Schlagwort: Kommunikation

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Wann bin ich eine gute Führungskraft?

Eine Frage die mir in Coachings oft gestellt wird: Wann bin ich eine gute Führungskraft und was sind wichtige Qualitäten einer guten Führungskraft?

👂 Oft unterschätzt: Zuhören und zwar ganz besonders aktiv Zuhören.

Wenn Führungskräfte in Gesprächen wirklich zuhören – nicht unterbrechen, nicht vorschnell bewerten, nicht sofort lösen wollen – entsteht mehr als nur ein gutes Gespräch.

✨ Die Wirkung auf Mitarbeitende:

  • Sie fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt
  • Vertrauen wächst
  • Motivation und Eigenverantwortung steigen
  • Konflikte werden früher sichtbar
  • Lösungen werden gemeinsam getragen

🔍 Wie aktives Zuhören konkret aussieht:

➡️ Nachfragen statt annehmen

„Habe ich Sie richtig verstanden, dass …?“

➡️ Gefühle spiegeln

„Das klingt, als würde Sie die Situation sehr belasten.“

➡️ Zusammenfassen

„Wenn ich es zusammenfasse, sind Ihnen vor allem zwei Punkte wichtig …“

➡️ Pausen zulassen

Stille aushalten, damit Gedanken zu Ende geführt werden können.

➡️ Nicht sofort bewerten oder lösen

„Was würden Sie sich in dieser Situation wünschen?“

➡️ Aufmerksamkeit zeigen

Blickkontakt, offene Haltung, keine Ablenkung durch Laptop oder Handy.

🔑 Aktives Zuhören heißt nicht, allem zuzustimmen.

Es heißt zu verstehen, bevor entschieden wird.

Gerade in Zeiten von Veränderung, Unsicherheit und hoher Arbeitsbelastung ist Zuhören kein „Soft Skill“, sondern ein klarer Erfolgsfaktor für Führung.

👉 Gute Führung beginnt mit einem offenen Ohr.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie besprechen möchten wie genau aktives Zuhören funktioniert und was Sie als Führungskraft tun können um von Ihren Mitarbeitenden als „gute Führungskraft“ wahrgenommen zu werden.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Delegieren lernen – Weniger Unterbrechungen, mehr Fokus

Kennen Sie die Situation, dass bei Ihnen scheinbar immer mehr Arbeit landet während Andere recht regelmäßig genüsslich in den Feierabend starten können? Ein Grund dafür könnte sein, dass Sie zu viele „Affenwanderungen“ zulassen.

Die Autoren Blanchard, Onken und Burrows beschreiben „Affenwanderungen“ in Ihrem erstmals 2002 im Rowohlt Verlag veröffentlichten Buch „Der Minuten Manager und der Klammer-Affe. Wie man lernt, sich nicht zuviel aufzuhalsen.“ Der Titel wird seither laufend aktualisiert.

Wenn es Ihnen auch hin und wieder passiert, dass ein Kollege / ein Mitarbeiter Sie mit einer Frage konfrontiert, bei der Ihnen durch den Kopf geht „diese Frage habe ich ihm doch schon mehrfach beantwortet“ oder „die Frage sollte sie sich selbst beantworten können“ dann ist es Zeit über „Affenwanderungen“ nachzudenken.

Beispiele für Fragen die eine Affenwanderung nach sich ziehen können sind:

„Wo finde ich denn… „ / „Wie geht denn …“ /“ Was mache ich denn in diesem Fall …“ / „Kannst Du mir sagen wo … wie … wann…“ / „Sag mir doch noch mal..“.

Wenn dann die Antwort nicht aus dem Hut gezogen werden kann ist eine häufige Reaktion, dass sich der so Angesprochene mit dem Hinweis verabschiedet „ich kümmere mich drum“. Und das obwohl die eigene To-Do Liste schon voll genug ist.

Wie können Sie eine „Affenwanderung“ verhindern?

Oncken und Wass vergleichen Projekte / Arbeitsthemen mit Affen, welche Mitarbeitenden zwecks Fütterung, Pflege, Aufzucht und ggf. zum Wiedereingliedern in die Wildnis anvertraut sind.

Jeder Mensch kann nur eine bestimmte Anzahl von Affen gut betreuen. Wenn die Affenherde zu groß wird, magern die einzelnen Affen ab, fallen ins Koma, und im schlimmsten Fall versterben sie.

Das Problem vieler ist, dass manche Affen von der Schulter des betreuenden Kollegen springen und sich unvermutet wieder im Stall eines anderen Kollegen befinden und von ihm/ihr gefüttert und gepflegt werden wollen – obwohl sie doch in einen ganz anderen Stall gehören. Die Herde des einen Kollegen wird immer größer, der Stall immer enger – und im Nebenstall langweilen sich die Affen und werden immer fetter. Also stellt sich die Frage: Welche Reaktion stellt sicher, dass der Affe seinem rechtmäßigen Besitzer erhalten bleibt?

Onckens Regeln für das Affen-Management

Führungskraft und Mitarbeitende sowie KollegInnen untereinander müssen solange miteinander sprechen, bis jeder Affe seine Grundausstattung hat:

Regel 1 – Definition: Die nächsten Schritte werden festgelegt

Regel 2 – Einen Besitzer: Der Affe wird einem Kollegen zugeteilt

Regel 3 – Versicherungspolicen: Das Risiko wird abgedeckt (entweder Vorschlagen und dann handeln oder Handeln und dann informieren)

Regel 4 – Futter und  Untersuchungstermine:  Zeit und Ort für eine Nachuntersuchung werden  bestimmt

Trotz dieser „Regeln“ kann es im Arbeitsalltag immer mal wieder zu einer Affenwanderung kommen – wie lässt sich diese verhindern?

Ein Tipp: Sobald Sie die im Beispiel genannten Fragen hören sollten Sie nicht nur den / die KollegIn vor sich sehen, sondern stellen Sie sich vor, dass diese/r KollegIn einen Affen auf seiner Schulter sitzen hat.

In dem Moment, in dem der Kollege die Frage stellt sollten Sie sehen, wie der Affe ein Beinchen hebt (nicht wie ein Hund, sondern um auf Ihre Schulter zu springen).

Nun liegt es an Ihnen … erlauben Sie den Sprung, nehmen den Affen mit und integrieren Sie diesen in den eh schon zu vollen Stall oder sorgen Sie durch Ihre Reaktion dafür, dass der Affe da bleibt wo er hingehört (auf der Schulter des Kollegen).

Dies erreichen Sie indem Sie sich die Antwort „ich kümmere mich darum“ verkneifen und eine Rückfrage stellen. Also z.B. „wie könntest Du Dir ein Vorgehen vorstellen“, „wo denkst Du könntest Du den Vorgang finden“.

Klingt unkollegial? Sollte es nicht, denn durch diese Art der Fragestellung unterstützen Sie die KollegInnen dabei selbstständig zu arbeiten und Sie selbst werden weniger häufig mit Fragen unterbrochen, die sich Kollegen selbst beantworten können bzw. die Sie schon mehrmals beantwortet haben – so haben Sie dann auch genügend Zeit um sich sorgsam um die eigenen Affen zu kümmern.

Sollten Sie Fragen zum „Affen-Management“ oder zu anderen Fragestellungen aus dem Bereich des Zeitmanagement und zu wirkungsvoller Delegation haben melden Sie sich gerne bei mir – und lassen Sie uns besprechen welche Vorgehensweisen Ihr Zeitmanagement und Ihre Arbeitsorganisation unterstützen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Erfolgreiche Teamarbeit: Auswirkungen ähnlicher und unterschiedlicher Persönlichkeiten erkennen und nutzen

Menschen mit ähnlichen Eigenschaften, Interessen, Hintergrund oder Überzeugungen neigen dazu, sich anzuziehen und Zeit miteinander zu verbringen. Gleichzeitig können sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften oder Interessen gegenseitig ergänzen und eine Anziehungskraft ausüben, die auf der Faszination für das Fremde oder auf dem Wunsch nach Herausforderung beruht.

Kolleginnen und Kollegen kann man sich in der Regel nicht aussuchen. Wenn mir ein Kollege „suspekt“ ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, den Kontakt zu vermeiden. Dabei sind es Kontakte, die helfen, Verständnis für die Andersartigkeit anderer zu entwickeln – und ggf. festzustellen: „Der/die ist ja ganz nett.“

Hier stelle ich eine Übung vor, die Teams dabei unterstützt, genau das zu tun: herauszufinden, wie der / die Kollege „tickt“ und Verständnis für dessen Präferenzen und Vermeidungsbereiche zu entwickeln – diese können ähneln oder ganz anders sein. Beides ist ok, und diese zu kennen fördert die kollegiale Zusammenarbeit.

Nicht jeder fühlt sich wohl dabei, im Kollegenkreis über persönliche Stärken, Vorlieben, Schwächen und Vermeidungsbereiche zu sprechen. Die folgende Übung bietet eine niedrigschwellige Möglichkeit sich hierzu auszutauschen – und dabei Spaß zu haben.

So geht’s:

  1. Schritt: Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen ein, sich zu entscheiden, mit welchem der drei Tiere sie am meisten gemeinsam haben – mit einer Eule, einem Löwen oder einem Bernhardiner. Es geht nicht um eine „Verwissenschaftlichung“ von Persönlichkeitsprofilen, sondern um einen humorvollen Austausch.
  2. Schritt: Jede/r geht zu dem Flipchart mit „seinem“ Tier. Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen, die sich für das gleiche Tier entschieden haben, folgt nun ein Brainstorming zu den Eigenschaften, die alle mit dem Tier verbinden.

Beispiele:

  • Die Eule wird oft als distanziert, planvoll, vorsichtig bezeichnet.
  • Der Bernhardiner gilt als vertrauensvoll, fürsorglich, hilfsbereit.
  • Dem Löwen wird zugeschrieben, selbstsicher, entscheidungsfreudig, leistungsorientiert zu sein.

  • 3. Schritt: Nachdem das Brainstorming zum eigenen Tier abgeschlossen ist, gehen die Gruppen zu den jeweiligen anderen Profilen und nehmen Ergänzungen vor.
  1. Nun bearbeiten die Gruppen ihr Profil, besprechen, welche Eigenschaften sie an sich selbst kennen, und erstellen ein Flipchart mit den bedeutsamsten Stärken. Dabei überlegen sie, wie diese Stärken wirken könnten, wenn sie übertrieben werden.

Beispiele:

  • Die Stärke des Bernhardiners, gefühlvoll und fürsorglich zu sein, wird zur Schwäche, wenn sie so stark ist, dass sie erdrückend wirkt.
  • Die Organisationsstärke eines Löwen wird zur Schwäche, wenn sie zu ständiger Kontrolle führt.
  • Die Ordentlichkeit einer Eule kann zur Schwäche werden, wenn sie zwanghaft wird.

Die entstandenen Übersichten stellen die Gruppen dann im Plenum vor und besprechen, welche Stärken im Team besonders hilfreich sind und bei welchen Übertreibungen es sinnvoll wäre, sich zurückzuhalten. So ergibt sich idealerweise ein breiter Stärkenpool aus den Profilen.

„Die Vorteile eines Menschen sind stets auch seine Nachteile.“ Simone Veil (1927–2017)

Wenn Sie sich zu Persönlichkeitsprofilen oder der Zusammenarbeit im Team austauschen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Motivation im Team steigern

Im folgenden Beitrag stelle ich eine Übung vor, die einem Team hilft die wechselseitigen Erwartungen an eine gute Zusammenarbeit zu verdeutlichen und gemeinsam zu überlegen was genau derzeit gut läuft und bleiben sollte wie es ist und was geändert werden sollte damit die Arbeit für Alle (noch) zufriedenstellender wird.

Wie läuft das ab?

Jede/r im Team erhält einen Bogen mit 20 Faktoren die bei Diskussionen über das Arbeitsumfeld und mögliche Verbesserungen häufig angesprochen werden und füllt diesen Bogen zuerst alleine aus. Die hierbei zu beantwortende Frage ist: Auf welche der Faktoren würde ich vor allem Wert legen?

Es bietet sich an, aus den 20 genannten (und möglicherweise hinzugefügten) Faktoren die persönlichen Top 5 auszuwählen.

Im nächsten Schritt überträgt das Team die Einzelwertungen in eine Gesamtwertung und sie einigen sich auf die fünf Faktoren, welche die Teamarbeit effizienter machen würden und listen diese Faktoren in absteigender Reihenfolge ihrer Bedeutung auf.

Daran schließt sich an, dass das Team gemeinsam überlegt, was dazu beitragen würde die Motivation im Team zu steigern – also wie sichergestellt werden kann, dass die Top 5 Faktoren im Team erfüllt werden. Hieraus sollten sich (mindestens) drei positive Aktionen ergeben, die innerhalb der nächsten drei Monate verwirklicht werden können.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Teambildungs-/entwicklungsmaßnahmen für Ihr Team besprechen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Sind wir ein Team – FragebogenHerunterladen
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Die Geschichte vom alten Walross – eine Parabel zur Wirkung von Führungsverhalten und zum Umgang mit hierarchischem Feedback

(gut geeignet zur Diskussion in Führungsrunden und bei kollegialen Beratungen*)

„Das alte Walross – der unangefochtene Chef der am Strand ansässigen Walrosstruppe – sonnte sich auf seinem Hochsitz, auf dem höchsten Felsen nahe dem Ufer. „Was gibt’s Neues?“ bellte er laut von seinem Hochsitz herunter.

Am Strand besprachen sich die kleineren Walrosse hastig und aufgeregt. Die Dinge liefen überhaupt nicht gut, aber keiner von ihnen hatte den Mut, dies dem Alten mitzuteilen. Er war das größte und älteste Walross der Herde. Er verstand sein Geschäft – aber er hasste es, schlechte Nachrichten zu erhalten. Er hatte ein ungezügeltes Temperament und jedes Walross in der Herde hatte Angst vor seinem heftigen Gebrüll.

„Was sagen wir ihm?“ fragte flüsternd Basil, des alten Walross‘ Adjutant. Er erinnerte sich gut daran, wie der Alte getobt hatte, als die Herde das letzte Mal weniger Heringe als üblich gefangen hatte. Er verspürt nicht die geringste Lust, sich noch einmal so runterputzen zu lassen. Die Walrosse bemerkten schon seit einigen Wochen, dass der Wasserspiegel konstant fiel. Es wäre an der Zeit, weiter zu ziehen, da durch den fallenden Wasserspiegel der Heringsbestand zurück ging und es immer schwieriger wurde, ausreichend viele Heringe zu fangen. Der Alte würde vermutlich wissen, wie mit der Situation umzugehen wäre. Aber wer sollte es ihm sagen? Und wie?

Endlich antwortete Basil: „Die Dinge sehen gut aus Boss“. Der Gedanke an die zurückweichende See lies sein Herz bluten, aber er fuhr fort: „Es scheint, als ob der Strand größer wird“.

Der Alte grummelte: „Gut, gut. Das wird uns etwas mehr Spielraum geben“. Er schloss seine Augen und genoss weiterhin die Sonne.

Der nächste Tag brachte weitere Schwierigkeiten. Eine neue Walrossherde hatte sich am Ende des Strandes angesiedelt. Bei dem schwindenden Bestand an Heringen stellte dies eine große Gefahr für unsere Herde dar. Der Alte hätte sicher gewusst, wie man die Konkurrenten in Zaum halten könnte – aber keiner traute sich, ihm von der Herde zu erzählen.

Widerwillig näherte sich Basil dem Alten, der sich mal wieder auf seinem Lieblingsfelsen sonnte. Nach etwas Small Talk sagte er: „Ach übrigens, eine neue Herde scheint sich am anderen Ende des Strandes angesiedelt zu haben.“ Sofort riss der Alte sein Maul auf, um loszubrüllen, Basil fügt jedoch schnell hinzu: „Selbstverständlich erwarten wir keine Schwierigkeiten. Die anderen sehen nicht aus wie Heringsfresser, eher wie Karpfenfresser und Du weißt ja, dass wir uns nichts aus Karpfen machen.“

Der Alte beruhigte sich sofort wieder und meinte nur: „Gut, gut, kein Grund sich über nichts aufzuregen“.

In den kommenden Wochen wurden die Dinge nicht besser. Eines Tages bemerkte der Alte, als er von seinem Hochsitz Ausschau hielt, dass Teile der Herde zu fehlen schienen. Er rief Basil zu sich und raunzte irritiert „Was ist los, Basil? Wo sind die Anderen?“. Basil räusperte sich nervös und antwortete „Nun ja, Boss, wir haben die Bandagen etwas angezogen … haben ein paar der Schwächlinge abgestoßen. Du weißt ja, jede Herde ist nur so gut wie ihr schwächstes Mitglied“.

„Ich bin immer dafür, ein strenges Regime zu führen“, raunzte der Alte. „Ich bin zufrieden zu hören, dass alles so gut läuft“.

Nach einiger Zeit hatten außer Basil alle Walrosse die Herde verlassen, und Basil machte sich auf den Weg, dies dem Alten mitzuteilen. Angsterfüllt, aber bestimmt, robbte er auf den großen Felsen. „Boss“, sagte er, „Ich habe schlechte Nachrichten. Der Rest der Herde hat Dich verlassen.“

Der Alte war so erstaunt, dass er noch nicht einmal sein berüchtigtes Brüllen zustande brachte. „Mich verlassen?“ japste er, „Alle? Aber warum? Wie konnte das passieren?“

Basil brachte es nicht übers Herz, es ihm zu erzählen und zuckte nur mit den Schultern.

„Ich kann es einfach nicht verstehen“, seufzte der Alte. „Gerade, als alles so gut lief.“ (Autor unbekannt)

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und zu wirkungsvollem Feedback austauschen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Kollegiale Beratung ist ein Beratungsverfahren, bei dem sich KollegInnen auf Augenhöhe und ohne professionelle externe Unterstützung gegenseitig in beruflichen Fragen beraten. Es dient der Reflexion, dem Erfahrungsaustausch und der Lösungsentwicklung für berufliche Probleme oder Fragestellungen. 

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(Arbeits-)Zufriedenheit fördern durch Stärken des Zugehörigkeitsgefühls

Im kürzlich veröffentlichten Glücksatlas* wurde wieder deutlich, dass Länder deren Einwohner finanziell gut situiert sind nicht zu den Top Ten im Zufriedenheitsranking gehören und das Länder in denen das Durchschnittseinkommen eher mittelmäßig ist ein höheres Ranking haben.

Das zeigt, dass finanzielle Sicherheit zwar schön jedoch nicht glücklich machend ist. Was also trägt dazu bei, dass sich Menschen glücklich fühlen?

„People want to belong“ oder zu gut Deutsch: Menschen möchten sich „zugehörig“ fühlen. In einigen Ländern erfüllt die Kirche hier eine wichtige Funktion. Nicht nur wegen der Religiosität, sondern dadurch, dass sich Menschen einer Gruppe Gleichgesinnter zugehörig fühlen.

Hieraus ergeben sich zwei Aspekte:

Im betrieblichen Kontext ist es das Arbeitsteam, das ein Gefühl der Zugehörigkeit vermittelt – viele Menschen bleiben einem Arbeitgeber treu, wenn das Teamklima stimmt und sie gerne mit ihren KollegInnen zusammenarbeiten. Dann können auch ein launischer Chef oder anstrengende Kunden ertragen werden. Jeder Euro in Teambildungsmassnahmen investiert zahlt sich also aus, durch geringere Fluktuation, höheres Engagement und Motivation.

Im privaten Kontext ist es hilfreich, sich bewusst zu machen wie das persönliche Beziehungsnetz geknüpft ist. Gibt es genügend (unterschiedliche) Kontakte und wie befriedigend sind diese?

Gibt es außer der Arbeitsgruppe weitere Gruppen mit denen Treffen stattfinden?

Also z.B. der Skatclub, die Sportgruppe, die Nachbarn, alte Schulfreunde, Onkel, Tante andere Verwandte? Wie werden diese Kontakte erlebt? Mit Freude auf ein Treffen oder sind es eher Pflichtveranstaltungen?

Hier eine Übung, die Ihnen hilft, Ihr „Beziehungsnetz“ einer kritischen Überprüfung zu unterziehen.

Nehmen Sie sich ein Blatt Papier, zeichnen Sie einen Kreis in die Mitte der Sie selbst symbolisiert und dann tragen Sie auf diesem Blatt all Ihre Kontakte ein. Je näher Sie sich der Person / Gruppe fühlen, desto näher an Ihrem Kreis.

Dann überlegen Sie wie Sie den Kontakt empfinden – nutzen Sie hierfür eine Skala von plus 10 bis minus 10.

Überlegen Sie wieviel Kraft Ihnen der Kontakt gibt und wieviel Kraft Sie investieren müssen.

Beziehungen sind sowohl Kraft gebend als ich Kraft nehmend.

Hier ein Beispiel:

Der tägliche Plausch mit der Nachbarin kann inspirierend sein und Ihnen Kraft geben – also könnte hier plus 8 passen. Gleichzeitig kann es sein, dass es Ihnen manchmal „zu viel“ wird und Sie gerne mehr Distanz hätten – also vielleicht Minus 5. Hier geht es dann nicht darum die Differenz auszurechnen, sondern zu überlegen, ob es Kontakte gibt die Sie (da Kraft gebend) gerne intensivieren möchten und ob Sie Kraft raubende Kontakte ggf. reduzieren möchten – und generell ist die Frage an dieser Stelle, ob Sie genügend Kontakte haben und genügen Menschen / Gruppen bei denen Sie sich „zugehörig“ fühlen oder ob es hilfreich wäre die Fühler auszustrecken und weitere Gruppen zu entdecken – sei es in der Nachbarschaft, in einem Sport- oder Hobbyverein … oder eben durch verstärkte Kontakte im Arbeitskontext.

… und wenn Sie sich zu Beziehungsnetzen, förderlichen / hinderlichen Kontakten austauschen möchten können Sie gerne mich kontaktieren.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen


* https://de.wikipedia.org/wiki/Gl%C3%BCcksatlas

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Was bedeutet „Führung“ und was ist „mein persönlicher Führungsstil“?

Führen heißt Einflussnahme in sozialen Situationen

Genauer gesagt: Ein Führungsstil ist die Art und Weise, wie eine Führungskraft mit den Mitarbeitenden interagiert. Er umfasst die verbale und non-verbale Kommunikation, die Entscheidungen, die Regeln und Vorgaben.

Gibt es einen „richtigen“ Führungsstil?

Menschen sind unterschiedlich, daher wäre es unpassend alle Menschen gleich zu behandeln. Was Person A als inspirierend empfindet mag von Person B als unangemessen empfunden werden. Menschen gleich zu behandeln hat nichts mit Fairness zu tun, eher mit Gleichmacherei – und damit ist niemandem gedient.

Führungskräfte sollten ihre Mitarbeitenden so gut kennen, dass sie deren Bedürfnisse gut einschätzen können und sie sollten ein Führungsverhalten zeigen, das flexibel auf das jeweilige Gegenüber und die Situation reagiert und somit auch auf die gerade aktuellen Herausforderungen. Das heißt, dass manche Situationen ein eher enges Führen erfordern – wenn z.B. ein Mitarbeiter eine Aufgabe erstmals übernimmt und noch wenig Erfahrung zum Thema hat – und in manchen Situationen – wenn erfahrene Mitarbeitende „mehr vom gleichen“ übernehmen – kann und sollte es sich die Führungskraft leisten, sich stark zurückzunehmen.

Der Führungsstil der diese Balance zwischen enger (dirigierender Führungsstil) und loser (unterstützender Führungsstil) Führung beschreibt ist alt, deswegen jedoch kein alter Hut.

Schon 1968 veröffentlichten die US Forscher Paul Hersey und Ken Blanchard das Model des „situativen Führens“. Hierin stellten sie heraus, dass es zu den edelsten Aufgaben von Führungskräften gehört, ihre Mitarbeitenden gemäß der individuellen „Entwicklungsstufe“ situationsvariabel zu fördern. Seither wird das Model ständig weiterentwickelt und in den letzten Jahren gab es regelmäßig aktualisierte Veröffentlichungen.

Als Situationsvariable werden die Fähigkeit der Mitarbeitenden bezüglich der zu realisierenden Aufgabe, d.h. das Maß an Fachwissen, Fertigkeiten und Erfahrung, sowie die Bereitschaft bzw. Motivation zur Aufgabenrealisierung bezeichnet.

Hier zugeordnet sind 4 Entwicklungsstufen:

Entwicklungsstufe 1 (E1): Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2 (E2): Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3 (E3): Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4 (E4): Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

E 1 = Wenn Mitarbeitende eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe meist mit Begeisterung und einem großen (Lern-)Eifer an.

E 2 = Oft stellt sich kurz nach der Übernahme der (neuen) Aufgabe eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als gedacht erweist. Die hieraus resultierende Ernüchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements.

E 3 = Trotzdem arbeiten die Mitarbeitenden weiter und entwickeln so allmählich ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: „Kann ich das wirklich alleine?“. So schwankend wie ihre Gefühle ist dann ihr Engagement.

E 4 = Je häufiger die Mitarbeitenden die Aufgabe mit Erfolg gelöst haben, umso grösser wird ihre Sicherheit. Sie entwickeln sich also zu „Profis“, die die Aufgabe routiniert lösen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss.

Bei den vier Entwicklungsstufen gilt zu beachten, dass sie sich stets nur auf eine Aufgabe beziehen. Bei jedem Mitarbeitenden sind die Kompetenz und das Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Also ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Diese gilt gerade in Zeiten in denen die Teams immer heterogener werden.

Den vier Entwicklungsstufen werden vier Führungsstile (Verhaltenstypen) zugeordnet:

Führungsstil 1 – Anweisen/Anleiten: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

Führungsstil 2 – Trainieren: Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten charakterisiert. Die Führungskraft erläutert Entscheidungen, erfragt Vorschläge, lobt Vorgehensweisen, selbst wenn diese nur teilweise richtig sind, und gibt genaue Anleitungen. Vorschläge zum Vorgehen der Mitarbeitenden sind zwar erwünscht, finale Entscheidungen trifft jedoch weiterhin die Führungskraft.

Führungsstil 3 – Coachen: Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Engagements der Mitarbeitenden ab. Führungskräfte, die diesen Stil praktizieren, hören unter anderem ihren Mitarbeitenden zu und ermutigen diese, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Problemlösungen zu entwerfen.

Führungsstil 4 – Delegieren: Dieser Führungsstil ist durch ein wenig unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten geprägt. Die Führungskraft lässt die Mitarbeitenden eigenständig handeln und sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei bestimmt die Führungskraft jedoch weiterhin, im Idealfall im Dialog mit den Mitarbeitenden, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht.

Führungsstil 1 und Führungsstil 2 sind sehr zeitaufwendige Führungsstile – jedoch in manchen Situationen / bei manchen Aufgaben absolut notwendig … und zu früh in Stil 3 oder 4 zu wechseln wäre unter dem Strich noch zeitaufwendiger (und dazu demotivierend), dann nämlich, wenn Mitarbeitende eine Aufgabe (durch zu wenig fachliche Unterstützung und zu wenig Ermutigung) suboptimal oder gar nicht ausführen können, es zu Fehlern kommt und die Führungskraft korrigierend eingreifen muss.

Auf der anderen Seite ist es ebenso demotivierend (und lähmt die fachliche Weiterentwicklung), wenn eine Mitarbeiterin schon mehrere Projekte geplant und gemanagt hat und die Führungskraft trotzdem weiterhin zu viele Arbeitsschritte vorgibt.  

Das heißt, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu der Entwicklung der jeweiligen Mitarbeitenden und der jeweiligen Situation anpassen müssen. Hierzu braucht es einen offenen Dialog in dem Mitarbeitende ihre Wünsche und Bedürfnisse frei äußern können. Sonst besteht die Gefahr, dass sich (gerade junge) Mitarbeitende nicht wertgeschätzt fühlen und die gewünschte Entwicklung nicht stattfindet – zumindest nicht im eigenen Unternehmen – denn bei zu hoher Demotivation ist die Abwanderung nur einen Schritt entfernt.

Sie sind daran interessiert Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und Handlungsalternativen / Verhaltensvarianten für Ihren Führungsalltag zu durchdenken? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Was genau ist “Coaching“ und wie geht das eigentlich?

Diese Frage wird mir häufig gestellt und hier teile ich meine Ansicht und meine Haltung dazu:

„Man muss Menschen mögen“ (4-M-Formel) ist für mich die Voraussetzung um erfolgreich mit Menschen zu arbeiten und Menschen in schwierigen Situationen und bei Problem-/Konfliktlösungen zu unterstützen.

 „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“ (nach Paul Watzlawick et al).

Die Frage „was mache ich, wenn …“ stellen sich viele Menschen (gerade Führungskräfte im Arbeitskontext) immer wieder – oft ohne eine Antwort zu finden bzw. erst nach langem Grübeln – bzw. fehlt oft die Zeit sich intensiv bzw. ohne Unterbrechung mit der eigenen Fragestellung zu beschäftigen. Häufig klingelt genau in dem Moment, in dem die Lösung greifbar scheint oder die Antwort auf der Zunge liegt, das Handi oder eine Kollegin kommt rein, mit der Frage „hast Du mal fünf Minuten für mich?“

Ich verstehe mich als Sparringspartner, mit dem Führungskräfte Ihre Fragestellungen und Anliegen reflektieren können um so zu passenden Antworten / Handlungsalternativen zu kommen – und so die Werkzeugkiste zu ergänzen bzw. neu zu bestücken.

Beispiele / Coaching Anlässe aus meiner Praxis:

Eine Führungskraft …

  • suchte einen neutralen Gesprächspartner um ihren Führungsalltag ressourcenorientiert zu reflektieren
  • war daran interessiert Handlungsspielräume in erfolgskritischen Situationen im Umgang mit Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kolleg*innen erweitern
  • wollte soziale Kompetenzen optimieren, um ihre Ziele zu erreichen
  • wünschte sich Unterstützung, um komplexe soziale Situationen in der Führungspraxis zu meistern und Konflikte zu klären
  • hatte eine neue Aufgabe übernommen und wünschte sich professionelle Begleitung um in die neue Rolle / Aufgabe hineinzuwachsen
  • fühlte sich überfordert durch ständig hinzukommende Aufgaben ohne die Möglichkeit das bestehende Pensum anzupassen – und stellte sich die Frage nach den Möglichkeiten Aufgaben angemessen und wertschätzend zu delegieren
  • nahm Konflikte im Team war und wollte dazu angemessen reagieren

Was ist Coaching eigentlich (aus meiner Sicht)?

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungs- bzw. im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist auf das Verhalten des Coachee gerichtet, genauer gesagt, auf die Veränderung bzw. Verfeinerung der sozialen Kompetenz. Nicht Fachfragen stehen im Vordergrund, sondern Arten der Einflussnahme in sozialen Situationen oder Reaktionen auf das Verhalten von Vorgesetzten, KollegInnen und Mitarbeitenden.

Ihnen gehen weitere Fragen hierzu durch den Kopf bzw. Sie sind selbst an einem Coaching interessiert? Melden Sie sich gerne bei mir.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Positive Stimmung und Vertrauen im Team durch erfolgreiche Erwartungsklärung

Das aktuelle Bild hat keinen Alternativtext. Der Dateiname ist: fc-erwartungsklaerung.jpg

Im folgenden Beitrag beschreibe ich Möglichkeiten Teams dabei zu unterstützen eine gute Stimmung zu pflegen und Vertrauen aufzubauen und zu erhalten.

„Wenn ich nicht weiß was von mir erwartet wird ist die Erfüllung der Erwartungen ein Zufallsprodukt“

Keiner kann Gedanken lesen und nicht erfüllte Erwartungen können leicht zu Irritationen und ggf. zu Konflikten führen. Völlig unnötig, daher gilt es Erwartungen eindeutig zu formulieren und auf die Reaktion des Gegenübers zu achten bzw. konkret zu hinterfragen, „was genau angekommen ist“.

Vertrauen baut sich auf durch Kontakte und dadurch, dass ich die Erwartungen kenne die an mich gestellt werden und dass ich meine Erwartungen an Andere frei äußern kann.

Dies gilt für die Zusammenarbeit im Team, bei Abstimmungen zwischen Führungskraft und Einzelnen bzw. Führungskraft und dem Team.

Hierzu bietet sich eine gegenseitige „Erwartungsklärung“ an, bilateral oder im Team.

Die Vorgehensweise hierzu ist:

Das Team bespricht und bringt zu Papier:

  • Unsere Erwartungen an unsere Führungskraft (bzw. an das jeweilige Gegenüber) sind:
  • Wir vermuten, dass unsere Führungskraft (bzw. das jeweilige Gegenüber) von uns erwartet, dass wir:

Parallel dazu bringt die Führungskraft (bzw. an das jeweilige Gegenüber) zu Papier:

  • Meine Erwartungen an mein Team (bzw. an das jeweilige Gegenüber) sind:
  • Ich vermute, mein Team (bzw. an das jeweilige Gegenüber) erwartet von mir:

Anschließend kommen beide Seiten zusammen und stellen einander die gegenseitigen und die vermuteten Erwartungen vor und es erfolgt der „Abgleich“ und die Diskussion.

(Konkret: Neben das Flip-Chart mit den tatsächlichen Erwartungen wird das Flip-Chart mit den vermuteten Erwartungen gehängt)

Hierbei wird festgestellt:

  • welche Vermutungen mit den tatsächlichen Erwartungen übereinstimmen
  • welche Erwartungen vermutet werden, jedoch nicht da sind
  • welche tatsächlichen Erwartungen nicht vermutet wurden

Hieraus lassen sic h gut „Spielregeln für die Zusammenarbeit“ erstellen und mit den aus der Erwartungsklärung resultierenden Erkenntnissen sollte eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gut möglich sein.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie eine Erwartungsklärung im Team oder mit Einzelnen moderieren möchten und sich hierbei Unterstützung wünschen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Führen kleiner Teams: Ein Tanz zwischen Nähe und Distanz

Kleine Teams zu führen erfordert ein besonderes „Händchen“ der Führungskraft – geht es doch darum, die Vorteile des oft fast familiären Verhältnisses der Mitarbeitenden untereinander und oft auch mit der Führungskraft im positiven Sinn zu nutzen (man versteht sich „auf Zuruf“ und oft auch ohne Worte) und trotzdem Leistung einzufordern, offenes Feedback zu geben, Veränderungen anzustoßen und dann auch umzusetzen.  Letzteres fällt Führungskräften – wegen der in kleinen Teams größeren Nähe zu den Mitarbeitenden – oft schwer.

Dazu kommt, dass Führungskräfte in kleinen Teams oft stark in die Teamarbeit eingebunden sind. Sie arbeiten ebenso mit, wie die Kollegen. Das bietet unter anderem die Vorteile, dass die Führungskraft des kleinen Teams:

  • Alltagsprobleme selbst mitbekommt und diese gemeinsam mit dem Team oder durch ihren Einfluss als Führungskraft aktiv beheben kann
  • den Arbeitsfortschritt täglich selbst erlebt und damit sowohl gegenüber anderen (z.B. den eigenen Vorgesetzten, anderen Bereichen oder Kunden) jederzeit auskunftsfähig ist und bei Schwierigkeiten die Prioritäten sehr schnell anpassen kann
  • die Stärken und Schwächen der Teammitglieder direkt mitbekommt und daher die Mitarbeiterentwicklung optimieren kann
  • den Teammitgliedern, insbesondere neuen oder unerfahrenen, als Vorbild dient – sowohl hinsichtlich Vorgehensweisen als auch hinsichtlich Kommunikation, Umgang miteinander, Qualitätsanspruch, etc.

Schwierig wird es, wenn bei kritischen Themen und Gesprächen, die Führungskraft in die Situation kommt, den Schalter umlegen zu müssen, und nicht mehr Kollege, sondern Führungskraft des Teammitglieds sein muss. Das kann auf beiden Seiten zu unangenehmen Gefühlen führen.

Die Führungskraft wird sich beispielsweise innerlich fragen, wie direkt eine Kritik formuliert werden kann, wenn man nach dem Gespräch sofort wieder an der nächsten Aufgabe zusammenarbeiten muss.

Das Teammitglied wiederum wird mit Staunen oder Ablehnung reagieren, wenn die Führungskraft „plötzlich“ vom kollegialen, lockeren Umgangston abweicht und „auf Chef macht“, direkte Anweisungen gibt oder vom Mitarbeiter Veränderungen einfordert und mögliche (z.B. disziplinarische) Konsequenzen aufzeigt.

Viele Probleme lassen sich dadurch verhindern, dass die Führungskraft auf Rollenklarheit achtet („… ich spreche jetzt als Deine Führungskraft…“) und dabei in der Lage ist, souverän und konstruktiv sowohl Kritik als auch positives Feedback zu vermitteln und darauf achtet auch selbst immer wieder Feedback von seinen Mitarbeitenden einzuholen.

Ist es möglich als Führungskraft mit Mitarbeitenden befreundet zu sein? Wenn die Führungskraft ein paar Regeln befolgt und typische Fehler vermeidet, sollte die Freundschaft einer guten Arbeitsatmosphäre nicht im Wege stehen (und umgekehrt). Die wichtigste Regel: „Führungskräfte sollten Freunde wie jeden anderen Mitarbeiter auch führen“. Damit das gelingt, sollten Führungskräfte die eigene Rolle und die des Freundes klären und über gegenseitige Erwartungen sprechen. Auch gegenüber den anderen Mitarbeitenden. Hier braucht es keine langwierigen Erklärungen, jedoch den Hinweis auf z.B. eine gemeinsame berufliche Vergangenheit welche ein Duz-Verhältnis mit sich brachte – wobei es sich immer komisch anfühlt, wenn die Führungskraft einige Mitarbeitende duzt und andere nicht so dass hier die Überlegung sein sollte sich gemeinsam auf eine Duz-Kultur zu einigen – vom Du zum Sie zu kommen dürfte einen sehr merkwürdigen Beigeschmack haben und sollte eher unüblich sein.

Sie sind daran interessiert Ihre Führungssituation zu reflektieren und sich zu Handlungsanregungen auszutauschen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“