Schlagwort: Führungsstil

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Die Geschichte vom alten Walross – eine Parabel zur Wirkung von Führungsverhalten und zum Umgang mit hierarchischem Feedback

(gut geeignet zur Diskussion in Führungsrunden und bei kollegialen Beratungen*)

„Das alte Walross – der unangefochtene Chef der am Strand ansässigen Walrosstruppe – sonnte sich auf seinem Hochsitz, auf dem höchsten Felsen nahe dem Ufer. „Was gibt’s Neues?“ bellte er laut von seinem Hochsitz herunter.

Am Strand besprachen sich die kleineren Walrosse hastig und aufgeregt. Die Dinge liefen überhaupt nicht gut, aber keiner von ihnen hatte den Mut, dies dem Alten mitzuteilen. Er war das größte und älteste Walross der Herde. Er verstand sein Geschäft – aber er hasste es, schlechte Nachrichten zu erhalten. Er hatte ein ungezügeltes Temperament und jedes Walross in der Herde hatte Angst vor seinem heftigen Gebrüll.

„Was sagen wir ihm?“ fragte flüsternd Basil, des alten Walross‘ Adjutant. Er erinnerte sich gut daran, wie der Alte getobt hatte, als die Herde das letzte Mal weniger Heringe als üblich gefangen hatte. Er verspürt nicht die geringste Lust, sich noch einmal so runterputzen zu lassen. Die Walrosse bemerkten schon seit einigen Wochen, dass der Wasserspiegel konstant fiel. Es wäre an der Zeit, weiter zu ziehen, da durch den fallenden Wasserspiegel der Heringsbestand zurück ging und es immer schwieriger wurde, ausreichend viele Heringe zu fangen. Der Alte würde vermutlich wissen, wie mit der Situation umzugehen wäre. Aber wer sollte es ihm sagen? Und wie?

Endlich antwortete Basil: „Die Dinge sehen gut aus Boss“. Der Gedanke an die zurückweichende See lies sein Herz bluten, aber er fuhr fort: „Es scheint, als ob der Strand größer wird“.

Der Alte grummelte: „Gut, gut. Das wird uns etwas mehr Spielraum geben“. Er schloss seine Augen und genoss weiterhin die Sonne.

Der nächste Tag brachte weitere Schwierigkeiten. Eine neue Walrossherde hatte sich am Ende des Strandes angesiedelt. Bei dem schwindenden Bestand an Heringen stellte dies eine große Gefahr für unsere Herde dar. Der Alte hätte sicher gewusst, wie man die Konkurrenten in Zaum halten könnte – aber keiner traute sich, ihm von der Herde zu erzählen.

Widerwillig näherte sich Basil dem Alten, der sich mal wieder auf seinem Lieblingsfelsen sonnte. Nach etwas Small Talk sagte er: „Ach übrigens, eine neue Herde scheint sich am anderen Ende des Strandes angesiedelt zu haben.“ Sofort riss der Alte sein Maul auf, um loszubrüllen, Basil fügt jedoch schnell hinzu: „Selbstverständlich erwarten wir keine Schwierigkeiten. Die anderen sehen nicht aus wie Heringsfresser, eher wie Karpfenfresser und Du weißt ja, dass wir uns nichts aus Karpfen machen.“

Der Alte beruhigte sich sofort wieder und meinte nur: „Gut, gut, kein Grund sich über nichts aufzuregen“.

In den kommenden Wochen wurden die Dinge nicht besser. Eines Tages bemerkte der Alte, als er von seinem Hochsitz Ausschau hielt, dass Teile der Herde zu fehlen schienen. Er rief Basil zu sich und raunzte irritiert „Was ist los, Basil? Wo sind die Anderen?“. Basil räusperte sich nervös und antwortete „Nun ja, Boss, wir haben die Bandagen etwas angezogen … haben ein paar der Schwächlinge abgestoßen. Du weißt ja, jede Herde ist nur so gut wie ihr schwächstes Mitglied“.

„Ich bin immer dafür, ein strenges Regime zu führen“, raunzte der Alte. „Ich bin zufrieden zu hören, dass alles so gut läuft“.

Nach einiger Zeit hatten außer Basil alle Walrosse die Herde verlassen, und Basil machte sich auf den Weg, dies dem Alten mitzuteilen. Angsterfüllt, aber bestimmt, robbte er auf den großen Felsen. „Boss“, sagte er, „Ich habe schlechte Nachrichten. Der Rest der Herde hat Dich verlassen.“

Der Alte war so erstaunt, dass er noch nicht einmal sein berüchtigtes Brüllen zustande brachte. „Mich verlassen?“ japste er, „Alle? Aber warum? Wie konnte das passieren?“

Basil brachte es nicht übers Herz, es ihm zu erzählen und zuckte nur mit den Schultern.

„Ich kann es einfach nicht verstehen“, seufzte der Alte. „Gerade, als alles so gut lief.“ (Autor unbekannt)

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und zu wirkungsvollem Feedback austauschen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Kollegiale Beratung ist ein Beratungsverfahren, bei dem sich KollegInnen auf Augenhöhe und ohne professionelle externe Unterstützung gegenseitig in beruflichen Fragen beraten. Es dient der Reflexion, dem Erfahrungsaustausch und der Lösungsentwicklung für berufliche Probleme oder Fragestellungen. 

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Ein Fundstück aus der Zitatenkiste:

… mit Anregungen für Führungskräfte, die es nicht schaffen, es Allen recht zu machen …

=> Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daranhält, ist sie ein Bürokrat.

Wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und Ihren Führungsprinzipien austauschen wollen freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen    

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Was bedeutet „Führung“ und was ist „mein persönlicher Führungsstil“?

Führen heißt Einflussnahme in sozialen Situationen

Genauer gesagt: Ein Führungsstil ist die Art und Weise, wie eine Führungskraft mit den Mitarbeitenden interagiert. Er umfasst die verbale und non-verbale Kommunikation, die Entscheidungen, die Regeln und Vorgaben.

Gibt es einen „richtigen“ Führungsstil?

Menschen sind unterschiedlich, daher wäre es unpassend alle Menschen gleich zu behandeln. Was Person A als inspirierend empfindet mag von Person B als unangemessen empfunden werden. Menschen gleich zu behandeln hat nichts mit Fairness zu tun, eher mit Gleichmacherei – und damit ist niemandem gedient.

Führungskräfte sollten ihre Mitarbeitenden so gut kennen, dass sie deren Bedürfnisse gut einschätzen können und sie sollten ein Führungsverhalten zeigen, das flexibel auf das jeweilige Gegenüber und die Situation reagiert und somit auch auf die gerade aktuellen Herausforderungen. Das heißt, dass manche Situationen ein eher enges Führen erfordern – wenn z.B. ein Mitarbeiter eine Aufgabe erstmals übernimmt und noch wenig Erfahrung zum Thema hat – und in manchen Situationen – wenn erfahrene Mitarbeitende „mehr vom gleichen“ übernehmen – kann und sollte es sich die Führungskraft leisten, sich stark zurückzunehmen.

Der Führungsstil der diese Balance zwischen enger (dirigierender Führungsstil) und loser (unterstützender Führungsstil) Führung beschreibt ist alt, deswegen jedoch kein alter Hut.

Schon 1968 veröffentlichten die US Forscher Paul Hersey und Ken Blanchard das Model des „situativen Führens“. Hierin stellten sie heraus, dass es zu den edelsten Aufgaben von Führungskräften gehört, ihre Mitarbeitenden gemäß der individuellen „Entwicklungsstufe“ situationsvariabel zu fördern. Seither wird das Model ständig weiterentwickelt und in den letzten Jahren gab es regelmäßig aktualisierte Veröffentlichungen.

Als Situationsvariable werden die Fähigkeit der Mitarbeitenden bezüglich der zu realisierenden Aufgabe, d.h. das Maß an Fachwissen, Fertigkeiten und Erfahrung, sowie die Bereitschaft bzw. Motivation zur Aufgabenrealisierung bezeichnet.

Hier zugeordnet sind 4 Entwicklungsstufen:

Entwicklungsstufe 1 (E1): Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2 (E2): Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3 (E3): Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4 (E4): Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

E 1 = Wenn Mitarbeitende eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe meist mit Begeisterung und einem großen (Lern-)Eifer an.

E 2 = Oft stellt sich kurz nach der Übernahme der (neuen) Aufgabe eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als gedacht erweist. Die hieraus resultierende Ernüchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements.

E 3 = Trotzdem arbeiten die Mitarbeitenden weiter und entwickeln so allmählich ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: „Kann ich das wirklich alleine?“. So schwankend wie ihre Gefühle ist dann ihr Engagement.

E 4 = Je häufiger die Mitarbeitenden die Aufgabe mit Erfolg gelöst haben, umso grösser wird ihre Sicherheit. Sie entwickeln sich also zu „Profis“, die die Aufgabe routiniert lösen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss.

Bei den vier Entwicklungsstufen gilt zu beachten, dass sie sich stets nur auf eine Aufgabe beziehen. Bei jedem Mitarbeitenden sind die Kompetenz und das Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Also ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Diese gilt gerade in Zeiten in denen die Teams immer heterogener werden.

Den vier Entwicklungsstufen werden vier Führungsstile (Verhaltenstypen) zugeordnet:

Führungsstil 1 – Anweisen/Anleiten: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

Führungsstil 2 – Trainieren: Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten charakterisiert. Die Führungskraft erläutert Entscheidungen, erfragt Vorschläge, lobt Vorgehensweisen, selbst wenn diese nur teilweise richtig sind, und gibt genaue Anleitungen. Vorschläge zum Vorgehen der Mitarbeitenden sind zwar erwünscht, finale Entscheidungen trifft jedoch weiterhin die Führungskraft.

Führungsstil 3 – Coachen: Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Engagements der Mitarbeitenden ab. Führungskräfte, die diesen Stil praktizieren, hören unter anderem ihren Mitarbeitenden zu und ermutigen diese, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Problemlösungen zu entwerfen.

Führungsstil 4 – Delegieren: Dieser Führungsstil ist durch ein wenig unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten geprägt. Die Führungskraft lässt die Mitarbeitenden eigenständig handeln und sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei bestimmt die Führungskraft jedoch weiterhin, im Idealfall im Dialog mit den Mitarbeitenden, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht.

Führungsstil 1 und Führungsstil 2 sind sehr zeitaufwendige Führungsstile – jedoch in manchen Situationen / bei manchen Aufgaben absolut notwendig … und zu früh in Stil 3 oder 4 zu wechseln wäre unter dem Strich noch zeitaufwendiger (und dazu demotivierend), dann nämlich, wenn Mitarbeitende eine Aufgabe (durch zu wenig fachliche Unterstützung und zu wenig Ermutigung) suboptimal oder gar nicht ausführen können, es zu Fehlern kommt und die Führungskraft korrigierend eingreifen muss.

Auf der anderen Seite ist es ebenso demotivierend (und lähmt die fachliche Weiterentwicklung), wenn eine Mitarbeiterin schon mehrere Projekte geplant und gemanagt hat und die Führungskraft trotzdem weiterhin zu viele Arbeitsschritte vorgibt.  

Das heißt, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu der Entwicklung der jeweiligen Mitarbeitenden und der jeweiligen Situation anpassen müssen. Hierzu braucht es einen offenen Dialog in dem Mitarbeitende ihre Wünsche und Bedürfnisse frei äußern können. Sonst besteht die Gefahr, dass sich (gerade junge) Mitarbeitende nicht wertgeschätzt fühlen und die gewünschte Entwicklung nicht stattfindet – zumindest nicht im eigenen Unternehmen – denn bei zu hoher Demotivation ist die Abwanderung nur einen Schritt entfernt.

Sie sind daran interessiert Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und Handlungsalternativen / Verhaltensvarianten für Ihren Führungsalltag zu durchdenken? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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„Führen ohne formale Macht – (wie) geht das?“

Führungsaufgaben bewusst wahrnehmen  – auch ohne klare Hierarchie

Kollegen und Mitarbeitende zu führen, ohne disziplinarisch vorgesetzt zu sein – lateral (also „von der Seite“) zu führen, ist kein Spaziergang.

Dabei passiert es immer häufiger, dass in Unternehmen und Organisationen hierarchische Strukturen durch projektorientierte Ansätze ersetzt werden. Die Führungskraft hat also keine Weisungsbefugnis. Sie übernimmt Führung, ohne das eine klare Hierarchie besteht.

Dass dies nicht ohne Reibungsverluste abläuft liegt auf der Hand. Gerade in Situationen in denen Konflikte auftreten, kommt es darauf an, konstruktiv zu handeln und gleichzeitig im emotionalen Gleichgewicht zu bleiben.

Laterales Führen fordert die unterschiedlichen Interessen und Ziele Einzelner wahrzunehmen und zu integrieren und dabei sicherzustellen, dass übergeordnete Organisationsziele verwirklicht werden können.

Lateral Führende brauchen die Fähigkeit Netzwerke zu bilden, andere Menschen zu überzeugen und mit ins Boot zu holen. Sie müssen in der Lage sein das eigene Verhalten zu reflektieren und sich eines breiten Spektrums kommunikativer Methoden zu bedienen.

Hier hilft es einen Sparringspartner zu haben, um auf Augenhöhe und ohne hierarchische Einbindung das eigene Erleben der Arbeitssituation, der Zusammenarbeit mit den Kollegen und kritischer Momente in der Zusammenarbeit zu reflektieren.

Wie heißt es bei Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“. 

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Verhalten zu reflektieren, sich Ihrer Stärken (noch) bewusster zu werden und Vermeidungsbereiche wertschätzend einzugrenzen => Gemeinsam füllen wir Ihre Werkzeugkiste mit weiteren passenden Werkzeugen.

Kontaktieren Sie mich gerne um ein Vorgespräch zu einem persönlichen Coaching zu verabreden.

Ich freue mich auf Sie.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Coaching Anlässe: Führungsfallen – Der Pygmalion-Effekt in der Führungsarbeit

„Gleich und gleich gesellt sich gerne“ – oder „Gegensätze ziehen sich an“ … welcher Gedanke herrscht vor, wenn es darum geht eine Position neu zu besetzten?

Es ist menschlich und nachvollziehbar sich lieber mit Menschen zu umgeben, mit denen man auf einer Wellenlänge schwingt. Das Problem hierbei ist, dass dadurch andere Töne nicht wahrgenommen und so Chancen vertan werden können.

Keine Führungskraft ist aufgefordert Mitarbeiter zu rekrutieren die ihnen unsympathisch sind. Sympathie ist ein Schmierstoff im Unternehmen, der Kommunikation reibungsloser funktionieren lässt. Bei zu viel Schmierstoff besteht allerdings die Gefahr, darauf auszurutschen – oder weniger blumig: Wenn keine neuen Ideen und Anregungen eingebracht werden hat Neues keine Chance und ohne Neues besteht die Gefahr, dass das Alte irgendwann nicht mehr passt.

Anders gefragt: Was bringt ein Team eher voran – die gleiche Meinung / Vorgehensweise zehnmal dupliziert oder eine Meinungsvielfalt? Letzteres mag anstrengend sein, ohne andere / neue Meinungen besteht die Gefahr, dass ein Team stagniert, Risiken nicht erkannt, Chancen verpasst werden.

Um Vielfalt im Team nutzbar zu machen ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Persönlichkeiten bewusst zu werden, um so Verständnis für die Andersartigkeit des Anderen zu fördern. Hierzu liefert Dr. Meredith R. Belbin mit seinen Teamrollenprofilen interessante Anregungen und eine gute Teamübung. Siehe: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles

Eine weitere Anregung ist „die eigene Brille immer mal wieder zu säubern“. Damit ist gemeint, dass Führungskräfte, in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern deren Sympathiepunkte nicht im oberen Ende der Skala zu finden sind, für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf achten, was diese Mitarbeiter gut machen. Warum? Hmh … häufig ist der Fokus von Führungskräften in der Zusammenarbeit mit den weniger „geliebten“ Mitarbeitern auf deren Schlechtleistung und wenn dem Mitarbeiter einmal etwas gelingt kann der Gedanke kommen „Eintagsfliege“. Das kann stimmen, sich selbst zu überprüfen kann jedoch interessante Eindrücke ermöglichen.

Parallel dazu ist die Aufforderung bei den „geliebten“ Mitarbeitern für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf zu achten, was diesen Mitarbeitern nicht so gut gelingt. Hier geht es nicht um Kritik sondern auch hier geht es um das Schärfen der eigenen Wahrnehmung. Wenn ein „geliebter“ Mitarbeiter etwas schlecht macht ist ein häufiger Gedanke „Ausrutscher“. Auch das kann stimmen und auch hier geht es um die Objektivierung möglicherweise festgefahrener Einschätzungen.

Dieses Phänomen ist in der Literatur als „Pygmalion-Effekt“ bekannt und entstammt der griechischen Mythologie (Ein Bildhauer verliebt sich in die selbst erschaffene Statue und diese wird zum Leben erweckt). Der „Pygmalion-Effekt“ im Führungsalltag besagt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht neutral /objektiv wahrnehmen. Vielmehr haben sie gewisse Erwartungen in Bezug auf deren Verhalten und deren Erfolge bzw. Misserfolge und diese Erwartungen können sich tatsächlich auf die Leistungen und Entwicklungen der Mitarbeiter auswirken. Es handelt sich dabei um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Bekannt wurde das Phänomen durch Untersuchungen der  Sozialpsychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobson. Die Ergebnisse der Untersuchungen waren die Sensation der späten Sechzigerjahre und lösten heftige Kontroversen aus.

Im Rahmen eines Experiments wurde eine Reihe von Grundschulkindern zufällig ausgewählt und deren Lehrkräften wurde mitgeteilt, dass sich diese Kinder im Verlauf des nächsten Jahres intellektuell hervorragend entwickeln würden. Ein Jahr später schnitten die zufällig benannten Kinder bei einem Intelligenztest tatsächlich besser ab als zu Beginn des Experiments.

Warum war das so? Videoanalysen zeigten, dass Lehrer die „intelligenten“ Schüler mehr anlächelten, mehr Augenkontakt hatten und ihre Kommentare mehr lobten. Dieses meist unbewusste Verhalten beeinflusste die tatsächlichen Leistungen der Betroffenen. Dies selbst dann, wenn die Schüler von den Erwartungen nichts wussten und die Lehrer glaubten, sich neutral zu verhalten (vgl. Freimuth und Haritz, 2009). In späteren Studien wurden diese Ergebnisse mehrfach bestätigt.

Warum soll es Führungskräften hier anders gehen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und die Stärken und Vermeidungsbereiche Ihres Teams herauszuarbeiten.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).