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Erfolgreiche Teamarbeit: Auswirkungen ähnlicher und unterschiedlicher Persönlichkeiten erkennen und nutzen

Menschen mit ähnlichen Eigenschaften, Interessen, Hintergrund oder Überzeugungen neigen dazu, sich anzuziehen und Zeit miteinander zu verbringen. Gleichzeitig können sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften oder Interessen gegenseitig ergänzen und eine Anziehungskraft ausüben, die auf der Faszination für das Fremde oder auf dem Wunsch nach Herausforderung beruht.

Kolleginnen und Kollegen kann man sich in der Regel nicht aussuchen. Wenn mir ein Kollege „suspekt“ ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, den Kontakt zu vermeiden. Dabei sind es Kontakte, die helfen, Verständnis für die Andersartigkeit anderer zu entwickeln – und ggf. festzustellen: „Der/die ist ja ganz nett.“

Hier stelle ich eine Übung vor, die Teams dabei unterstützt, genau das zu tun: herauszufinden, wie der / die Kollege „tickt“ und Verständnis für dessen Präferenzen und Vermeidungsbereiche zu entwickeln – diese können ähneln oder ganz anders sein. Beides ist ok, und diese zu kennen fördert die kollegiale Zusammenarbeit.

Nicht jeder fühlt sich wohl dabei, im Kollegenkreis über persönliche Stärken, Vorlieben, Schwächen und Vermeidungsbereiche zu sprechen. Die folgende Übung bietet eine niedrigschwellige Möglichkeit sich hierzu auszutauschen – und dabei Spaß zu haben.

So geht’s:

  1. Schritt: Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen ein, sich zu entscheiden, mit welchem der drei Tiere sie am meisten gemeinsam haben – mit einer Eule, einem Löwen oder einem Bernhardiner. Es geht nicht um eine „Verwissenschaftlichung“ von Persönlichkeitsprofilen, sondern um einen humorvollen Austausch.
  2. Schritt: Jede/r geht zu dem Flipchart mit „seinem“ Tier. Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen, die sich für das gleiche Tier entschieden haben, folgt nun ein Brainstorming zu den Eigenschaften, die alle mit dem Tier verbinden.

Beispiele:

  • Die Eule wird oft als distanziert, planvoll, vorsichtig bezeichnet.
  • Der Bernhardiner gilt als vertrauensvoll, fürsorglich, hilfsbereit.
  • Dem Löwen wird zugeschrieben, selbstsicher, entscheidungsfreudig, leistungsorientiert zu sein.

  • 3. Schritt: Nachdem das Brainstorming zum eigenen Tier abgeschlossen ist, gehen die Gruppen zu den jeweiligen anderen Profilen und nehmen Ergänzungen vor.
  1. Nun bearbeiten die Gruppen ihr Profil, besprechen, welche Eigenschaften sie an sich selbst kennen, und erstellen ein Flipchart mit den bedeutsamsten Stärken. Dabei überlegen sie, wie diese Stärken wirken könnten, wenn sie übertrieben werden.

Beispiele:

  • Die Stärke des Bernhardiners, gefühlvoll und fürsorglich zu sein, wird zur Schwäche, wenn sie so stark ist, dass sie erdrückend wirkt.
  • Die Organisationsstärke eines Löwen wird zur Schwäche, wenn sie zu ständiger Kontrolle führt.
  • Die Ordentlichkeit einer Eule kann zur Schwäche werden, wenn sie zwanghaft wird.

Die entstandenen Übersichten stellen die Gruppen dann im Plenum vor und besprechen, welche Stärken im Team besonders hilfreich sind und bei welchen Übertreibungen es sinnvoll wäre, sich zurückzuhalten. So ergibt sich idealerweise ein breiter Stärkenpool aus den Profilen.

„Die Vorteile eines Menschen sind stets auch seine Nachteile.“ Simone Veil (1927–2017)

Wenn Sie sich zu Persönlichkeitsprofilen oder der Zusammenarbeit im Team austauschen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Saßen Sie schon einmal in einem 1958er Buick auf dem Weg nach Abilene?

Das Abilene-Paradox: Ein Beispiel für vorprogrammierte Missverständnisse in der Kommunikation

Das Abilene-Paradox wurde veröffentlicht 1988 von Jerry B. Harvey (Professor der George Washington University, 1935-2015) in einem Artikel zu „The Abilene Paradox and other Meditations on Management“.

Das Abilene-Paradox ist eine Theorie, die besagt, dass manche Entscheidungen, die auf Konsens zu basieren scheinen, in Wirklichkeit auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen sind und zu einem Verhalten führen, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Jerry Harvey beschreibt hierzu eine Situation, im Jahre 1974, in der eine Person einer Gruppe vorschlug doch gemeinsam von Coleman (einem 5000 Seelen Ort in Texas) ins 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren um in der dortigen Cafeteria zu Abend zu essen. Dies in einem nicht-klimatisierten 1958er Buick und in brütender Hitze.

Die Person schlug diesen Ausflug vor, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung brauchten. Alle Gruppenmitglieder willigten jeweils ein, weil sie glaubten, alle anderen seien für die Reise. Nach der Rückkehr gaben alle zu, dass sie eigentlich lieber zu Hause geblieben wären.

Harvey benutzt diese Erfahrung als Beispiel für das Missmanagement von Zustimmung und für die Entscheidungsfindung in Organisationen, wenn scheinbare Übereinstimmung auf schlechter Kommunikation basiert.

Die Folgerung hieraus ist, dass Entscheidungssituationen vor einer endgültigen Entscheidung noch einmal überprüft werden sollten. Am besten wird ein Fazit für alle sichtbar (auf Flip-Chart oder in einer Folie) zusammengefasst („… ist dies das worauf wir uns jetzt geeinigt haben…?“). Zurückhaltende Teammitglieder sollten explizit aufgefordert werden ihren Standpunkt zu nennen bzw. sollten nach ihrer Meinung gefragt werden. Der zusätzliche Zeitaufwand für diesen Zwischenschritt amortisiert sich durch weniger Entscheidungen bei denen im Nachklang nachgebessert werden muss, weil zeitversetzt Teammitglieder darauf hinweisen:

 „… ich habe nur zugestimmt weil alle anderen zugestimmt haben…“

„…ich habe dieser Entscheidung nicht zugestimmt…“

„… mich hat hierzu keiner gefragt…“

Sie möchten sich zu Managementtheorien und zu Herausforderungen Ihres beruflichen Alltags austauschen? Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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In diesem Beitrag beschreibe ich eine der Ursachen für Missverständnisse im täglichen Miteinander – die unterschiedlichen Botschaften die „zwischen den Zeilen“ gesagt / gehört werden. Mit Beispielen und einer Anregung für eine Übung im Team.

Wenn Ihnen der Beitrag gefällt freue ich mich wenn Sie ihn liken, kommentieren oder in Ihrem Netzwerk teilen. Falls wir noch nicht vernetzt sind schicken Sie mir gerne eine Kontaktanfrage.

Kommunikationsmodelle für die Praxis, hier:

Die vier Seiten einer Nachricht

(nach Friedemann Schulz von Thun)

Ob wir beim Bäcker Brot einkaufen, über Computersysteme referieren oder ein Tennismatch diskutieren: In jede unserer Nachrichten packen wir neben der Sach-Botschaft noch Ich-Botschaften und Du-Botschaften sowie Appelle – mehr oder weniger deutlich, und teilweise auch ohne uns dessen bewusst zu sein.

Auf den gleichen vier Ebenen empfangen wir auch: Bei jeder Nachricht, die wir hören, achten wir bewusst oder unbewusst auf die gleichen vier Botschaften. Wir sprechen also nicht nur mit vier „Mündern“, wir hören auch auf vier „Ohren“.

Kurz zusammengefasst sagen / hören wir folgende Botschaften:

            Die vier „Münder“                                          Die vier „Ohren“

            Die Sach-Botschaft                                        Die gehörte Sach-Botschaft

            Die Sache selbst                                              Was ich denke, worüber

            Worüber ich informiere                                    Du mich informierst

            Die Ich-Botschaft                                           Die gehörte Ich-Botschaft

            Selbstoffenbarung                                            Was ich meine, das Du

            Was ich über mich sage                                  über Dich verrätst

            Die Du-Botschaft                                           Die gehörte Du-Botschaft

            Unsere Beziehung zueinander                        Wie ich empfinde, was

            Was ich von Dir halte                                      Du von mir hältst

            Die Appelle                                                     Die gehörten Appelle         

            Meine Anforderungen                                      Was ich denke, das Du

            Was ich von Dir will                                         von mir willst

Crux an der Geschichte ist, dass nicht jede Botschaft in das Ohr geht, das angesprochen werden soll. Eine als Sachbotschaft intendierte Aussage, die in das Appell-Ohr geht, hat eine andere Wirkung als wenn sie das Beziehungsohr oder das Selbst-Botschafts-Ohr treffen würde.

Das Ergebnis eines „falschen Empfangs“ ist im besten Fall Irritation und im schlimmsten Fall ein Missverständnis das in einem Konflikt mündet.        

Ein etwas plakatives Beispiel aus der Literatur:

Ein Mann und eine Frau sitzen in einem Auto. Die Frau fährt das Auto. Dieses kommt vor einer Ampel zum Stehen. Nach einer unbestimmten Wartezeit schaltet die Ampel auf grün. Nun sagt der Mann zur Frau: „Es ist grün!“, woraufhin ihm die Frau antwortet: „Fahre ich oder fährst du?“.

Hier dieses Beispiel seziert und alle 4 Ohren / Münder betrachtend, was sagen die 4 Münder?

Sachebene: Die Ampel ist grün.

Selbstoffenbarung: Ich habe es sehr eilig. 

Beziehung: Ich fahr aufmerksamer als Du. 

Appell: Fahr los!

Welche Botschaft der Mann senden wollte ist unklar, bei der Frau scheint das Beziehungsohr reagiert zu haben.

Möglich ist allerdings, dass der Mann eher auf die Appellseite verweisen wollte und das Gewicht in der Aussage nicht auf die Beziehungsseite legte.

Aus dieser beispielhaften Situation können Konflikte entstehen. Die beiden haben sich missverstanden, der Mann wollte von der Frau, dass sie jetzt fährt, die Frau hörte die Nachricht allerdings vornehmlich mit dem Beziehungs-Ohr und fühlt sich vom Mann gedemütigt sowie herabgesetzt. Daraus entsteht letztlich der Konflikt. 

Ein wichtiges Ziel, um Kommunikation zu verbessern, besteht darin, uns der vier Seiten stärker bewusst zu werden, und uns zu überlegen:

  • Sind bestimmte Ohren bei uns besonders ausgeprägt / unterentwickelt?
  • Verpacken wir unsere Botschaften so, dass sie genauso gehört werden, wie  

sie gemeint sind?

Was können wir tun, um eindeutiger zu kommunizieren?

Hier ein weiteres Beispiel aus der Literatur:

Frau und Mann sitzen beim Essen. Der Mann  hat Königsberger Klopse gekocht und in der Soße schwimmen zahlreiche Kapern, die typisch für dieses Gericht sind. Die Kaper ist klein und grün und seit Jahrhunderten als pikantes Küchengewürz verbreitet. Die Frau sieht die Kapern und fragt: „Was ist das Grüne in der Soße?“.

Auf die vier Münder übertragen meint diese Aussage:

Sachebene: Da ist was Grünes.
Selbstoffenbarung: Ich weiß nicht, was es ist.
Beziehung: Du wirst es wissen.
Appell: Sag mir, was es ist!

Die vier Ohren hören:

Sachebene: Da ist was Grünes.
Selbstoffenbarung: Mir schmeckt das nicht.
Beziehung: Du bist ein mieser Koch!
Appell: Lass nächstes Mal das Grüne weg!

Um Konflikte sowie Missverständnisse zu vermeiden ist es hilfreich Äußerungen sehr deutlich zu formulieren und sollte es zu einer ungewollten / irritierenden Reaktion kommen nachzufragen, was genau beim Empfänger angekommen ist.

Um die Bedeutung der 4-Ohren / 4 Münder zu verdeutlichen bietet sich eine Übung an, die gut im Team durchgeführt werden kann.

Hierzu werden auf dem hier folgenden Bogen 3 Aussagen eingetragen (Beispiel: „Der Drucker funktioniert nicht“. „Der Briefkasten ist voll“. „Mir ist kalt“ etc.)

Dann wird der Bogen an Kollegen gegeben, die überlegen sollen, wie die Aussage (wohl) lauten könnte, gehört durch das Sachohr, Beziehungsohr, Appellohr, Selbstkundgabeohr.

(Beispiel: Sachohr: „Der Drucker funktioniert nicht“. Beziehungsohr: „Du hast ihn kaputt gemacht“. Appellohr: „Repariere den Drucker“. Selbstkundgabeohr: „ich kann ihn nicht reparieren“.)

Anschließend soll eine gesprächsförderliche Antwort formuliert werden – beantwortet durch das Ohr, welches am ehesten angesprochen erscheint (Beispiel: „Kann ich den Drucker für Dich reparieren?“ – welches Ohr hat jetzt hier geantwortet?).

Im letzten Schritt der Übung wird der Arbeitsbogen wieder an die Kollegen gegeben, von denen die Aussagen stammen, mit Bitte die Antwort zu bewerten – richtig eingeschätzt / gesprächsfördernd geantwortet?

Die Übung führt oft zu Erstaunen darüber, wie eine Aussage – die doch vermeintlich eindeutig ist – interpretiert werden kann. Im Ergebnis dürfte die Kommunikation im Team verständnisvoller und so das Konfliktpotential reduziert werden.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Anregungen zur Verbesserung der Kommunikation in Ihrem Team besprechen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Anlässe für ein Coaching:  Führen in angespannten Situationen

Mit unangenehmen Führungssituationen tun sich selbst erfahrene Führungskräfte schwer und nicht jede Entscheidung ist leicht gefällt. Die Frage „Was mache ich wenn …“ stellen sich viele Führungskräfte immer wieder.

Zum Beispiel fühlt sich ein Mitarbeiter nicht genügend wertgeschätzt in seiner Arbeit, ein anderer ist unmotiviert und schränkt mit seinem Verhalten das gesamte Team in seiner Leistungsfähigkeit ein, ein dritter fühlt sich von Kollegen gemobbt… 

Hier sind Sie einerseits als Führungskraft gefragt Ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen und in die Kommunikation, in den Austausch mit Ihrem Mitarbeiter zu „investieren“, und andererseits dürfen Sie dabei das Erreichen der Unternehmensziele nicht aus den Augen verlieren.

Um diesen Spagat gut vollführen zu können, bedarf es auch des Augenmerks auf sich selbst:

  • Wie gehe ich mit erhöhten Anforderungen um?
  • Welche Möglichkeiten habe ich, das innere Gleichgewicht zu wahren
  • Wie bleibe ich in kritischen Situationen anderen gegenüber authentisch, ohne sie zu verletzen?

Antworten auf diese Fragen liegen nicht immer auf der Hand und oft fehlt sowohl Zeit als auch Ruhe um „nächste Schritte“ zum Umgang mit heiklen Situationen zu durchdenken und vorzubereiten… und ein Schritt in die falsche Richtung erfordert häufig ein größeres Zeitinvest für die Rückkehr und um wieder einen gemeinsamen Weg einschlagen zu können – falls der nicht sowieso durch ungeschicktes Handeln / vertiefte Missstimmungen verbaut ist.

Eine gute Möglichkeit um heikle Situationen zu durchdenken und Handlungsalternativen / Verhaltensmöglichkeiten durchzugehen bietet ein vertrauliches Einzel-Coaching.

Hier gibt es die Zeit und den Raum um die eigene Sicht der Dinge zu hinterfragen, zu bestätigen und das eigene Verhalten zu reflektieren – um dann mit größerer Sicherheit ein Mitarbeitergespräch zu führen oder im Team eine Erwartungsklärung zu moderieren.

Kontaktieren Sie mich gerne für ein Erstgespräch um Ihre Situation zu besprechen und für Ihre Anliegen angemessene Vorgehensweisen zu durchdenken.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

PS: Das Beitragsbild stellt dar, welchen Perspektivwechsel neue Führungskräfte vollziehen müssen. „Gestern“ lag der Fokus noch auf der Erfüllung von Sachaufgaben – diese wurden in der Regel mit einer großen Sicherheit gehandhabt. „Heute“ sind es Führungsaufgaben die gemeistert werden wollen. Diese werden gerne hinten angestellt (oft zugunsten der Sachaufgaben) und genau das führt häufig zu heiklen Führungssituationen die dann keinen Aufschub dulden.

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Gleich und gleich gesellt sich gerne oder Gegensätze ziehen sich an?

Im folgenden Text beschreibe ich wie sich unterschiedliche Verhaltenweisen / persönliche Präferenzen auf das Miteinander im Arbeitsleben auswirken. Mit Beispielen und Übungsanregungen

– Das „Riemann-Thomann“ Modell als Deutungshilfe für zwischenmenschliches „fremdeln“

Viele Menschen verbringen – in Präsenz und / oder Online – mehr Zeit mit KollegInnen als mit Menschen die Ihnen deutlich näher stehen. Da hilft es sich mit Ähnlichkeiten oder Gegensätzlichem auseinanderzusetzen. Wie ticken die Menschen mit denen Sie (hier: beruflich) Zeit verbringen? Kein Mensch ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen – zu wissen welche Vorlieben die KollegInnen haben und auf welche Verhaltensweisen sie „allergisch“ reagieren hilft das Konfliktpotential im Team zu reduzieren und das Miteinander angenehm/er zu gestalten.

In der Literatur gibt es unendlich viele Persönlichkeitsprofile – selbst die Friseurzeitung ist voll mit Selbsttests und Hinweisen auf Facetten der Persönlichkeit und auf Unverträglichkeiten.

Viele der gängigen Persönlichkeitsprofile gehen zurück auf die Arbeit von Siegmund Freud und auf die Theorien von Carl Gustav Jung. In letzter Zeit fließen häufig neurowissenschaftliche Erkenntnisse ein, wenn es darum geht Stärken / Schwächen und Verhaltensbesonderheiten zu erklären.

Heute möchte ich auf ein Modell hinweisen, das sich seit Mitte der siebziger Jahre in der Praxis bewährt hat und gut handhabbar ist. Das „Riemann – Thomann“ Modell (nach Fritz Riemann und Christoph Thomann) beschreibt vier Pole der Persönlichkeit, die bei jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung vorhanden sind. Das Bedürfnis nach Nähe vs. dem Bedürfnis nach Distanz sowie der Bestrebung nach Dauerhaftem und dem Interesse an Wechsel.

Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten. Die Grundausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten.

Nachfolgend beschreibe ich diese Grundausrichtungen in „Reinkultur“. Jeder Mensch hat nicht nur eine Grundausrichtung, sondern ein Gemisch aus allen. Dabei kann sich jeder am extremen Ende einer Grundausrichtung bewegen – wobei die Extreme selten anzutreffen sind.

Aber jeder Mensch besitzt Schwerpunkte. Je ausgeglichener die Dimensionen sind desto größer ist die Verhaltensspanne und je ausgeprägter eine Dimension desto kleiner sind die Verhaltensvarianten und desto berechenbarer ist der Mensch. Hierbei gilt, dass es nicht gut oder schlecht gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Das Riemann-Thomann Modell hat nicht den Anspruch eine Typologie von Menschencharakteren abzuliefern, sondern stellt ein Bild an Grundausrichtungen vor, welches Hinweise gibt auf das bevorzugte Verhalten von Menschen und kann so vor allem in Konfliktsituation hilfreich sein und Verhalten erklären.

Distanzausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung ist wichtig: Abgrenzung, Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationales Denken und Handeln („bloß kein Gefühl“). Sie wollen nicht beeinflusst werden. Sie suchen den Abstand und scheinen erst einmal niemanden zu brauchen. Sie wirken oft kühl und unnahbar. Die Vernunft ist ihnen sehr wichtig. Oft wirken sie arrogant, ohne dass sie das sind – sie brauchen einfach mehr „Raum“ um sich wohl zu fühlen.

Näheausrichtung

Menschen mit einer ausgeprägten Näheausrichtung wollen und brauchen genau das Gegenteil von dem, was Distanzmenschen brauchen: Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Zuneigung, Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit, Geborgenheit, Zärtlichkeit und Harmonie. Sie brauchen Wärme, Bestätigung, sind selbstlos bis zur Selbstaufgabe, haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sich selbst vergessen. „Nähemenschen“ sind kontaktfähig, teambereit, ausgleichend, akzeptierend und verständnisvoll. Auf andere (vor allem auf Menschen mit einer ausgeprägten Distanzausrichtung) können sie aufdringlich, übergriffig, neugierig wirken.

Dauerausrichtung

Für Menschen mit einer ausgeprägten Dauerausrichtung sind folgende Werte wichtig: Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Kontrolle, Ziele, Gesetze, Kontinuität, Notwendigkeit, Verbindlichkeit, Treue, Grundsätze, Regeln, Analysieren, Stabilität, Pflicht, Dauerhaftigkeit, Konsequenzen. „Dauermenschen“ sind sehr verlässlich, systematisch, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinzipientreu. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie langweilig, unflexibel, pedantisch und stur wirken.

Wechselausrichtung

Für Menschen mit dieser Grundausrichtung steht alles Neue und ständig Wechselnde im Vordergrund. Sie sind das Gegenteil der so genannten Dauermenschen. Alles, was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat, ist für sie sehr wichtig. Sie suchen den Genuss, Charme, Kreativität, Temperament, Suggestion, Spontaneität, Risiko, Ideenreichtum, Dramatik und Begehren. Diese Menschen sind neugierig, wünschen, suchen, lernen und leben gerne. Sie sind kreativ, einfallsreich, spontan und unterhaltsam. Auf andere (vor allem auf Menschen mit ausgeprägter Wechselausrichtung) können sie unzuverlässig, chaotisch, theatralisch, egozentrisch, geschwätzig und unsystematisch wirken.

Im Team ist es hilfreich Verständnis zu wecken für die Andersartigkeit Anderer. Dazu muss ich erst einmal von der Andersartigkeit anderer wissen.

Hier hilft eine Übung, basierend auf den vier Grundausrichtungen.

Vorgehensweise:

Legen Sie ein Koordinatenkreuz auf den Boden (ähnlich dem in der Abbildung), mit den Gegensätzen „Wechsel“ und „Beständigkeit“ sowie „Distanz“ und „Nähe“.

Laden Sie dann die Teammitglieder ein, sich einem Koordinatenfeld zuzuordnen.

Interessant ist als erstes das Gesamtbild: Gibt es im Team eine gute Verteilung der Grundausrichtungen oder gibt es Schwerpunkte. Oft erklärt sich „auf den ersten Blick“ warum Einzelne schwerer miteinander auskommen als andere. Je unterschiedlicher desto reibungsvoller ist das Miteinander, je ähnlicher desto harmonischer kommen KollegInnen miteinander aus.

Hierbei gilt, dass es  keine guten oder schlechten Grundausrichtungen gibt, sondern dass es hilfreich ist sich sowohl der persönlichen Präferenz als auch der von Anderen bewusst zu sein.

Eine weitere hilfreiche Übung ist es, die KollegInnen mit gleicher Grundausrichtung zu bitten sich dazu auszutauschen welche Stärken ihre Grundausrichtung dem Team bieten.

Beispiel:

Eine Ausprägung Richtung „Distanz“ ermöglicht „kritisches Denken“ und Hinterfragen von Entscheidungen, sowie Neutralität auch in bedrängten Situationen.

Eine Ausprägung Richtung „Nähe“ unterstützt das Miteinander im Team – und wenn es nur darum geht an Geburtstage zu denken und darum gemeinsam Erfolge zu feiern.

Eine Ausprägung in Richtung „Beständigkeit“ / „Dauer“ hilft auch in hektischen Situationen geplant und strukturiert vorzugehen.

Eine Ausprägung Richtung „Wechsel“ fördert kreative Ideen und Spontanität im Team.

Ergänzend können die Teammitglieder überlegen, welches Ihnen vertraute Verhalten bei anderen auf Irritation stoßen könnte.

Beispiele: „Distanzierte“ können auf andere kaltschnäuzig wirken. „Nähe“ kann aufdringlich wirken. „Beständigkeit“ kann unbeweglich wirken. „Wechsel“ kann chaotisch wirken.

Dies wohlgemerkt meist auf anders Strukturierte, selten auf KollegInnen mit der gleichen Präferenz.

Fazit:

Das Riemann-Thomann Modell stellt nicht den Anspruch ein Persönlichkeits-Typologien-Modell zu sein für professionelle Psychotherapeuten, sondern bietet ein Deutungsmuster für Konflikte in Teams. Mit seiner Beschränkung auf vier Typen mag es simpel wirken, jedoch hilft es die Komplexität der Wirklichkeit bis zur Verständlichkeit zu reduzieren. Die Erklärungen helfen Verhärtungen in Konfliktsituationen auflösen, und zwar dadurch, dass es den Blick darauf lenkt, das Verhalten und die Motivation Anderer (auch) als Reaktion auf das eigene Verhalten zu sehen.

Sind Sie neugierig geworden und haben Interesse daran dieses Modell in Ihrem Team vorzustellen? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

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Vom Umgang mit schwierigen Mitmenschen

Die meisten von uns haben im Umfeld Menschen mit denen sie Begegnungen scheuen. Oft anzutreffen im angeheirateten Familienkreis. Warum ausgerechnet da? Hmhm … Freunde sucht man sich aus und wenn es im beruflichen Umfeld schwierige Menschen gibt so ist die Dauer des Kontakts meist kurz und sollte „der Schwierige“ im engeren kollegialen Umfeld anzutreffen sein ist es meist möglich hier eine Veränderung zu initiieren.

Im familiären Umfeld stehen – zumindest zu hohen Sonn- und Feiertagen – Treffen an, die im Vorfeld oft zu Spannungen mit dem Partner führen. Kennen Sie Diskussionen die sich darum drehen „aus der Nummer rauszukommen“? Oder weniger flapsig, die Frage ob es wirklich notwendig ist an dem Treffen teilzunehmen? Oft werden hier dann auch „Tausche“ angeboten, also: „Wenn ich da nicht mitkommen muss räume ich in der Zeit den Keller auf“, oder: „In der Zeit biete ich an … was auch immer …“. Selten werden diese Angebote angenommen – häufiger gekontert mit Hinweis auf vom Partner als schwierig erlebte Andere „… schließlich komme ich auch mit zu Deinem Bruder etc. …“.

Was heißt das in der Umsetzung: Das Treffen lässt sich nicht vermeiden also pumpe ich mich im Vorfeld voll mit negativen Gedanken a la‘ „… aber wenn der mit dem Thema anfängt…“. Manchmal zuckt kurz vorher die Hoffnung auf, dass der schwierige Andere an dem Tag vielleicht verhindert ist. Nur um dann beim Klingeln von selbigem begrüßt zu werden. Die gemeinsame Zeit ist dann für einen selbst (vermutlich auf für den Anderen) mit quälender Zurückhaltung durchsetzt bis dann endlich, nach angemessener Zeit, der Rückzug angetreten werden kann.

Geht das auch anders? Hier stellt sich die Frage ob sich Sympathie und Antipathie beeinflussen lassen? Meist ist das etwas, dass „da ist“ oder eben nicht. Im Falle von Antipathie werden – so dies möglich ist – Kontakte vermieden. Dabei sind Kontakte genau der Schmierstoff den es braucht um mehr vom Anderen zu erfahren und um so einander näher zu kommen. Hin und wieder ist dieses Phänomen zu beobachten, wenn z.B. beim Betriebsausflug nur noch der Platz neben dem Anderen frei ist und man so zwangsläufig ins Gespräch kommt um dann festzustellen „… der ist ja doch ganz nett…“.

Was also hilft, wenn es darum geht mal wieder mit dem schwierigen Anderen zusammenzukommen?

Was nicht hilft sind die negativen Gedanken im Vorfeld – also hier: Gedankenstopp. Im Gegensatz dazu die Anregung: Nehmen Sie sich fest vor, beim ersten Kontakt mit dem Anderen etwas zu finden, dass Ihnen gut gefällt. Das kann etwas völlig Nebensächliches sein, vielleicht die Farbe des Pullover, die Frisur, die Brille. Dann geht es darum, dass Sie sich ganz fest auf diesen positiven Gedanken fokussieren und ihn quasi „transportieren“- beim Hallo sagen oder ggf. beim Händeschütteln (wenn das trotz / nach Corona ins Verhaltensrepertoire gehört). Achten Sie nun genau auf die Reaktion Ihres Gegenübers. Nein, er wird Sie nicht umarmen jedoch werden sie vermutlich eine kleine Irritation spüren. D.h. Ihr positiver Gedanke ist wahrnehmbar und dürfte dazu beitragen, dass die sonst gefühlte Anspannung zumindest ein klein wenig reduziert wird.

Wie kommt das? Das können Sie zuhause ausprobieren. Stellen Sie sich vor einen Spiegel und denken Sie an etwas Schönes. Während Sie das tun versuchen Sie grimmig zu schauen. Es wird Ihnen nicht gelingen. Der positive Gedanke und die negative Mimik schließen sich aus. Die feinen Fältchen um Augen und Mundwinkel sind anders zugeordnet und Sie haben eine andere – positive – Ausstrahlung. Diese positive Ausstrahlung überträgt sich auf Ihr Gegenüber und trägt dazu bei, dass Treffen etwas weniger mit negativer Anspannung gefüllt sind – und im Minimum haben Sie im Vorfeld weniger Stress durch Gedankenstopp und Vorbereitung auf den positiven Begrüßungsgedanken.

Und wenn Sie sich zu weiteren Möglichkeiten zum Umgang mit schwierigen Anderen austauschen möchten freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Im folgenden Text beschreibe ich Zusammenhänge zwischen Motivation und Compliance Regeln und gebe eine Antwort auf die Frage: Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Whistleblower vs. Denunziant – Umgang mit Compliance Regeln

Was haben ungeimpfte Tennisprofis und Politikerparties im Lockdown mit Compliance zu tun?

Wenn Regeln nicht ohne Ansehen des Status für alle gelten, empfinden die Menschen in einer Organisation das als unfair. Dieses Gefühl von Ungerechtigkeit liefert die perfekte Legitimation für den eigenen Regelbruch, führt zu einem Verlust an Motivation sowie zu finanziellen Verlusten für das Unternehmen durch Schlechtleistung oder Nachlässigkeit.

„Der größte Lump im ganzen Land ist und bleibt der Denunziant“ – das formulierte Hoffmann von Fallersleben  Mitte des 19. Jahrhunderts. Seit damals hat sich der üble Beigeschmack, der dem Denunzianten anhaftet, nicht geändert.

Im Widerspruch dazu steht der gesellschaftliche Anspruch, dass Mitarbeitende von ihnen wahrgenommene Missstände aufdecken.

Sind das dann Denunzianten oder Whistleblower und warum sollten Unternehmen in ein Hinweisgebersystem investieren?

Im Folgenden dazu Hinweise und Anregungen.

Zum Rechtlichen:

Auf der rechtlichen Seite steht die EU-Whistleblowing Richtlinie deren Ziel es ist

•        Verstöße aufzudecken und zu unterbinden,

•        die Rechtsdurchsetzung zu verbessern, indem effektive, vertrauliche und sichere Meldekanäle eingerichtet und Hinweisgeber wirksam vor Repressalien geschützt werden,

•        dass Hinweisgeber weder zivil-, straf- oder verwaltungsrechtlich noch in Bezug auf ihre Beschäftigung haftbar gemacht werden können.

Um Hinweisgeber vor negativen Konsequenzen und Repressalien, wie beispielsweise einer Kündigung, Versetzung, Degradierung oder Einschüchterung zu schützen ist am 16. Dezember 2019 die EU-Direktive 2019/1937 zum Schutz von Hinweisgebern des EU-Parlaments in Kraft getreten.

Bis zum 17. Dezember 2021 sollten die Mitgliedstaaten die EU-Richtlinie zum Schutz von Personen, die Verstöße gegen das Unionsrecht melden (EU-Richtlinie 2019/1937 vom 23.10.2019, kurz „Whistleblower-Richtlinie“) in nationales Recht umsetzen. Bis dato ist diese Umsetzung in Deutschland nicht erfolgt.

Was soll Ziel der nationalen Richtlinie sein und was beinhaltet der Hinweisgeberschutz?

Kleine und große Unternehmen ab 50 Mitarbeitern, Einrichtungen des öffentlichen Sektors, Behörden sowie Gemeinden ab 10.000 Einwohnern sollen EU-weit künftig sichere interne Meldekanäle für Hinweisgeber bereitstellen. Für Unternehmen ab 250 Mitarbeitern gilt diese Pflicht bereits Ende 2021, für Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern gibt es eine Übergangsfrist von weiteren zwei Jahren.

Personen sollen Meldungen entweder online über eine Whistleblower Software, schriftlich über einen Briefkasten oder über den Postweg abgeben können und / oder mündlich per Whistleblower-Hotline oder ein Anrufbeantwortersystem. Geschützt werden nicht nur Mitarbeiter, die Missstände melden, sondern auch Bewerber, ehemalige Mitarbeiter, Unterstützer des Hinweisgebers oder Journalisten.

Der Hinweisgeberschutz bezieht sich auf das Melden von Missständen mit Bezug auf EU-Recht, wie etwa Steuerbetrug, Geldwäsche oder Delikte im Zusammenhang mit öffentlichen Aufträgen, Produkt- und Verkehrssicherheit, Umweltschutz, öffentlicher Gesundheit sowie Verbraucher- und Datenschutz.

Was brauchen Unternehmen um die Richtlinie umzusetzen?

Meldekanäle

Hinweisgeber sollen die Möglichkeit erhalten, Meldungen entweder schriftlich über ein Online-System, einen Briefkasten oder per Postweg abzugeben und / oder mündlich per Telefonhotline oder Anrufbeantwortersystem. Auf Verlangen des Hinweisgebers soll auch ein persönliches Treffen ermöglicht werden. Bei allen Meldewegen muss die Vertraulichkeit des Whistleblowers geschützt sein.

Datenschutz

Alle personenbezogenen Daten, sowohl die des Hinweisgebers als auch etwaiger beschuldigter Personen, dürfen nur DSGVO-konform verarbeitet werden.

Zuständigkeit im Unternehmen

Innerhalb des Unternehmens soll die „am besten geeignete“ Person zum Erhalt und Nachverfolgen der Meldungen bestimmt werden. Laut EU könnten das sein:

  • Compliance Officer, Personalleiter, Legal Counsel / Unternehmensjurist, Chief Financial Officer (CFO)/Finanzdirektor, Mitglied des Vorstands oder der Geschäftsführung
  • Unternehmen können die Bearbeitung von Hinweisen auch auslagern, beispielsweise an einen Ombudsmann.

Bearbeitungsfristen

Innerhalb von sieben Tagen muss das Unternehmen dem Hinweisgeber bestätigen, dass seine Meldung eingegangen ist. Innerhalb von drei Monaten muss der Hinweisgeber über ergriffene Maßnahmen, den Stand der internen Ermittlung und deren Ergebnis informiert werden.

Informationspflicht

Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern Informationen über den unternehmensinternen Meldeprozess und über alternative Meldewege an die zuständigen Behörden bereitstellen. Diese Informationen müssen leicht verständlich und zugänglich sein, nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Zulieferer, Dienstleister und Geschäftspartner.

Datenaufbewahrung

Alle eingegangenen Meldungen müssen sicher aufbewahrt werden, damit sie gegebenenfalls als Beweismaterial verwendbar sind.

Ausnahmeregelungen

Unternehmen zwischen 50 und 250 Mitarbeitern können für Erhalt und Ermittlung von Hinweisen auf „gemeinsame Ressourcen“ (also einen gemeinsamen Hinweisgeberkanal) zurückgreifen, vorausgesetzt alle beschriebenen Pflichten werden eingehalten.

Sanktionen

In der EU-Richtlinie sind auch Sanktionen vorgesehen. So müssen Unternehmen, die das Melden von Missständen behindern oder zu behindern versuchen, mit Strafen rechnen. Gleiches gilt, wenn Unternehmen die Identität des Hinweisgebers nicht vertraulich behandeln. Ebenso sollen Vergeltungsmaßnahmen gegen Whistleblower geahndet werden. Wie hoch diese Sanktionen ausfallen werden, ist Sache der nationalen Gesetzgeber.

Was muss bei der Umsetzung beachtet werden?

  • Vertraulichkeit ist das A und O
  • Bei allen Meldekanälen muss die Vertraulichkeit der Identität des Whistleblowers gewahrt sein, damit dieser keinerlei Repressalien zu befürchten hat.

Interne oder externe Meldekanäle?

Falls keine internen Meldekanäle implementiert werden, haben Hinweisgeber laut EU-Richtlinie die Möglichkeit, eine externe Meldung an die zuständigen Behörden* weiterzugeben – mit unkalkulierbaren Risiken für die betroffenen Unternehmen.

Was passiert mit den Hinweisen?

Da alle Meldungen von Verstößen dokumentiert und Folgemaßnahmen ergriffen werden müssen, sollte jede Meldung abrufbar und für Compliance-Beauftragte leicht zu bearbeiten sein.

Frühzeitige Umsetzung

Die Implementierung kann je nach Größe und Komplexität der Organisationsstruktur einige Wochen bis Monate in Anspruch nehmen, auch in kleinen Unternehmen.

Fazit

Unternehmen tun gut daran schon jetzt ein Hinweisgebersystem aufzubauen, auch wenn die Umsetzung der EU-Richtlinie in Deutschland bis dato noch nicht erfolgt ist.

Schon jetzt können Mitarbeiter (und andere) eine externe Meldung an die zuständige Behörde weitergeben womit für das Unternehmen unkalkulierbare Risiken entstehen.

Den Mitarbeitenden eine externe – und damit unabhängige –  Person zu benennen, an die sie sich vertrauensvoll wenden können erzeugt Vertrauen in die Integrität des Unternehmens und unterstützt die Reputation – und dies nicht nur bei Mitarbeitenden sondern auch in der Außenwirkung.

Gerne unterstütze und berate ich Sie dabei, in Ihrem Unternehmen ein funktionierendes Hinweisgebersystem aufzubauen.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Vorgesehen ist, dass grundsätzlich eine zentrale externe Meldestelle auch beim Bundesdatenschutzbeauftragten angesiedelt sein soll, sofern nicht bereits anderweitige Stellen eingerichtet sind (bspw. Verstöße gegen Aktionärsrechte, Buchführungsregeln, etc. sind an die BaFin zu melden).

PS: Aus Gründen der Lesefreundlichkeit verzichte ich auf gegenderte Sprachformen. D.h. der Mitarbeiter kann immer auch die Mitarbeiterin sein und die Hinweisgeberin der Hinweisgeber (m/w/d)

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Mobbingprophylaxe als Unternehmensinvestition

Mobbing oder mobben sind Begriffe, die im engeren Sinne für Psychoterror durch Kolleg*innen oder Vorgesetzte am Arbeitsplatz stehen. Im weiteren Sinn bedeutet Mobbing, andere Menschen, in der Regel ständig bzw. wiederholt und regelmäßig, zu schikanieren, zu quälen und seelisch zu verletzen.

Etwa jeder siebte Berufstätige ist einer Umfrage* zu Folge am Arbeitsplatz ein Opfer von Mobbing geworden. Charakteristisch für Mobbing am Arbeitsplatz sind beispielsweise die Verbreitung falscher Tatsachen, die Zuweisung sinnloser Arbeitsaufgaben, ständige Kritik an der Arbeit, soziale Isolation oder sogar die Androhung von Gewalt.

Einige Zahlen zum Thema „Mobbing“:

  • In Deutschland fühlen sich zwei bis drei von 100 Berufstätigen gemobbt.
  • Nahezu 99% der Menschen die Mobbing erleben, berichten, dass die Gemeinheiten sich auf ihr Arbeitsverhalten auswirken. Sie registrieren eine Beeinträchtigung ihrer Motivation und ihrer Leistungsfähigkeit.
  • Fast die Hälfte aller Mobbingopfer erkrankt.
  • Viele Betroffene sind mehrere Wochen lang krankgeschrieben.
  • Einige sind sogar dauerhaft arbeitsunfähig.

Genug Gründe darüber nachzudenken im Unternehmen Beratungsstellen anzubieten, die es Betroffenen ermöglicht Lösungen für Konflikte und Mobbingkonstellationen zu finden.

Gerne unterstütze ich Sie dabei für Ihr Unternehmen passende Formate zu etablieren um so zu einem guten Arbeitsklima und hoher Arbeitszufriedenheit beizutragen. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

*Quelle: https://de.statista.com/themen/132/mobbing/

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Sonderformen eines Coachings: Hier „3-Sprung-Coaching“

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.

Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.

Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.

Die Dauer eines Coachings ist abhängig von der Ausgangssituation und dem angestrebten Ziel.

Wie im therapeutischen Bereich – in dem zwischen Kurzzeittherapie und Langzeitbehandlung unterschieden wird – ist es auch im Coaching möglich für ausgewählte Situationen durch ein Impuls- oder 3-Sprung-Coaching gute Ergebnisse zu erzielen.

Was heißt 3-Sprung-Coaching und für welche Situationen ist ein 3-Sprung-Coaching die passende Intervention?

3-Sprung-Coaching hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es nicht darum geht, Probleme der Vergangenheit aufzuarbeiten, sondern wenn es darum geht, den Coachee dabei zu unterstützen, um – im 1. Schritt / Sprung – durch eine Bestandsaufnahme eigene Stärken und Vermeidungsbereiche zu ausgewählten Gebieten / Themen zu  erkennen und in weiteren zwei Sitzungen / Sprüngen eigene Stärken deutlicher ins Verhaltensrepertoire aufzunehmen sowie weitere Vorgehensweisen auf Praktikabilität zu überprüfen.

Drei-Sprung-Coaching ist  lösungsfokussiert und zukunftsorientiert und unterstützt den Coachee dabei, zum einen mehr über die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere zu erfahren und um zum anderen Handlungsalternativen für  heikle Situationen am Arbeitsplatz und im Team zu entwickeln.

Themenabhängig sind diverse Instrumente Bestandteil eines 3-Sprung-Coachings, z.B.

  • Analyse des eigenen Arbeitsstils und Instrumente zum Umgang mit Zeitfressern / Zeitmanagement / Büroorganisation
  • Selbstbild/Fremdbildabgleich um zu erfahren, wie der Coachee und

sein Verhalten auf andere wirkt und wie er von anderen wahrgenommen wird

  • Persönlichkeitsprofil inklusive Auswertung und Anregungen zum bewussteren Umgang mit eigenen Stärken / Vermeidungsbereichen sowie  Hinweisen / Tipps und Hilfen für ein gesteigertes Verständnis für die Andersartigkeit anderer
  • Teamrollenprofil zur besseren Einschätzung der eigenen Rolle im Team und der Wahrnehmung anderer
  • Instrumente, um eigene Glaubenssätze und innere Antreiber kennenzulernen, die den persönlichen Arbeits- /Lebensstil prägen
  • Anregungen, Tipps und Hilfen zur Steigerung der eigenen Wirkung

auf andere (z.B. bei Präsentationen, Vorträgen und in Gesprächen)

Zwischen den  Terminen erhalten die Coachees begleitende Texte und auf den nächsten Termin vorbereitende Materialien und themenabhängig erhalten sie am Ende des 3-Sprung-Coachings eine DVD mit persönlichem Videofeedback zu im Coaching vorgestellten Präsentationen / Gesprächssituationen.

Im Fall das Coaching durch die Führungskraft des Coachee initiert wird, findet in der Regel vor dem ersten der drei Termine ein Klärungsgespräch / Telefonat mit der Führungskraft des Coachee statt, häufig zu Dritt (Führungskraft, Coachee, Coach), um die Erwartungen kennenzulernen, welche die Führungskraft  an das Coaching hat und um zu erfahren, wodurch die Führungskraft  – nach dem Coaching – feststellen würde, dass das Coaching erfolgreich war.

Diese Erwartungen werden mit dem Coachee besprochen und im Fall das Auftaktgespräch mit der Führungskraft ohne den Coachee stattfand ist auch mit  dem Coachee ein erstes Kennenlernen via Telefon hilfreich – um so dann im ersten Termin gleich gut „ins Arbeiten“ zu kommen.

Passt diese Vorgehensweise zu aktuellen Anliegen in Ihrem Unternehmen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Coaching Anlässe

Was ist gute Führung – wann bin ich eine gute Führungskraft?

Diese Frage stellte mir kürzlich ein Coachingklient und mein erster Gedanke hierzu war: Wer diese Frage stellt ist zumindest auf einem sehr guten Weg – eine der Grundvoraussetzungen für gute Führung ist die Selbstreflektion.

Ansonsten dürften die Antworten auf diese Frage so vielfältig und unterschiedlich sein, wie Menschen vielfältig und unterschiedlich sind. Ein Verhalten / Vorgehensweise die von einem Mitarbeiter als motivierend erlebt wird könnte einen anderen kalt lassen und von einem weiteren Mitarbeiter ggf. sogar als irritierend empfunden werden. Daher ist eine weitere Grundvoraussetzung guter Führung: Sie sollten Ihre Mitarbeiter und deren Bedürfnisse gut kennen.

Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln hat wenig mit Fairness zu tun sondern eher mit Gleichmacherei – Menschen sind nicht gleich und reagieren empfindlich auf Gleichmacherei.

Interessante Aspekte dazu beschrieben Ken Blanchard und Spencer Johnson in ihrem 1989 veröffentlichten und seither regelmäßig neu aufgelegten Buch „The One-Minute-Manager“.

Hier beschreiben sie auch das Konzept des „situativen Führens“ welches trotz diverser neuer Bezeichnungen für Führungsverhalten inhaltlich erstaunlich aktuell ist und gerade jüngeren / noch nicht erfahrenen Führungskräften interessante Aspekte und Handlungsanregungen anbietet.

Ein weiterer hilfreicher Gedanke auf dem Weg zur „idealen Führungskraft“ (gibt es die überhaupt?) ist, sich die eigenen Führungskräfte in Erinnerung zu rufen und deren Verhalten Revue passieren zu lassen.

Hier liefern dann die Frage: „Welches Verhalten empfand ich als inspirierend, angenehm und motivierend“ sowie die Frage „welches Verhalten demotivierte mich, führte mich ggf. dazu die Firma zu verlassen?“ interessante Aspekte für das eigene Führungsverhalten.

… und wer kann die Frage ob ich eine gute Führungskraft bin eigentlich am besten beantworten? Genau, die welche es betrifft: Die eigenen Mitarbeiter.

Die Fragen:

  • Wie erleben Sie mich als (Ihre) Führungskraft?
  • Was schätzen Sie an unserer Zusammenarbeit besonders?
  • Was würden Sie sich anders wünschen?

sollten einen interessanten Dialog ergeben.

Wobei auch für Führungskräfte gilt: „Keiner ist auf der Welt um so zu sein wie andere ihn haben wollen“ – und es jedem recht zu machen ist eine Kunst die keiner kann und auch wenig erstrebenswert ist.

Hierzu einige humorige Aspekte:

Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daran hält, ist sie ein Bürokrat.

Gerne unterstütze ich Sie, wenn Sie daran interessiert sind Ihre Führungssituation und Ihr Führungsverhalten zu reflektieren. Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

Ein Hinweis: Um meinen Text lesefreundlich zu gestalten verzichte ich auf gender-gerechte Formulierungen. Der Chef kann immer auch die Chefin sein und die Mitarbeiterin der Mitarbeiter (m/w/d).