Kürzlich veröffentlichte die AOK den „Fehlzeiten-Report 2024“ und beschrieb historisch hohe Krankenstände in 2023 und im bisherigen Verlauf des Jahres 2024.
Hier einige Zahlen: Je 100 erwerbstätige AOK-Mitglieder gab es in 2023 den Spitzenwert von 225 Arbeitsunfähigkeitsfällen. Dieser Spitzenwert wurde in 2024 schon im Zeitraum Januar – August erreicht und damit schon vor der zu erwartenden Erkältungswelle im Herbst und Winter.
Eine Deutung der gestiegenen Zahlen sind zum einen eine erhöhte Empfänglichkeit für Infektionen und neue, zusätzliche virale Erkrankungen der letzten Jahre sowie der stetige Anstieg von Fehlzeiten durch psychische Erkrankungen die besonders lange Krankschreibungen verursachen. So haben die AU-Tage aufgrund psychischer Erkrankungen seit 2014 um knapp 47 Prozent zugenommen (Stand: August 2024). Bei Krankschreibungen wegen Burnout-Erkrankungen war ein Anstieg von 100 AU-Tagen je 100 erwerbstätige AOK-Mitglieder im Jahr 2014 auf knapp 184 Tage im Jahr 2024 festzustellen (Stand: August 2024).
Neben diesen Zahlen findet sich ein weiteres Ergebnis der Studie: Emotional stärker an den Arbeitgeber gebundene Mitarbeitende sind seltener krankgeschrieben und gehen seltener trotz Erkrankung zur Arbeit.
Damit bestätigt der Fehlzeiten-Report den Zusammenhang zwischen höherer Bindung der Beschäftigten an eine Organisation und besserer Gesundheit, der auch in anderen Studien nachgewiesen werden konnte.
Ein Fazit: Organisationen sollten Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und zur Verbesserung der individuellen Passung der Beschäftigten zur eigenen Arbeit ergreifen, wenn sie Mitarbeitende längerfristig binden wollen. Außerdem sollten sie die Führungskompetenzen ihres Leitungspersonals stärken und mit Betrieblicher Gesundheitsförderung in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden investieren.
Hier zum Downloaden, Auszüge aus dem Fehlzeiten-Report 2024:
Kleine Teams zu führen erfordert ein besonderes „Händchen“ der Führungskraft – geht es doch darum, die Vorteile des oft fast familiären Verhältnisses der Mitarbeitenden untereinander und oft auch mit der Führungskraft im positiven Sinn zu nutzen (man versteht sich „auf Zuruf“ und oft auch ohne Worte) und trotzdem Leistung einzufordern, offenes Feedback zu geben, Veränderungen anzustoßen und dann auch umzusetzen. Letzteres fällt Führungskräften – wegen der in kleinen Teams größeren Nähe zu den Mitarbeitenden – oft schwer.
Dazu kommt, dass Führungskräfte in kleinen Teams oft stark in die Teamarbeit eingebunden sind. Sie arbeiten ebenso mit, wie die Kollegen. Das bietet unter anderem die Vorteile, dass die Führungskraft des kleinen Teams:
Alltagsprobleme selbst mitbekommt und diese gemeinsam mit dem Team oder durch ihren Einfluss als Führungskraft aktiv beheben kann
den Arbeitsfortschritt täglich selbst erlebt und damit sowohl gegenüber anderen (z.B. den eigenen Vorgesetzten, anderen Bereichen oder Kunden) jederzeit auskunftsfähig ist und bei Schwierigkeiten die Prioritäten sehr schnell anpassen kann
die Stärken und Schwächen der Teammitglieder direkt mitbekommt und daher die Mitarbeiterentwicklung optimieren kann
den Teammitgliedern, insbesondere neuen oder unerfahrenen, als Vorbild dient – sowohl hinsichtlich Vorgehensweisen als auch hinsichtlich Kommunikation, Umgang miteinander, Qualitätsanspruch, etc.
Schwierig wird es, wenn bei kritischen Themen und Gesprächen, die Führungskraft in die Situation kommt, den Schalter umlegen zu müssen, und nicht mehr Kollege, sondern Führungskraft des Teammitglieds sein muss. Das kann auf beiden Seiten zu unangenehmen Gefühlen führen.
Die Führungskraft wird sich beispielsweise innerlich fragen, wie direkt eine Kritik formuliert werden kann, wenn man nach dem Gespräch sofort wieder an der nächsten Aufgabe zusammenarbeiten muss.
Das Teammitglied wiederum wird mit Staunen oder Ablehnung reagieren, wenn die Führungskraft „plötzlich“ vom kollegialen, lockeren Umgangston abweicht und „auf Chef macht“, direkte Anweisungen gibt oder vom Mitarbeiter Veränderungen einfordert und mögliche (z.B. disziplinarische) Konsequenzen aufzeigt.
Viele Probleme lassen sich dadurch verhindern, dass die Führungskraft auf Rollenklarheit achtet („… ich spreche jetzt als Deine Führungskraft…“) und dabei in der Lage ist, souverän und konstruktiv sowohl Kritik als auch positives Feedback zu vermitteln und darauf achtet auch selbst immer wieder Feedback von seinen Mitarbeitenden einzuholen.
Ist es möglich als Führungskraft mit Mitarbeitenden befreundet zu sein? Wenn die Führungskraft ein paar Regeln befolgt und typische Fehler vermeidet, sollte die Freundschaft einer guten Arbeitsatmosphäre nicht im Wege stehen (und umgekehrt). Die wichtigste Regel: „Führungskräfte sollten Freunde wie jeden anderen Mitarbeiter auch führen“. Damit das gelingt, sollten Führungskräfte die eigene Rolle und die des Freundes klären und über gegenseitige Erwartungen sprechen. Auch gegenüber den anderen Mitarbeitenden. Hier braucht es keine langwierigen Erklärungen, jedoch den Hinweis auf z.B. eine gemeinsame berufliche Vergangenheit welche ein Duz-Verhältnis mit sich brachte – wobei es sich immer komisch anfühlt, wenn die Führungskraft einige Mitarbeitende duzt und andere nicht so dass hier die Überlegung sein sollte sich gemeinsam auf eine Duz-Kultur zu einigen – vom Du zum Sie zu kommen dürfte einen sehr merkwürdigen Beigeschmack haben und sollte eher unüblich sein.
Sie sind daran interessiert Ihre Führungssituation zu reflektieren und sich zu Handlungsanregungen auszutauschen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Der Umgang mit Angst und Belastungssituationen ist so divers, wie wir Menschen divers sind.
Einige Menschen reagieren auf schwierige Situationen mit Trotz (jetzt erst recht), andere mit Resignation (ist doch eh alles vergebens), und wieder andere nehmen schwierige Situationen gelassen (wir haben schon ganz andere Dinge gestemmt).
Ein großer Teil der Menschen reagiert mindestens phasenweise mit Angst. Diese Angst kann sehr hilfreich sein – hilft sie uns doch Gefahren zu erkennen und ihnen auszuweichen. Übermäßige Angst jedoch – die von der inneren Starre bis hin zu Panik führen kann- ist nicht nur nicht hilfreich, sie ist gefährlich … und bewegt nichts. Zumindest nicht zum Vorteil.
Hier ein Blick auf die Entstehungsgeschichte von Angst:
Wie so vieles so beginnt auch Angst im Kopf. Zuerst ist der (Panik)Gedanke da, dieser schleicht sich ins Herz und führt zu einem (unangenehmen) Gefühl und das Gefühl führt zu einer Handlung – bzw. zu einer nicht-Handlung.
Hier hilft es, das eigene Denkmuster und die eigene Bewertungsskala für Situationen zu hinterfragen.
Es geht nicht darum, Dinge rosarot zu reden sondern zu hinterfragen ob meine Angst realistisch ist.
Oft führt der „Realitätscheck“ dazu eine Situation weniger dramatisch zu bewerten und so zu einem anderen Gefühl zu kommen – und so handlungsfähig(er) zu bleiben und nicht „vor Angst gelähmt“ zu sein.
Es gilt:
• Ein negativer Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem negative Gefühl
• Ein neutraler Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem neutralen Gefühl
• Ein positiver Gedanke / Bewertung einer Situation – führt zu einem positiven Gefühl
Hilfreiche Fragen wenn ich spüre, dass sich Panik breit macht:
• Habe ich eine ähnliche Situation schon einmal erlebt – wie bin ich damit umgegangen? (Zu wissen, dass ich heikle Situationen der Vergangenheit gemeistert habe hilft, aktuelle Situationen etwas gelassener zu sehen)
• Auf einer Skala von Null (sehr hoch) bis 10 (eher niedrig), wie genau schätze ich die Bedrohungsgrad bzw. den Schwierigkeitsgrad der angstmachenden Situation ein? (Meist bekomme ich so eine realistischere Einschätzung der Dimension der Situation)
• Wie würden andere die Situation einschätzen? (um so einen Perspektivwechsel zu ermöglichen)
• Was ist das Gute im Schlechten? (Selten ist alles nur schlecht – selbst eine schwierige Situation mag zumindest eine Lernerfahrung beinhalten)
Statt „weg von“ den „hin zu“- Gedanken wecken
Ein starker Fokus auf der als angstmachend erlebten Situation verstärkt das angstmachende Gefühl. Auch hier geht es nicht um die rosarote Brille sondern um das Bewusstmachen dessen, was ich als Ziel anstrebe. Also statt zu überlegen wie belastend die aktuelle Situation ist gilt es ein Zukunftsszenario zu entwickeln und zu überlegen: Wo will ich hin bzw. wie sieht die angestrebte Situation aus. Auch hier wird deutlich: Unser Gefühl folgt unserem Gedanken.
Ein Exkurs: Lampenfieber – die kleine Schwester der Angst.
Auch Lampenfieber kann Angstschweiß verursachen. Wobei gerade bei Lampenfieber hilfreich ist in das Gefühl „hineinzuhorchen“. Die durch Lampenfieber ausgelöste Nervosität ist in der Regel ein sehr aktives Gefühl und an sich nicht unangenehm. In der Regel bewirkt Lampenfieber dass ich in der entsprechenden Situation „bis in die Fingerspitzen“ wach und motiviert bin und so eine super Leistung vollbringen kann.
Unangenehm ist auch hier die „Übertreibung“. Schlaflose Nächte und schweißnasse Hände (zum Beispiel vor einem Vortrag oder einem heiklen Gespräch) sind nicht hilfreich sondern – ähnlich der Angst – eher lähmend und führen nicht zu der oben beschriebenen Leistungssteigerung.
Auch hier hilft es, die Situation im Vorfeld zu durchdenken, den Realitätscheck zu machen und erfolgreich gemeisterte ähnliche Situationen Revue passieren zu lassen.
Lampenfieber lässt sich am besten bewältigen durch üben, üben, üben der Lampenfieber bereitenden Situation. Also im Fall einer Präsentationssituation (eine häufig genannte Quelle von Lampenfieber) das vorherige Ausprobieren und das sich immer wieder in die Situation begeben – und nach einer Weile ist aus dem Lampenfieber eine gesunde Routine geworden.
Apropos, hier ein Tipp:
Beenden Sie doch den Tag damit, diesen ganz bewusst Revue passieren zu lassen und zu überlegen wie viele schöne Momente er beinhaltete.
Das könnte sein:
• die Bienen die sich an Ihrer Balkonpflanze labten,
• der Sonnenstrahl der angenehm zu spüren war,
• Ihr Lieblingslied das zum richtigen Moment im Radio lief
• das Lächeln, das Ihnen ein Fremder schenkte,
• die Bewegung an der frischen Luft
– oder was immer für Sie dazu führte sich so richtig lebendig zu fühlen.
Denn darum geht es doch … das Leben mit Höhen und Tiefen zu genießen, auch wenn es manchmal Begrenzungen aufweist.
Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie einen Sparringspartner zum Besprechen Ihres Erlebens schwieriger Situationen wünschen. Gerne auch via Mail oder Skype-Telefonie.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
„Fragen statt Sagen“: Ein wirkungsvolles Instrument im Coaching – auch anwendbar für die Führungspraxis
Eine oft gestellte Frage: Was passiert eigentlich in einem Coaching und womit muss ich als Coachee rechnen?
Zuerst: Freuen Sie sich auf einen wertschätzenden Dialog in dem es vor allem auf Ihre Gedanken und Antworten zu Ihrer Situation ankommt … so erlangen Sie eine größere Klarheit und können Handlungsalternativen durchdenken um so zu stimmigen Ergebnissen zu kommen.
„Fragen statt sagen“ ist ein bekanntes Prinzip. Im Coaching kommen Fragen eine besondere Bedeutung zu. Die Antworten des Coachee haben eine deutliche höhere Überzeugungskraft als der Rat oder die Antwort des Coaches.
Schon Konfuzius (551 v. Chr. †479 v. Chr. Chinesischer Philosoph) wies darauf hin: „Gib einem Mann einen Fisch und du ernährst ihn für einen Tag. Lehre einen Mann zu fischen und du ernährst ihn für sein Leben.“
Mit welchen Fragen können Sie im Coaching rechnen?
(Welche Fragen können Sie sich auch immer wieder selbst stellen, wenn Sie sich in herausfordernden Situationen befinden?)
Hypothetische Fragen
Angenommen, Sie könnten in Ihrer Behörde völlig frei handeln und bestimmen – was würden Sie tun?
Ziel: Einführung neuer Ideen und Sichtweisen oder alternativer Verhaltensweisen, Erweiterung des Handlungsspielraums.
Zirkuläre Fragen
Wie glauben Sie, sehen die Kollegen x, y, z die momentane Situation? Was würde ein Beobachter zu Ihrer derzeitigen Zusammenarbeit sagen?
Ziel: Einführung der Außenperspektive, Einführung neuer Sichtweisen, Verständnis für andere wecken.
Fragen nach Ausnahmen
Wann ging es Ihnen während des Veränderungsprozesses gut? Wann hatten Sie das letzte Mal Spaß bei der Arbeit?
Ziel: Die Opferrolle des Coachee dekonstruieren, auf Lösungen statt Probleme fokussieren. Auf positive Gefühlserlebnisse fokussieren.
Lösungsorientiert vorgehen – statt auf das Problem zu schauen
Woran werden Sie merken, dass Ihr Problem gelöst ist? Was werden Sie dann tun, was Sie jetzt (noch) nicht tun? Was ist/wäre dann anders?
Ziel: Statt Vergangenem nachzutrauern hilft der Blick aus der Gegenwart in die Zukunft. Die Vergangenheit ist nicht zu ändern, jedoch haben heute getroffene Entscheidungen einen Einfluss auf das Morgen.
Paraphrasieren – einander richtig verstehen
Sie meinen also, dass… Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann…
Ziel: Durch Zusammenfassen des Gehörten sicherstellen, dass ich das Gegenüber verstanden habe.
Denn „Gesagt ist nicht gehört – gehört ist nicht verstanden – verstanden ist nicht einverstanden“.
Zusammenfassung:
Bei allen Fragen liegt es an dem Coachee (seine) Antworten zu reflektieren und daraus resultierende Handlungsanregungen in sein Verhaltensrepertoire zu übernehmen.
Diese Handlungsanregungen vergrößern die Werkzeugkiste – denn:
„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel.“ (Paul Watzlawick)
Sie haben Lust auf ein Coaching bekommen und möchten mehr erfahren? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Veröffentlicht am
In diesem Beitrag beschreibe ich eine der Ursachen für Missverständnisse im täglichen Miteinander – die unterschiedlichen Botschaften die „zwischen den Zeilen“ gesagt / gehört werden. Mit Beispielen und einer Anregung für eine Übung im Team.
Wenn Ihnen der Beitrag gefällt freue ich mich wenn Sie ihn liken, kommentieren oder in Ihrem Netzwerk teilen. Falls wir noch nicht vernetzt sind schicken Sie mir gerne eine Kontaktanfrage.
Kommunikationsmodelle für die Praxis, hier:
Die vier Seiten einer Nachricht
(nach Friedemann Schulz von Thun)
Ob wir beim Bäcker Brot einkaufen, über Computersysteme referieren oder ein Tennismatch diskutieren: In jede unserer Nachrichten packen wir neben der Sach-Botschaft noch Ich-Botschaften und Du-Botschaften sowie Appelle – mehr oder weniger deutlich, und teilweise auch ohne uns dessen bewusst zu sein.
Auf den gleichen vier Ebenen empfangen wir auch: Bei jeder Nachricht, die wir hören, achten wir bewusst oder unbewusst auf die gleichen vier Botschaften. Wir sprechen also nicht nur mit vier „Mündern“, wir hören auch auf vier „Ohren“.
Kurz zusammengefasst sagen / hören wir folgende Botschaften:
Die vier „Münder“ Die vier „Ohren“
Die Sach-Botschaft Die gehörte Sach-Botschaft
Die Sache selbst Was ich denke, worüber
Worüber ich informiere Du mich informierst
Die Ich-Botschaft Die gehörte Ich-Botschaft
Selbstoffenbarung Was ich meine, das Du
Was ich über mich sage über Dich verrätst
Die Du-Botschaft Die gehörte Du-Botschaft
Unsere Beziehung zueinander Wie ich empfinde, was
Was ich von Dir halte Du von mir hältst
Die Appelle Die gehörten Appelle
Meine Anforderungen Was ich denke, das Du
Was ich von Dir will von mir willst
Crux an der Geschichte ist, dass nicht jede Botschaft in das Ohr geht, das angesprochen werden soll. Eine als Sachbotschaft intendierte Aussage, die in das Appell-Ohr geht, hat eine andere Wirkung als wenn sie das Beziehungsohr oder das Selbst-Botschafts-Ohr treffen würde.
Das Ergebnis eines „falschen Empfangs“ ist im besten Fall Irritation und im schlimmsten Fall ein Missverständnis das in einem Konflikt mündet.
Ein etwas plakatives Beispiel aus der Literatur:
Ein Mann und eine Frau sitzen in einem Auto. Die Frau fährt das Auto. Dieses kommt vor einer Ampel zum Stehen. Nach einer unbestimmten Wartezeit schaltet die Ampel auf grün. Nun sagt der Mann zur Frau: „Es ist grün!“, woraufhin ihm die Frau antwortet: „Fahre ich oder fährst du?“.
Hier dieses Beispiel seziert und alle 4 Ohren / Münder betrachtend, was sagen die 4 Münder?
Sachebene: Die Ampel ist grün.
Selbstoffenbarung: Ich habe es sehr eilig.
Beziehung: Ich fahr aufmerksamer als Du.
Appell: Fahr los!
Welche Botschaft der Mann senden wollte ist unklar, bei der Frau scheint das Beziehungsohr reagiert zu haben.
Möglich ist allerdings, dass der Mann eher auf die Appellseite verweisen wollte und das Gewicht in der Aussage nicht auf die Beziehungsseite legte.
Aus dieser beispielhaften Situation können Konflikte entstehen. Die beiden haben sich missverstanden, der Mann wollte von der Frau, dass sie jetzt fährt, die Frau hörte die Nachricht allerdings vornehmlich mit dem Beziehungs-Ohr und fühlt sich vom Mann gedemütigt sowie herabgesetzt. Daraus entsteht letztlich der Konflikt.
Ein wichtiges Ziel, um Kommunikation zu verbessern, besteht darin, uns der vier Seiten stärker bewusst zu werden, und uns zu überlegen:
Sind bestimmte Ohren bei uns besonders ausgeprägt / unterentwickelt?
Verpacken wir unsere Botschaften so, dass sie genauso gehört werden, wie
sie gemeint sind?
Was können wir tun, um eindeutiger zu kommunizieren?
Hier ein weiteres Beispiel aus der Literatur:
Frau und Mann sitzen beim Essen. Der Mann hat Königsberger Klopse gekocht und in der Soße schwimmen zahlreiche Kapern, die typisch für dieses Gericht sind. Die Kaper ist klein und grün und seit Jahrhunderten als pikantes Küchengewürz verbreitet. Die Frau sieht die Kapern und fragt: „Was ist das Grüne in der Soße?“.
Auf die vier Münder übertragen meint diese Aussage:
Sachebene: Da ist was Grünes. Selbstoffenbarung: Ich weiß nicht, was es ist. Beziehung: Du wirst es wissen. Appell: Sag mir, was es ist!
Die vier Ohren hören:
Sachebene: Da ist was Grünes. Selbstoffenbarung: Mir schmeckt das nicht. Beziehung: Du bist ein mieser Koch! Appell: Lass nächstes Mal das Grüne weg!
Um Konflikte sowie Missverständnisse zu vermeiden ist es hilfreich Äußerungen sehr deutlich zu formulieren und sollte es zu einer ungewollten / irritierenden Reaktion kommen nachzufragen, was genau beim Empfänger angekommen ist.
Um die Bedeutung der 4-Ohren / 4 Münder zu verdeutlichen bietet sich eine Übung an, die gut im Team durchgeführt werden kann.
Hierzu werden auf dem hier folgenden Bogen 3 Aussagen eingetragen (Beispiel: „Der Drucker funktioniert nicht“. „Der Briefkasten ist voll“. „Mir ist kalt“ etc.)
Dann wird der Bogen an Kollegen gegeben, die überlegen sollen, wie die Aussage (wohl) lauten könnte, gehört durch das Sachohr, Beziehungsohr, Appellohr, Selbstkundgabeohr.
(Beispiel: Sachohr: „Der Drucker funktioniert nicht“. Beziehungsohr: „Du hast ihn kaputt gemacht“. Appellohr: „Repariere den Drucker“. Selbstkundgabeohr: „ich kann ihn nicht reparieren“.)
Anschließend soll eine gesprächsförderliche Antwort formuliert werden – beantwortet durch das Ohr, welches am ehesten angesprochen erscheint (Beispiel: „Kann ich den Drucker für Dich reparieren?“ – welches Ohr hat jetzt hier geantwortet?).
Im letzten Schritt der Übung wird der Arbeitsbogen wieder an die Kollegen gegeben, von denen die Aussagen stammen, mit Bitte die Antwort zu bewerten – richtig eingeschätzt / gesprächsfördernd geantwortet?
Die Übung führt oft zu Erstaunen darüber, wie eine Aussage – die doch vermeintlich eindeutig ist – interpretiert werden kann. Im Ergebnis dürfte die Kommunikation im Team verständnisvoller und so das Konfliktpotential reduziert werden.
Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Anregungen zur Verbesserung der Kommunikation in Ihrem Team besprechen möchten.
Ich freue mich auf Ihre Nachricht.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Die wohl größte Veränderung während des Berufslebens ist die erstmalige Übernahme von Führungsverantwortung. Wenn dies innerhalb des eigenen Teams geschieht laufen besondere Prozesse ab. Gestern noch Kollege (und das Lästern über den Chef gehörte fast zum guten Ton) – heute selbst Chef … und von den Ex-Kollegen mit großem Interesse beobachtet.
Nach den Glückwünschen kommt oft die (nicht laut gestellte) Frage: „Wie macht er / sie sich denn, als Chef?“ Auch neue Führungskräfte stellen sich diese Frage – will doch jeder in der Regel einen guten Job machen und die Anforderungen die nun von mehreren Seiten gestellt werden gut erfüllen.
Die Sandwich Position zwischen Mitarbeitenden und Firmenleitung erfordert ein besonderes Händchen und dies speziell in der Konstellation „Gestern Kollege – heute Vorgesetzte/r“.
Plötzlich geht es nicht mehr ausschließlich um Sachthemen und um Beziehungsthemen im Kollegenkreis – die Beziehungsebene ist erweitert und beinhaltet nun auch die Mitarbeitenden … eben die früheren Kollegen. Mit dieser Dynamik umzugehen ist kein Spaziergang und im täglichen Miteinander lauern neue Fettnäpfe. Was gestern noch ok war wird jetzt kritisch beäugt – und ob es dazu eine wertschätzende Rückmeldung gibt ist fraglich. „No news is good news“ passt hier nicht und ein zu spätes Reagieren auf „Befindlichkeiten“ kann zu spät sein.
Hier hilft es einen Sparringspartner zu haben, um auf Augenhöhe und ohne hierarchische Einbindung das eigene Erleben der Führungserfolge und der kritischen Momente zu reflektieren.
Sind Sie „neu“ in der Führungsposition oder haben Sie ein neues Team übernommen?
Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihre Rolle zu reflektieren, eigene Erwartungen und Erwartungen Ihres Teams einer kritischen Würdigung zu unterziehen und sowohl nächste Schritte zu planen wie auch Handlungsalternativen für heikle Führungssituationen zu durchdenken und passende in Ihren Werkzeugkoffer zu geben. Kontaktieren Sie mich gerne für ein Erstgespräch.
Ihre,
Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird
Beschreibung eines Kurzcoachings mit drei Sitzungen
Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Arbeitsalltag. Der Coach unterstützt den Coachee darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen.
Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Der Coach bietet seine Methoden- und Prozesskompetenz an, damit der Coachee mit seinem fachlichen Know-How und seinen persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann.
Coaching ist keine einmalige Beratung, sondern eine Prozessbegleitung, die in der Regel drei bis zehn Sitzungen umfasst.
Die Dauer eines Coachings ist abhängig von der Ausgangssituation und dem angestrebten Ziel.
Wie im therapeutischen Bereich – in dem zwischen Kurzzeittherapie und Langzeitbehandlung unterschieden wird – ist es auch im Coaching möglich für ausgewählte Situationen durch ein Impuls- oder 3-Sprung-Coaching gute Ergebnisse zu erzielen.
Was heißt 3-Sprung-Coaching und für welche Situationen ist ein 3-Sprung-Coaching die passende Intervention?
3-Sprung-Coaching hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn es nicht darum geht, Probleme der Vergangenheit aufzuarbeiten, sondern wenn es darum geht, den Coachee dabei zu unterstützen, um – im 1. Schritt / Sprung – durch eine Bestandsaufnahme eigene Stärken und Vermeidungsbereiche zu ausgewählten Gebieten / Themen erkennen und in weiteren zwei Sitzungen / Sprüngen eigene Stärken deutlicher ins Verhaltensrepertoire aufzunehmen sowie weitere Vorgehensweisen auf Praktikabilität zu überprüfen.
Drei-Sprung-Coaching ist lösungsfokussiert und zukunftsorientiert und unterstützt den Coachee dabei, zum einen mehr über die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere zu erfahren und um zum anderen Handlungsalternativen für heikle Situationen am Arbeitsplatz und im Team zu entwickeln.
Themenabhängig sind diverse Instrumente Bestandteil eines 3-Sprung-Coachings, z.B.
Analyse des eigenen Arbeitsstils und Instrumente zum Umgang mit Zeitfressern / Zeitmanagement / Büroorganisation
Selbstbild/Fremdbildabgleich um zu erfahren, wie der Coachee und
sein Verhalten auf andere wirkt und wie er von anderen wahrgenommen wird
Persönlichkeitsprofil inklusive Auswertung und Anregungen zum bewussteren Umgang mit eigenen Stärken / Vermeidungsbereichen sowie Hinweisen / Tipps und Hilfen für ein gesteigertes Verständnis für die Andersartigkeit anderer
Teamrollenprofil zur besseren Einschätzung der eigenen Rolle im Team und der Wahrnehmung anderer
Instrumente, um eigene Glaubenssätze und innere Antreiber kennenzulernen, die den persönlichen Arbeits- /Lebensstil prägen
Anregungen, Tipps und Hilfen zur Steigerung der eigenen Wirkung
auf andere (z.B. bei Präsentationen, Vorträgen und in Gesprächen)
Zwischen den Terminen erhalten die Coachees begleitende Texte und auf den nächsten Termin vorbereitende Materialien.
In Situationen in denen das Coaching durch die überstellte Führungskraft oder durch die Personalabteilung initiiert wird findet in der Regel vor dem ersten der drei Termine ein Klärungsgespräch / Telefonat mit dieser Führungskraft statt (dies in Abstimmung mit dem Coachee). Dieses Vorgespräch dient dazu die Erwartungen kennenzulernen, welche die Führungskraft an das Coaching hat und um zu erfahren, wodurch die Führungskraft – nach dem Coaching – feststellen würde, dass das Coaching erfolgreich war.
Auch mit dem Coachee findet ein erstes Kennenlernen via Telefon schon vor dem ersten Coachingtermin statt – um so dann im ersten Termin gleich gut „ins Arbeiten“ zu kommen.
Kontaktieren Sie mich gerne um zu besprechen ob ein 3-Sprung-Coaching für Ihr Anliegen die angemessene Vorgehensweise ist.
Ihre,
Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Führungsaufgaben bewusst wahrnehmen – auch ohne klare Hierarchie
Kollegen und Mitarbeitende zu führen, ohne disziplinarisch vorgesetzt zu sein – lateral (also „von der Seite“) zu führen, ist kein Spaziergang.
Dabei passiert es immer häufiger, dass in Unternehmen und Organisationen hierarchische Strukturen durch projektorientierte Ansätze ersetzt werden. Die Führungskraft hat also keine Weisungsbefugnis. Sie übernimmt Führung, ohne das eine klare Hierarchie besteht.
Dass dies nicht ohne Reibungsverluste abläuft liegt auf der Hand. Gerade in Situationen in denen Konflikte auftreten, kommt es darauf an, konstruktiv zu handeln und gleichzeitig im emotionalen Gleichgewicht zu bleiben.
Laterales Führen fordert die unterschiedlichen Interessen und Ziele Einzelner wahrzunehmen und zu integrieren und dabei sicherzustellen, dass übergeordnete Organisationsziele verwirklicht werden können.
Lateral Führende brauchen die Fähigkeit Netzwerke zu bilden, andere Menschen zu überzeugen und mit ins Boot zu holen. Sie müssen in der Lage sein das eigene Verhalten zu reflektieren und sich eines breiten Spektrums kommunikativer Methoden zu bedienen.
Hier hilft es einen Sparringspartner zu haben, um auf Augenhöhe und ohne hierarchische Einbindung das eigene Erleben der Arbeitssituation, der Zusammenarbeit mit den Kollegen und kritischer Momente in der Zusammenarbeit zu reflektieren.
Wie heißt es bei Paul Watzlawick: „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“.
Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihr Verhalten zu reflektieren, sich Ihrer Stärken (noch) bewusster zu werden und Vermeidungsbereiche wertschätzend einzugrenzen => Gemeinsam füllen wir Ihre Werkzeugkiste mit weiteren passenden Werkzeugen.
Kontaktieren Sie mich gerne um ein Vorgespräch zu einem persönlichen Coaching zu verabreden.
Ich freue mich auf Sie.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Keinem Spitzensportler würde diese Frage gestellt – ist die Antwort doch offensichtlich. So wie es für Spitzensportler hilfreich ist einen persönlichen Sparringspartner zu haben der ihn / sie dabei unterstützt Stärken und Vermeidungsbereiche wahrzunehmen und daran zu arbeiten, so hilft der persönliche Coach der Führungskraft dabei berufliche Herausforderungen zu meistern. Je höher auf der Karriereleiter umso hilfreicher und wichtiger ist diese Unterstützung – nimmt doch mit jeder Karrierestufe die Anzahl der Gesprächspartner ab, mit denen vertrauliche Gespräche möglich sind. Dies vor allem wenn es um Beziehungsthemen / Führungsanliegen geht. Ein Austausch zu Fachlichem ist oft gut möglich doch wenn es um schwierige Führungssituationen geht wird die Luft dünner.
„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“ (nach Paul Watzlawick et al).
Als Ihr Coach verstehe ich mich als Ihr Sparringspartner, mit dem Sie Ihre Fragestellungen und Anliegen vertraulich reflektieren können, um so zu passenden Antworten / Handlungsalternativen zu kommen – und so die Werkzeugkiste zu ergänzen bzw. neu zu bestücken.
Hier einige Beispiele / Coaching Anlässe aus meiner Praxis:
Eine Führungskraft …
suchte einen neutralen Gesprächspartner um seinen Führungsalltag ressourcenorientiert zu reflektieren
war daran interessiert Handlungsspielräume in erfolgskritischen Situationen im Umgang mit Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kolleg*innen zu erweitern
wollte soziale Kompetenzen optimieren, um ihre Ziele zu erreichen
wünschte sich Unterstützung, um komplexe soziale Situationen in der Führungspraxis zu meistern und Konflikte zu klären
hatte eine neue Aufgabe übernommen und wünschte sich professionelle Begleitung um in die neue Rolle / Aufgabe hineinzuwachsen
Was passiert in einem Coaching / gibt es einen „typischen“ Ablauf?
Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungsalltag. Als Coach unterstütze ich die Führungskraft darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen. Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Ich biete meine Methoden- und Prozeßkompetenz an, damit die Führungskraft mit ihrem fachlichen Know-How und ihren persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann. So kann ich mich auf unterschiedliche Menschen einstellen, aber auch auf die unterschiedlichen Themen, die an mich herangetragen werden. Wichtig hierbei: Handlungsanregungen und Verhaltensalternativen müssen zum Klienten passen (es geht nicht darum, dass der Coach „selbst versteckte Eier findet“) – was Klient A als hilfreich empfindet kann für Klient B schwer umsetzbar sein. Nicht „passendes“ führt zum einen dazu, dass Anregungen nicht umgesetzt werden und im schlimmsten Fall führt dies bei Mitarbeitenden, KollegInnen etc zu Irritationen im Sinne von „er / sie hat wohl an einem Seminar / Coaching teilgenommen … wir gehen ihm mal ein paar Tage aus dem Weg und dann wird er wieder „normal“ geworden sein“.
Der Zeitbedarf für ein Coaching ist sehr unterschiedlich – hin- und wieder hilft eine reflektierte Coachingsitzung um Problemzusammenhänge zu identifizieren, zu analysieren und zu stimmigen Lösungen zu kommen, oder sich hinsichtlich des eigenen Vorgehens bestätigt zu fühlen. Prinzipiell gilt für die Dauer: So lange wie nötig, so kurz wie möglich – wobei ein Rahmen von 10 – 15 Zeitstunden verteilt auf 5 – 10 Sitzungen ein gutes Gerüst bildet. Häufig hilft es ca. 3 – 6 Monate nach der letzten Sitzung zu einer Transferstunde zusammen zu kommen um eine Standortbestimmung vorzunehmen und zu besprechen was (nun) gut funktioniert und wo es ggf. (immer noch) klemmt.
Sie sind an einem persönlichen Coaching interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Auch zum Thema „Mitarbeiterführung“ gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.
Wenn ich als Führungskraft denke, dass mein Führungsstil angemessen ist, meine Mitarbeitenden (oder einzelne Mitarbeitende) diesen für unpassend halten – wie mag dann wohl das Miteinander aussehen? Menschen sind unterschiedlich und was für Person A gut ist kann bei Person B bitter aufstoßen …
Führen bedeutet beeinflussen. Ihr Führungsstil besteht aus den Verhaltensmustern, die Sie nutzen, wenn Sie versuchen, andere zu beeinflussen, und der Art und Weise, wie andere Sie dann erleben.
Ihre eigene Einschätzung über Ihr Führungsverhalten und seine Auswirkung auf andere sagt aus, wie Sie handeln möchten. Nur wenn sich Ihre Wahrnehmung mit der jener Personen deckt, die Sie beeinflussen möchten, ist sie verwertbar. Wenn Sie z. B. meinen, Sie seien eine „einfühlsame, den Menschen zugewandte Führungskraft“, Ihre Mitarbeitenden Sie jedoch für einen „starrköpfigen Eigenbrötler, der nur an die Arbeit denkt“, halten – wessen Vorstellung wird dann die Arbeitssituation bestimmen: Ihre oder die der Mitarbeitenden? Denken Sie an Fisch und Angler.
Das Verhalten einiger Führungskräfte zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeitenden aufgabenbezogen leiten (direktives Verhalten), andere Führungskräfte konzentrieren sich darauf, soziale und emotionale Unterstützung zu bieten und persönliche Beziehungen zwischen sich und ihren Mitarbeitenden aufzubauen (unterstützendes Verhalten).
Abhängig von der Person und der Aufgabe kann das eine so gut bzw. so unpassend sein wie das andere. Wenn ich als Mitarbeiter die Kenntnisse habe um meine Aufgabe zu erfüllen brauche ich keine aufgabenbezogene Leitung – emotionale Unterstützung jedoch kann hilfreich sein. Wenn es mir an Wissen fehlt hilft es mir nicht, wenn mir meine Führungskraft „gut zuredet“ bzw. mich für den Job zu motivieren versucht – dann brauche ich ganz handfeste Informationen bzw. ein aufgabenbezogenes Leiten.
Das Modell des situativen Führens (nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard – entwickelt 1969 und erstmals veröffentlicht 1972 – seither regelmäßig neu aufgelegt) beschreibt vier grundsätzliche Führungsstile – jeweils variierend auf den Achsen direktives vs. unterstützendes Verhalten. Dies basierend auf dem jeweiligen Kenntnisstand (bzw. der Entwicklungsstufe) der Mitarbeitenden.
Die vier grundsätzlichen Führungsstile sind:
Stil 1: Lenken
Die Führungskraft gibt präzise Anweisungen und hat ein Auge darauf, wie / wann die Aufgabe ausgeführt wird.
Stil 2: Anleiten
Die Führungskraft lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht jedoch Entscheidung mit den Mitarbeitenden, bittet um Vorschläge und unterstützt Fortschritte.
Stil 3: Unterstützen
Die Führungskraft fördert und unterstützt die Mitarbeitenden bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihnen.
Stil 4: Delegieren
Die Führungskraft überträgt den Mitarbeitenden die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme.
Jeder der vier beschriebenen Führungsstile besteht aus einer anderen Kombination von direktivem und unterstützendem Verhalten. Die Kombinationen unterscheiden sich in drei Dimensionen:
– dem Ausmaß an Leitung durch die Führungskraft;
– dem Ausmaß an Unterstützung und Ermutigung durch die Führungskraft;
– dem Ausmaß an Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.
Zusammengefasst bedeutet dirigierendes Verhalten, dass ich den anderen klar sage, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend überwache ich ihre Arbeit.
Sekundierendes Verhalten bedeutet, dass ich den anderen zuhöre, sie in ihren Bemühungen unterstütze und ermutige und dann ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen fördere.
Die Führungsstile passen zu den Entwicklungsstufen wie folgt:
Entwicklungsstufe 1: Wenig Kompetenz – Hohes Engagement
Entwicklungsstufe 2: Einige Kompetenz – Wenig Engagement
Entwicklungsstufe 3: Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement
Entwicklungsstufe 4: Hohe Kompetenz – Hohes Engagement
Im Sinne des Modells steigt der Entwicklungsstand von Mitarbeitenden von E1 zu E4; ihre Kompetenz und das Engagement sind wechselhaft. Am Beginn einer neuen Aufgabe, wenn sie noch wenig oder gar kein Vorwissen oder Erfahrung haben, sind die meisten Menschen begeistert und interessiert (E1).
Wenn sie dann anfangen, sich mit der Aufgabe zu beschäftigen, geht es vielen so, dass sie die Aufgabe entweder für schwerer halten, als sie ursprünglich gedacht hatten, oder sie finden, dass sie weniger interessant ist, als sie angenommen hatten. Diese Desillusionierung führt dazu, dass ihr Engagement sinkt (E2). Wenn sie es geschafft haben diese Entwicklungsstufe zu durchlaufen und sie mit Hilfe der Führungskraft lernen die Aufgabe zu erledigen kommen die meisten Menschen in eine Phase des Selbstzweifels, in der sie sich fragen, ob sie ihre Aufgabe selbständig wohl auch so gut erledigen könnten. Von der Führungskraft hören sie, dass sie kompetent sind, aber sie sind sich dessen nicht so sicher. Diese gemischten Gefühle verursachen das schwankende Engagement das für Stufe E3 charakteristisch ist – Engagement, das zwischen Begeisterung und Unsicherheit hin- und her pendelt. Mit guter Unterstützung können die Mitarbeitenden zu Spitzenkönnern werden, die ein hohes Maß an Kompetenz, Motivation und Zuversicht zeigen. Mit anderen Worten: Wenn sie das richtige Ausmaß an Anleitung und Unterstützung erhalten, steigen Menschen von einer Entwicklungsstufe zur nächsten, d. h. vom begeisterten Anfänger zu einem desillusioniert Lernenden, zu einem widerstrebend Leistenden bis zum Spitzenkönner.
Um als Führungskraft erfolgreich zu sein muss ich meine Mitarbeitenden deren Fähigkeiten und Motivation kennen, um so meinen Führungsstil den Erfordernissen der Situation anzupassen.
Entwicklungsstand
Zusammengefasst ist der Entwicklungsstand (E1 – E4) der Mitarbeitenden definiert durch deren Kompetenz und Engagement bei der selbständigen Erledigung einer Aufgabe.
„Entwicklungsstand“ beschreibt ein aufgabenspezifisches Konzept. Das bedeutet, dass Menschen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen sein können, je nach besonderer Aufgabe, Funktion oder Ziel.
Zum Beispiel kann eine Technikerin hoch entwickelt (kompetent und engagiert) sein, was die technischen Aspekte ihrer Arbeit betrifft, aber sie hat noch nicht dieselbe Entwicklungsstufe erreicht, wenn es darum geht, mit Auftraggebern zu verhandeln. So kann es in diesem Fall für die Führungskraft der Technikerin richtig sein, nur wenig Anweisung oder Unterstützung zu geben (S4 Delegieren), wenn es um technische Probleme geht, aber viel Anweisung zu geben und eng zu kontrollieren, wenn es um Vertragsverhandlungen geht (S1 Dirigieren oder S2 Trainieren).
Auf diese Weise konzentriert sich situationsbezogene Führung auf Angemessenheit und Effektivität des Führungsstils bezogen auf den aufgabenspezifischen Entwicklungsstand der Mitarbeitenden.
Sie sind an einem persönlichen Coaching zur Wirkung Ihres Führungsverhaltens / Führungsstils eventuell an einer Führungsstil-Analyse interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.
Ihre, Ingrid Gartner-Steffen
„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“
Ingrid Gartner-Steffen 
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