Schlagwort: Motivation

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Motivation im Team steigern

Im folgenden Beitrag stelle ich eine Übung vor, die einem Team hilft die wechselseitigen Erwartungen an eine gute Zusammenarbeit zu verdeutlichen und gemeinsam zu überlegen was genau derzeit gut läuft und bleiben sollte wie es ist und was geändert werden sollte damit die Arbeit für Alle (noch) zufriedenstellender wird.

Wie läuft das ab?

Jede/r im Team erhält einen Bogen mit 20 Faktoren die bei Diskussionen über das Arbeitsumfeld und mögliche Verbesserungen häufig angesprochen werden und füllt diesen Bogen zuerst alleine aus. Die hierbei zu beantwortende Frage ist: Auf welche der Faktoren würde ich vor allem Wert legen?

Es bietet sich an, aus den 20 genannten (und möglicherweise hinzugefügten) Faktoren die persönlichen Top 5 auszuwählen.

Im nächsten Schritt überträgt das Team die Einzelwertungen in eine Gesamtwertung und sie einigen sich auf die fünf Faktoren, welche die Teamarbeit effizienter machen würden und listen diese Faktoren in absteigender Reihenfolge ihrer Bedeutung auf.

Daran schließt sich an, dass das Team gemeinsam überlegt, was dazu beitragen würde die Motivation im Team zu steigern – also wie sichergestellt werden kann, dass die Top 5 Faktoren im Team erfüllt werden. Hieraus sollten sich (mindestens) drei positive Aktionen ergeben, die innerhalb der nächsten drei Monate verwirklicht werden können.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Teambildungs-/entwicklungsmaßnahmen für Ihr Team besprechen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Sind wir ein Team – FragebogenHerunterladen
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Was bedeutet „Führung“ und was ist „mein persönlicher Führungsstil“?

Führen heißt Einflussnahme in sozialen Situationen

Genauer gesagt: Ein Führungsstil ist die Art und Weise, wie eine Führungskraft mit den Mitarbeitenden interagiert. Er umfasst die verbale und non-verbale Kommunikation, die Entscheidungen, die Regeln und Vorgaben.

Gibt es einen „richtigen“ Führungsstil?

Menschen sind unterschiedlich, daher wäre es unpassend alle Menschen gleich zu behandeln. Was Person A als inspirierend empfindet mag von Person B als unangemessen empfunden werden. Menschen gleich zu behandeln hat nichts mit Fairness zu tun, eher mit Gleichmacherei – und damit ist niemandem gedient.

Führungskräfte sollten ihre Mitarbeitenden so gut kennen, dass sie deren Bedürfnisse gut einschätzen können und sie sollten ein Führungsverhalten zeigen, das flexibel auf das jeweilige Gegenüber und die Situation reagiert und somit auch auf die gerade aktuellen Herausforderungen. Das heißt, dass manche Situationen ein eher enges Führen erfordern – wenn z.B. ein Mitarbeiter eine Aufgabe erstmals übernimmt und noch wenig Erfahrung zum Thema hat – und in manchen Situationen – wenn erfahrene Mitarbeitende „mehr vom gleichen“ übernehmen – kann und sollte es sich die Führungskraft leisten, sich stark zurückzunehmen.

Der Führungsstil der diese Balance zwischen enger (dirigierender Führungsstil) und loser (unterstützender Führungsstil) Führung beschreibt ist alt, deswegen jedoch kein alter Hut.

Schon 1968 veröffentlichten die US Forscher Paul Hersey und Ken Blanchard das Model des „situativen Führens“. Hierin stellten sie heraus, dass es zu den edelsten Aufgaben von Führungskräften gehört, ihre Mitarbeitenden gemäß der individuellen „Entwicklungsstufe“ situationsvariabel zu fördern. Seither wird das Model ständig weiterentwickelt und in den letzten Jahren gab es regelmäßig aktualisierte Veröffentlichungen.

Als Situationsvariable werden die Fähigkeit der Mitarbeitenden bezüglich der zu realisierenden Aufgabe, d.h. das Maß an Fachwissen, Fertigkeiten und Erfahrung, sowie die Bereitschaft bzw. Motivation zur Aufgabenrealisierung bezeichnet.

Hier zugeordnet sind 4 Entwicklungsstufen:

Entwicklungsstufe 1 (E1): Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2 (E2): Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3 (E3): Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4 (E4): Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

E 1 = Wenn Mitarbeitende eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel noch kaum Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe meist mit Begeisterung und einem großen (Lern-)Eifer an.

E 2 = Oft stellt sich kurz nach der Übernahme der (neuen) Aufgabe eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als gedacht erweist. Die hieraus resultierende Ernüchterung verursacht nicht selten ein Nachlassen des Engagements.

E 3 = Trotzdem arbeiten die Mitarbeitenden weiter und entwickeln so allmählich ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher und fragen sich: „Kann ich das wirklich alleine?“. So schwankend wie ihre Gefühle ist dann ihr Engagement.

E 4 = Je häufiger die Mitarbeitenden die Aufgabe mit Erfolg gelöst haben, umso grösser wird ihre Sicherheit. Sie entwickeln sich also zu „Profis“, die die Aufgabe routiniert lösen und auch nicht panisch reagieren, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen praktiziert werden muss.

Bei den vier Entwicklungsstufen gilt zu beachten, dass sie sich stets nur auf eine Aufgabe beziehen. Bei jedem Mitarbeitenden sind die Kompetenz und das Engagement von Aufgabe zu Aufgabe verschieden. Also ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Diese gilt gerade in Zeiten in denen die Teams immer heterogener werden.

Den vier Entwicklungsstufen werden vier Führungsstile (Verhaltenstypen) zugeordnet:

Führungsstil 1 – Anweisen/Anleiten: Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Die Führungskraft gibt den Mitarbeitenden detaillierte Anweisungen, wie und mit welchen Zielen eine Aufgabe zu erfüllen ist, und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

Führungsstil 2 – Trainieren: Dieser Führungsstil ist durch ein stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten charakterisiert. Die Führungskraft erläutert Entscheidungen, erfragt Vorschläge, lobt Vorgehensweisen, selbst wenn diese nur teilweise richtig sind, und gibt genaue Anleitungen. Vorschläge zum Vorgehen der Mitarbeitenden sind zwar erwünscht, finale Entscheidungen trifft jedoch weiterhin die Führungskraft.

Führungsstil 3 – Coachen: Dieser Führungsstil ist gekennzeichnet durch ein stark unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Engagements der Mitarbeitenden ab. Führungskräfte, die diesen Stil praktizieren, hören unter anderem ihren Mitarbeitenden zu und ermutigen diese, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Problemlösungen zu entwerfen.

Führungsstil 4 – Delegieren: Dieser Führungsstil ist durch ein wenig unterstützendes und wenig dirigierendes Verhalten geprägt. Die Führungskraft lässt die Mitarbeitenden eigenständig handeln und sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei bestimmt die Führungskraft jedoch weiterhin, im Idealfall im Dialog mit den Mitarbeitenden, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt sicher, dass Zielklarheit besteht.

Führungsstil 1 und Führungsstil 2 sind sehr zeitaufwendige Führungsstile – jedoch in manchen Situationen / bei manchen Aufgaben absolut notwendig … und zu früh in Stil 3 oder 4 zu wechseln wäre unter dem Strich noch zeitaufwendiger (und dazu demotivierend), dann nämlich, wenn Mitarbeitende eine Aufgabe (durch zu wenig fachliche Unterstützung und zu wenig Ermutigung) suboptimal oder gar nicht ausführen können, es zu Fehlern kommt und die Führungskraft korrigierend eingreifen muss.

Auf der anderen Seite ist es ebenso demotivierend (und lähmt die fachliche Weiterentwicklung), wenn eine Mitarbeiterin schon mehrere Projekte geplant und gemanagt hat und die Führungskraft trotzdem weiterhin zu viele Arbeitsschritte vorgibt.  

Das heißt, dass Führungskräfte ihr Führungsverhalten im Betriebsalltag immer wieder neu der Entwicklung der jeweiligen Mitarbeitenden und der jeweiligen Situation anpassen müssen. Hierzu braucht es einen offenen Dialog in dem Mitarbeitende ihre Wünsche und Bedürfnisse frei äußern können. Sonst besteht die Gefahr, dass sich (gerade junge) Mitarbeitende nicht wertgeschätzt fühlen und die gewünschte Entwicklung nicht stattfindet – zumindest nicht im eigenen Unternehmen – denn bei zu hoher Demotivation ist die Abwanderung nur einen Schritt entfernt.

Sie sind daran interessiert Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und Handlungsalternativen / Verhaltensvarianten für Ihren Führungsalltag zu durchdenken? Gerne unterstütze ich Sie dabei und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Coaching Anlässe: Führungsfallen – Der Pygmalion-Effekt in der Führungsarbeit

„Gleich und gleich gesellt sich gerne“ – oder „Gegensätze ziehen sich an“ … welcher Gedanke herrscht vor, wenn es darum geht eine Position neu zu besetzten?

Es ist menschlich und nachvollziehbar sich lieber mit Menschen zu umgeben, mit denen man auf einer Wellenlänge schwingt. Das Problem hierbei ist, dass dadurch andere Töne nicht wahrgenommen und so Chancen vertan werden können.

Keine Führungskraft ist aufgefordert Mitarbeiter zu rekrutieren die ihnen unsympathisch sind. Sympathie ist ein Schmierstoff im Unternehmen, der Kommunikation reibungsloser funktionieren lässt. Bei zu viel Schmierstoff besteht allerdings die Gefahr, darauf auszurutschen – oder weniger blumig: Wenn keine neuen Ideen und Anregungen eingebracht werden hat Neues keine Chance und ohne Neues besteht die Gefahr, dass das Alte irgendwann nicht mehr passt.

Anders gefragt: Was bringt ein Team eher voran – die gleiche Meinung / Vorgehensweise zehnmal dupliziert oder eine Meinungsvielfalt? Letzteres mag anstrengend sein, ohne andere / neue Meinungen besteht die Gefahr, dass ein Team stagniert, Risiken nicht erkannt, Chancen verpasst werden.

Um Vielfalt im Team nutzbar zu machen ist es hilfreich, sich der unterschiedlichen Persönlichkeiten bewusst zu werden, um so Verständnis für die Andersartigkeit des Anderen zu fördern. Hierzu liefert Dr. Meredith R. Belbin mit seinen Teamrollenprofilen interessante Anregungen und eine gute Teamübung. Siehe: https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles

Eine weitere Anregung ist „die eigene Brille immer mal wieder zu säubern“. Damit ist gemeint, dass Führungskräfte, in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern deren Sympathiepunkte nicht im oberen Ende der Skala zu finden sind, für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf achten, was diese Mitarbeiter gut machen. Warum? Hmh … häufig ist der Fokus von Führungskräften in der Zusammenarbeit mit den weniger „geliebten“ Mitarbeitern auf deren Schlechtleistung und wenn dem Mitarbeiter einmal etwas gelingt kann der Gedanke kommen „Eintagsfliege“. Das kann stimmen, sich selbst zu überprüfen kann jedoch interessante Eindrücke ermöglichen.

Parallel dazu ist die Aufforderung bei den „geliebten“ Mitarbeitern für eine gewisse  Zeit (1 Woche?) ganz besonders darauf zu achten, was diesen Mitarbeitern nicht so gut gelingt. Hier geht es nicht um Kritik sondern auch hier geht es um das Schärfen der eigenen Wahrnehmung. Wenn ein „geliebter“ Mitarbeiter etwas schlecht macht ist ein häufiger Gedanke „Ausrutscher“. Auch das kann stimmen und auch hier geht es um die Objektivierung möglicherweise festgefahrener Einschätzungen.

Dieses Phänomen ist in der Literatur als „Pygmalion-Effekt“ bekannt und entstammt der griechischen Mythologie (Ein Bildhauer verliebt sich in die selbst erschaffene Statue und diese wird zum Leben erweckt). Der „Pygmalion-Effekt“ im Führungsalltag besagt, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht neutral /objektiv wahrnehmen. Vielmehr haben sie gewisse Erwartungen in Bezug auf deren Verhalten und deren Erfolge bzw. Misserfolge und diese Erwartungen können sich tatsächlich auf die Leistungen und Entwicklungen der Mitarbeiter auswirken. Es handelt sich dabei um eine sich selbst erfüllende Prophezeiung.

Bekannt wurde das Phänomen durch Untersuchungen der  Sozialpsychologen Robert Rosenthal und Leonore Jacobson. Die Ergebnisse der Untersuchungen waren die Sensation der späten Sechzigerjahre und lösten heftige Kontroversen aus.

Im Rahmen eines Experiments wurde eine Reihe von Grundschulkindern zufällig ausgewählt und deren Lehrkräften wurde mitgeteilt, dass sich diese Kinder im Verlauf des nächsten Jahres intellektuell hervorragend entwickeln würden. Ein Jahr später schnitten die zufällig benannten Kinder bei einem Intelligenztest tatsächlich besser ab als zu Beginn des Experiments.

Warum war das so? Videoanalysen zeigten, dass Lehrer die „intelligenten“ Schüler mehr anlächelten, mehr Augenkontakt hatten und ihre Kommentare mehr lobten. Dieses meist unbewusste Verhalten beeinflusste die tatsächlichen Leistungen der Betroffenen. Dies selbst dann, wenn die Schüler von den Erwartungen nichts wussten und die Lehrer glaubten, sich neutral zu verhalten (vgl. Freimuth und Haritz, 2009). In späteren Studien wurden diese Ergebnisse mehrfach bestätigt.

Warum soll es Führungskräften hier anders gehen?

Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Führungsverhalten zu reflektieren und die Stärken und Vermeidungsbereiche Ihres Teams herauszuarbeiten.

Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Hinweis: Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.