Sie die gemeinsame Arena. Sie investieren damit direkt in eine Kultur, in der Konflikte seltener entstehen und Aufgaben reibungsloser Hand in Hand gehen.

Möchten Sie Ihre eigene Wirkung gezielt hinterfragen oder das Modell gezielt für Ihre Führungskompetenz nutzen? Kontaktieren Sie mich gerne für ein persönliches Erstgespräch. Lassen Sie uns gemeinsam einen Blick auf Ihr ganz persönliches „Fenster“ werfen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Veröffentlicht am

Wann bin ich eine gute Führungskraft?

Eine Frage die mir in Coachings oft gestellt wird: Wann bin ich eine gute Führungskraft und was sind wichtige Qualitäten einer guten Führungskraft?

👂 Oft unterschätzt: Zuhören und zwar ganz besonders aktiv Zuhören.

Wenn Führungskräfte in Gesprächen wirklich zuhören – nicht unterbrechen, nicht vorschnell bewerten, nicht sofort lösen wollen – entsteht mehr als nur ein gutes Gespräch.

✨ Die Wirkung auf Mitarbeitende:

  • Sie fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt
  • Vertrauen wächst
  • Motivation und Eigenverantwortung steigen
  • Konflikte werden früher sichtbar
  • Lösungen werden gemeinsam getragen

🔍 Wie aktives Zuhören konkret aussieht:

➡️ Nachfragen statt annehmen

„Habe ich Sie richtig verstanden, dass …?“

➡️ Gefühle spiegeln

„Das klingt, als würde Sie die Situation sehr belasten.“

➡️ Zusammenfassen

„Wenn ich es zusammenfasse, sind Ihnen vor allem zwei Punkte wichtig …“

➡️ Pausen zulassen

Stille aushalten, damit Gedanken zu Ende geführt werden können.

➡️ Nicht sofort bewerten oder lösen

„Was würden Sie sich in dieser Situation wünschen?“

➡️ Aufmerksamkeit zeigen

Blickkontakt, offene Haltung, keine Ablenkung durch Laptop oder Handy.

🔑 Aktives Zuhören heißt nicht, allem zuzustimmen.

Es heißt zu verstehen, bevor entschieden wird.

Gerade in Zeiten von Veränderung, Unsicherheit und hoher Arbeitsbelastung ist Zuhören kein „Soft Skill“, sondern ein klarer Erfolgsfaktor für Führung.

👉 Gute Führung beginnt mit einem offenen Ohr.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie besprechen möchten wie genau aktives Zuhören funktioniert und was Sie als Führungskraft tun können um von Ihren Mitarbeitenden als „gute Führungskraft“ wahrgenommen zu werden.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Veröffentlicht am

Erfolgreiche Teamarbeit: Auswirkungen ähnlicher und unterschiedlicher Persönlichkeiten erkennen und nutzen

Menschen mit ähnlichen Eigenschaften, Interessen, Hintergrund oder Überzeugungen neigen dazu, sich anzuziehen und Zeit miteinander zu verbringen. Gleichzeitig können sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften oder Interessen gegenseitig ergänzen und eine Anziehungskraft ausüben, die auf der Faszination für das Fremde oder auf dem Wunsch nach Herausforderung beruht.

Kolleginnen und Kollegen kann man sich in der Regel nicht aussuchen. Wenn mir ein Kollege „suspekt“ ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, den Kontakt zu vermeiden. Dabei sind es Kontakte, die helfen, Verständnis für die Andersartigkeit anderer zu entwickeln – und ggf. festzustellen: „Der/die ist ja ganz nett.“

Hier stelle ich eine Übung vor, die Teams dabei unterstützt, genau das zu tun: herauszufinden, wie der / die Kollege „tickt“ und Verständnis für dessen Präferenzen und Vermeidungsbereiche zu entwickeln – diese können ähneln oder ganz anders sein. Beides ist ok, und diese zu kennen fördert die kollegiale Zusammenarbeit.

Nicht jeder fühlt sich wohl dabei, im Kollegenkreis über persönliche Stärken, Vorlieben, Schwächen und Vermeidungsbereiche zu sprechen. Die folgende Übung bietet eine niedrigschwellige Möglichkeit sich hierzu auszutauschen – und dabei Spaß zu haben.

So geht’s:

  1. Schritt: Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen ein, sich zu entscheiden, mit welchem der drei Tiere sie am meisten gemeinsam haben – mit einer Eule, einem Löwen oder einem Bernhardiner. Es geht nicht um eine „Verwissenschaftlichung“ von Persönlichkeitsprofilen, sondern um einen humorvollen Austausch.
  2. Schritt: Jede/r geht zu dem Flipchart mit „seinem“ Tier. Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen, die sich für das gleiche Tier entschieden haben, folgt nun ein Brainstorming zu den Eigenschaften, die alle mit dem Tier verbinden.

Beispiele:

  • Die Eule wird oft als distanziert, planvoll, vorsichtig bezeichnet.
  • Der Bernhardiner gilt als vertrauensvoll, fürsorglich, hilfsbereit.
  • Dem Löwen wird zugeschrieben, selbstsicher, entscheidungsfreudig, leistungsorientiert zu sein.

  • 3. Schritt: Nachdem das Brainstorming zum eigenen Tier abgeschlossen ist, gehen die Gruppen zu den jeweiligen anderen Profilen und nehmen Ergänzungen vor.
  1. Nun bearbeiten die Gruppen ihr Profil, besprechen, welche Eigenschaften sie an sich selbst kennen, und erstellen ein Flipchart mit den bedeutsamsten Stärken. Dabei überlegen sie, wie diese Stärken wirken könnten, wenn sie übertrieben werden.

Beispiele:

  • Die Stärke des Bernhardiners, gefühlvoll und fürsorglich zu sein, wird zur Schwäche, wenn sie so stark ist, dass sie erdrückend wirkt.
  • Die Organisationsstärke eines Löwen wird zur Schwäche, wenn sie zu ständiger Kontrolle führt.
  • Die Ordentlichkeit einer Eule kann zur Schwäche werden, wenn sie zwanghaft wird.

Die entstandenen Übersichten stellen die Gruppen dann im Plenum vor und besprechen, welche Stärken im Team besonders hilfreich sind und bei welchen Übertreibungen es sinnvoll wäre, sich zurückzuhalten. So ergibt sich idealerweise ein breiter Stärkenpool aus den Profilen.

„Die Vorteile eines Menschen sind stets auch seine Nachteile.“ Simone Veil (1927–2017)

Wenn Sie sich zu Persönlichkeitsprofilen oder der Zusammenarbeit im Team austauschen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Veröffentlicht am

Führungskräfte und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

Führungskräfte sind heute häufiger damit konfrontiert, dass Mitarbeitende unter Stress oder persönlichen Krisen leiden, die sie mit zum Arbeitsplatz bringen. Das wirkt sich negativ auf ihr Wohlbefinden und ihre Leistungsfähigkeit aus. Wo beginnt und endet Ihre Verantwortung? Was bedeutet Fürsorgepflicht, und wo besteht die Gefahr, übergriffig oder bedrängend wahrgenommen zu werden?

Auf der einen Seite stehen Unternehmen vor der Herausforderung, wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben, und gleichzeitig tragen sie Verantwortung für die mentale Gesundheit ihrer Belegschaft. Viele Führungskräfte fühlen sich überfordert, wenn Mitarbeitende oder Kolleginnen und Kollegen sichtbar in einer Krise stecken oder sich mit einer psychischen Diagnose am Arbeitsplatz öffnen. Was darf angesprochen werden, und wie gehen Sie am besten damit um? Was kann helfen? Welche Rolle spielt der Arbeitgeber, und wie sollten Sie als Führungskraft reagieren?

Gerne beschreibe ich hier im Mental Health First Aid Programm (MHFA) https://www.mhfa-ersthelfer.de/de/ erläuterte Vorgehensweisen, die hilfreich sind, um Mitarbeitenden in psychischen Belastungssituationen beizustehen. Es geht nicht um therapeutische Behandlungen oder langfristige Beratungen. Vielmehr geht es darum, sich als erste Anlaufstelle für Mitarbeitende und Kolleginnen bzw. Kollegen in Krisensituationen zu verstehen. Ähnlich wie ein betrieblich­er Ersthelfer bei körperlichen Notfällen geht es darum, emotionale Stabilität herzustellen und Betroffene an weiterführende Hilfsangebote zu vermitteln.

Wie erkenne ich eine psychische Belastungssituation, und wie reagiere ich adäquat?

Erkennen von Anzeichen psychischer Belastung => Sensibilisierung für Stresssymptome, Burnout oder emotionale Erschöpfung.

Angebot eines vertraulichen Gesprächs => Zuhören, ohne zu werten, emotionale Unterstützung anbieten.

Vermittlung professioneller Hilfe => Weiterleitung an betriebliche oder externe Beratungsstellen.

Deeskalation in akuten Krisen => Unterstützung bei emotionalen Ausnahmesituationen.

Aufklärungsarbeit im Unternehmen => Offenen Umgang mit psychischer Gesundheit fördern.

Begleitung von Mitarbeitenden in herausfordernden Phasen=> Als Führungskraft als Ansprechperson fungieren.

Das ROGER-Prinzip beschreibt einen Handlungsplan, wenn psychische Belastungen bei Mitarbeitenden / KollegInnen erkennbar sind:

R eagieren: begegnen, bewerten, beistehen

O ffen und unvoreingenommen zuhören und kommunizieren

G ib Unterstützung und Information

E rmutige zu professioneller Hilfe

R eaktiviere Ressourcen

Wenn Sie sich zu Unterstützungsmöglichkeiten für Mitarbeitende austauschen oder als Führungskraft angemessen auf psychische Belastungen reagieren möchten, freue ich mich auf Ihre Rückmeldung.

Hinweis: Ich unterstütze Klientinnen und Klienten dabei, praxisnahe Handlungsanregungen zu entwickeln und ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern, um Herausforderungen sicher zu bewältigen.

In Konfliktberatungen / Mediationen unterstütze ich zerstrittene Teams und Personen dabei, die Arbeitsfähigkeit wieder herzustellen.

Kontaktieren Sie mich gerne um Ihr Anliegen zu besprechen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Veröffentlicht am

Motivation im Team steigern

Im folgenden Beitrag stelle ich eine Übung vor, die einem Team hilft die wechselseitigen Erwartungen an eine gute Zusammenarbeit zu verdeutlichen und gemeinsam zu überlegen was genau derzeit gut läuft und bleiben sollte wie es ist und was geändert werden sollte damit die Arbeit für Alle (noch) zufriedenstellender wird.

Wie läuft das ab?

Jede/r im Team erhält einen Bogen mit 20 Faktoren die bei Diskussionen über das Arbeitsumfeld und mögliche Verbesserungen häufig angesprochen werden und füllt diesen Bogen zuerst alleine aus. Die hierbei zu beantwortende Frage ist: Auf welche der Faktoren würde ich vor allem Wert legen?

Es bietet sich an, aus den 20 genannten (und möglicherweise hinzugefügten) Faktoren die persönlichen Top 5 auszuwählen.

Im nächsten Schritt überträgt das Team die Einzelwertungen in eine Gesamtwertung und sie einigen sich auf die fünf Faktoren, welche die Teamarbeit effizienter machen würden und listen diese Faktoren in absteigender Reihenfolge ihrer Bedeutung auf.

Daran schließt sich an, dass das Team gemeinsam überlegt, was dazu beitragen würde die Motivation im Team zu steigern – also wie sichergestellt werden kann, dass die Top 5 Faktoren im Team erfüllt werden. Hieraus sollten sich (mindestens) drei positive Aktionen ergeben, die innerhalb der nächsten drei Monate verwirklicht werden können.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Teambildungs-/entwicklungsmaßnahmen für Ihr Team besprechen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Sind wir ein Team – FragebogenHerunterladen
Veröffentlicht am

Die Geschichte vom alten Walross – eine Parabel zur Wirkung von Führungsverhalten und zum Umgang mit hierarchischem Feedback

(gut geeignet zur Diskussion in Führungsrunden und bei kollegialen Beratungen*)

„Das alte Walross – der unangefochtene Chef der am Strand ansässigen Walrosstruppe – sonnte sich auf seinem Hochsitz, auf dem höchsten Felsen nahe dem Ufer. „Was gibt’s Neues?“ bellte er laut von seinem Hochsitz herunter.

Am Strand besprachen sich die kleineren Walrosse hastig und aufgeregt. Die Dinge liefen überhaupt nicht gut, aber keiner von ihnen hatte den Mut, dies dem Alten mitzuteilen. Er war das größte und älteste Walross der Herde. Er verstand sein Geschäft – aber er hasste es, schlechte Nachrichten zu erhalten. Er hatte ein ungezügeltes Temperament und jedes Walross in der Herde hatte Angst vor seinem heftigen Gebrüll.

„Was sagen wir ihm?“ fragte flüsternd Basil, des alten Walross‘ Adjutant. Er erinnerte sich gut daran, wie der Alte getobt hatte, als die Herde das letzte Mal weniger Heringe als üblich gefangen hatte. Er verspürt nicht die geringste Lust, sich noch einmal so runterputzen zu lassen. Die Walrosse bemerkten schon seit einigen Wochen, dass der Wasserspiegel konstant fiel. Es wäre an der Zeit, weiter zu ziehen, da durch den fallenden Wasserspiegel der Heringsbestand zurück ging und es immer schwieriger wurde, ausreichend viele Heringe zu fangen. Der Alte würde vermutlich wissen, wie mit der Situation umzugehen wäre. Aber wer sollte es ihm sagen? Und wie?

Endlich antwortete Basil: „Die Dinge sehen gut aus Boss“. Der Gedanke an die zurückweichende See lies sein Herz bluten, aber er fuhr fort: „Es scheint, als ob der Strand größer wird“.

Der Alte grummelte: „Gut, gut. Das wird uns etwas mehr Spielraum geben“. Er schloss seine Augen und genoss weiterhin die Sonne.

Der nächste Tag brachte weitere Schwierigkeiten. Eine neue Walrossherde hatte sich am Ende des Strandes angesiedelt. Bei dem schwindenden Bestand an Heringen stellte dies eine große Gefahr für unsere Herde dar. Der Alte hätte sicher gewusst, wie man die Konkurrenten in Zaum halten könnte – aber keiner traute sich, ihm von der Herde zu erzählen.

Widerwillig näherte sich Basil dem Alten, der sich mal wieder auf seinem Lieblingsfelsen sonnte. Nach etwas Small Talk sagte er: „Ach übrigens, eine neue Herde scheint sich am anderen Ende des Strandes angesiedelt zu haben.“ Sofort riss der Alte sein Maul auf, um loszubrüllen, Basil fügt jedoch schnell hinzu: „Selbstverständlich erwarten wir keine Schwierigkeiten. Die anderen sehen nicht aus wie Heringsfresser, eher wie Karpfenfresser und Du weißt ja, dass wir uns nichts aus Karpfen machen.“

Der Alte beruhigte sich sofort wieder und meinte nur: „Gut, gut, kein Grund sich über nichts aufzuregen“.

In den kommenden Wochen wurden die Dinge nicht besser. Eines Tages bemerkte der Alte, als er von seinem Hochsitz Ausschau hielt, dass Teile der Herde zu fehlen schienen. Er rief Basil zu sich und raunzte irritiert „Was ist los, Basil? Wo sind die Anderen?“. Basil räusperte sich nervös und antwortete „Nun ja, Boss, wir haben die Bandagen etwas angezogen … haben ein paar der Schwächlinge abgestoßen. Du weißt ja, jede Herde ist nur so gut wie ihr schwächstes Mitglied“.

„Ich bin immer dafür, ein strenges Regime zu führen“, raunzte der Alte. „Ich bin zufrieden zu hören, dass alles so gut läuft“.

Nach einiger Zeit hatten außer Basil alle Walrosse die Herde verlassen, und Basil machte sich auf den Weg, dies dem Alten mitzuteilen. Angsterfüllt, aber bestimmt, robbte er auf den großen Felsen. „Boss“, sagte er, „Ich habe schlechte Nachrichten. Der Rest der Herde hat Dich verlassen.“

Der Alte war so erstaunt, dass er noch nicht einmal sein berüchtigtes Brüllen zustande brachte. „Mich verlassen?“ japste er, „Alle? Aber warum? Wie konnte das passieren?“

Basil brachte es nicht übers Herz, es ihm zu erzählen und zuckte nur mit den Schultern.

„Ich kann es einfach nicht verstehen“, seufzte der Alte. „Gerade, als alles so gut lief.“ (Autor unbekannt)

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und zu wirkungsvollem Feedback austauschen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Kollegiale Beratung ist ein Beratungsverfahren, bei dem sich KollegInnen auf Augenhöhe und ohne professionelle externe Unterstützung gegenseitig in beruflichen Fragen beraten. Es dient der Reflexion, dem Erfahrungsaustausch und der Lösungsentwicklung für berufliche Probleme oder Fragestellungen. 

Veröffentlicht am

Ein Fundstück aus der Zitatenkiste:

… mit Anregungen für Führungskräfte, die es nicht schaffen, es Allen recht zu machen …

=> Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daranhält, ist sie ein Bürokrat.

Wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und Ihren Führungsprinzipien austauschen wollen freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen    

Veröffentlicht am

(Arbeits-)Zufriedenheit fördern durch Stärken des Zugehörigkeitsgefühls

Im kürzlich veröffentlichten Glücksatlas* wurde wieder deutlich, dass Länder deren Einwohner finanziell gut situiert sind nicht zu den Top Ten im Zufriedenheitsranking gehören und das Länder in denen das Durchschnittseinkommen eher mittelmäßig ist ein höheres Ranking haben.

Das zeigt, dass finanzielle Sicherheit zwar schön jedoch nicht glücklich machend ist. Was also trägt dazu bei, dass sich Menschen glücklich fühlen?

„People want to belong“ oder zu gut Deutsch: Menschen möchten sich „zugehörig“ fühlen. In einigen Ländern erfüllt die Kirche hier eine wichtige Funktion. Nicht nur wegen der Religiosität, sondern dadurch, dass sich Menschen einer Gruppe Gleichgesinnter zugehörig fühlen.

Hieraus ergeben sich zwei Aspekte:

Im betrieblichen Kontext ist es das Arbeitsteam, das ein Gefühl der Zugehörigkeit vermittelt – viele Menschen bleiben einem Arbeitgeber treu, wenn das Teamklima stimmt und sie gerne mit ihren KollegInnen zusammenarbeiten. Dann können auch ein launischer Chef oder anstrengende Kunden ertragen werden. Jeder Euro in Teambildungsmassnahmen investiert zahlt sich also aus, durch geringere Fluktuation, höheres Engagement und Motivation.

Im privaten Kontext ist es hilfreich, sich bewusst zu machen wie das persönliche Beziehungsnetz geknüpft ist. Gibt es genügend (unterschiedliche) Kontakte und wie befriedigend sind diese?

Gibt es außer der Arbeitsgruppe weitere Gruppen mit denen Treffen stattfinden?

Also z.B. der Skatclub, die Sportgruppe, die Nachbarn, alte Schulfreunde, Onkel, Tante andere Verwandte? Wie werden diese Kontakte erlebt? Mit Freude auf ein Treffen oder sind es eher Pflichtveranstaltungen?

Hier eine Übung, die Ihnen hilft, Ihr „Beziehungsnetz“ einer kritischen Überprüfung zu unterziehen.

Nehmen Sie sich ein Blatt Papier, zeichnen Sie einen Kreis in die Mitte der Sie selbst symbolisiert und dann tragen Sie auf diesem Blatt all Ihre Kontakte ein. Je näher Sie sich der Person / Gruppe fühlen, desto näher an Ihrem Kreis.

Dann überlegen Sie wie Sie den Kontakt empfinden – nutzen Sie hierfür eine Skala von plus 10 bis minus 10.

Überlegen Sie wieviel Kraft Ihnen der Kontakt gibt und wieviel Kraft Sie investieren müssen.

Beziehungen sind sowohl Kraft gebend als ich Kraft nehmend.

Hier ein Beispiel:

Der tägliche Plausch mit der Nachbarin kann inspirierend sein und Ihnen Kraft geben – also könnte hier plus 8 passen. Gleichzeitig kann es sein, dass es Ihnen manchmal „zu viel“ wird und Sie gerne mehr Distanz hätten – also vielleicht Minus 5. Hier geht es dann nicht darum die Differenz auszurechnen, sondern zu überlegen, ob es Kontakte gibt die Sie (da Kraft gebend) gerne intensivieren möchten und ob Sie Kraft raubende Kontakte ggf. reduzieren möchten – und generell ist die Frage an dieser Stelle, ob Sie genügend Kontakte haben und genügen Menschen / Gruppen bei denen Sie sich „zugehörig“ fühlen oder ob es hilfreich wäre die Fühler auszustrecken und weitere Gruppen zu entdecken – sei es in der Nachbarschaft, in einem Sport- oder Hobbyverein … oder eben durch verstärkte Kontakte im Arbeitskontext.

… und wenn Sie sich zu Beziehungsnetzen, förderlichen / hinderlichen Kontakten austauschen möchten können Sie gerne mich kontaktieren.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen


* https://de.wikipedia.org/wiki/Gl%C3%BCcksatlas

Veröffentlicht am

Mehr Zeit für das Wesentliche finden

Kennen Sie die Situation abends auf dem Weg nach Hause den Arbeitstag Revue passieren zu lassen und dabei festzustellen „… und wieder habe ich nicht alles geschafft was ich mir vorgenommen hatte…“?

Der Tag war randvoll mit Aufgaben und Terminen – von der langen E-Mail-Liste gar nicht zu sprechen -und die Mittagspause war auch eher knapp bemessen.

Wenn Ihnen diese Situation bekannt vorkommt schlage ich einen Blick auf Ihre Prioritätensetzung vor. Nicht alles Wichtige ist auch Dringlich und nicht alles Dringliche muss zwingend von Ihnen selbst erledigt werden (auch nicht alles Wichtige).

Neben den bekannten Zeitmanagement Tools wie der Anwendung des Pareto-Prinzips* und der Nutzung der Eisenhower-Matrix** können „Auswahlfragen“ helfen die Aufgabenmenge in den Griff zu kriegen – vor allem, wenn die Menge der Aufgaben die zur Verfügung stehende Zeit übersteigt ist es hilfreich diese Auswahlfragen zu nutzen.

Hier für Sie einige Anregungen:

  • Muss das jetzt sein?
  • Muss das so sein?
  • Muss ich das sein?
  • Muss das überhaupt sein?

Weitere Fragen die helfen den Fokus zu schärfen sind:

  • Welche Aufgabe bringt mein Unternehmen am meisten voran?
  • Was bewirkt das Vorankommen eines wichtigen Projektes in besonders hohem Maße?
  • Welche Aufgabe bringt mich besonders meinen Zielen näher?
  • Welche Aufgabe (oder welche Entscheidung) hat weit reichende Konsequenzen für andere Personen, Projekte oder weitere Kooperationspartner? (Sind andere auf meine Zuarbeit angewiesen oder von mir abhängig?)
  • Welche Aufgabe kann kein anderer erledigen? (Kompetenz, Befugnis usw.)
  • Bei welcher Aufgabe ist das meiste Geld im Spiel?
  • Welche Aufgabe hat die unange­nehmsten Folgen für mich und meine Abteilung, wenn ich sie nicht oder nur unzureichend erledige?
  • Bei welcher Aufgabe kann durch Nichterledigen der größte Schaden entstehen?

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Ihr persönliches Zeitmanagement auf den Prüfstand stellen möchten und für Ihren Arbeitsalltag Abläufe entwickeln möchten, die funktionieren und Ihnen „mehr Zeit für das Wesentliche“ ermöglichen.

Ich freue mich darauf von Ihnen zu hören

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Pareto-Prinzip*: Das Pareto-Prinzip, auch 80/20-Regel genannt, besagt, dass etwa 80% der Ergebnisse durch 20% der Anstrengungen erzielt werden. Es bedeutet, dass eine kleine Anzahl von Faktoren einen großen Einfluss auf das Gesamtergebnis hat. Dieses Prinzip kann in verschiedenen Bereichen wie Zeitmanagement, Projektmanagement und Qualitätsmanagement angewendet werden

Eisenhower-Matrix**: Mittels Eisenhower-Matrix werden Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit kategorisiert. Es entstehen vier Kategorien: Erledigen(do), Terminieren(decide), Delegieren(delegate) und Entfernen (delete). Dadurch liegt der Fokus auf den wichtigsten To-dos.