Kategorie: Allgemein

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Coaching Anlässe: Selbstwirkung optimieren

– Erfolgreich durch emotionale Intelligenz –

Je höher die Position im Unternehmen, desto mehr nehmen die rein fachlichen Anforderungen ab und umso stärker gewinnen fachübergreifende Kompetenzen wie Kontaktfähigkeit und Teamorientierung an Bedeutung. Dies vor allem in der Zusammenarbeit in hybriden Teams, mit KollegInnen die sowohl im Home Office als auch im Büro oder woanders arbeiten.

Das bedeutet für viele berufliche Positionen, dass über die Wirkungskraft der fachlichen Kompetenz die soziale Kompetenz / emotionale Intelligenz mitentscheidet. Besonders gefragt: Die Fähigkeit, andere für Vorhaben einzunehmen und zu begeistern.

Was heißt das und ist das lernbar?

Der Begriff „emotionale Intelligenz“ wurde 1995 bekannt durch die Buchveröffentlichung von Daniel Goleman (US-amerikanischer Psychologe) der 2006 ein weiteres Buch veröffentlichte „soziale Intelligenz“.

„Emotionale Intelligenz“ beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle (korrekt) wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen, „soziale Intelligenz“ stellt den zwischenmenschlichen Umgang und das Verhalten in sozialen Zusammenhängen in den Vordergrund.

Nicht jedem ist es gegeben sich emphatisch in andere einzufühlen und auch die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere ist nicht jedem bewusst.

Dabei ist es vor allem die Wirkung auf andere, die den persönlichen  Erfolg beeinflusst.

Wenn jemand weiß, wie er auf andere wirkt, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen: Erstens, er versteht das Verhalten seiner Mitmenschen ihm selbst gegenüber besser als bisher; zweitens, er kann sein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – steuern.

Das heißt nicht, dass Menschen auf der Welt sind um sich so zu verhalten wie andere sie haben wollen (an dem Konzept sind schon viele Partnerschaften gescheitert) – was es heißt ist, dass ich akzeptiere, dass mein Verhalten „Reaktionen“ hervorruft und dass ich diese Reaktionen akzeptiere … sind sie doch Reaktionen auf mein Verhalten … und dass ich weiß, dass wenn ich mich anders verhalte ich andere Reaktionen bekomme…

Das Zauberwort um zu erfahren wie ich auf andere wirke ist „Feedback“. Oft strapaziert, trotzdem wahr.

Durch Feedback kann ich meine Selbstwahrnehmung schärfen – als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens. 

Des Weiteren führt Feedback zu mehr Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen und ist somit eine Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

Eine gute Möglichkeit für Feedback, um sich der eigenen Emotionen und der Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere bewusst zu werden, ist ein persönliches Coaching.

Im geschützten, vertraulichen Raum können Sie Ihr Verhalten in ausgewählten Situationen reflektieren und Verhaltensalternativen mit Ihrem Coach überdenken.

So haben Sie die Möglichkeit sich der Wirkung Ihres Verhaltens bewusst(er) zu werden und so Ihre persönliche Wirkung zu steigern.

Sie erweitern Ihr Verhaltens- und Handlungsrepertoire und erhalten so (mehr) Sicherheit und Selbstbewusstsein. Ein Schlüssel zur Persönlichkeitsentwicklung, hoher persönlicher Motivation und  damit zu mehr persönlichem Erfolg.

Sie interessieren sich für ein persönliches Coaching? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.            

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Das „innere Team“ – eine Klärungshilfe in Situationen der Unentschlosenheit (nach Friedemann Schulz von Thun)

Heute beschreibe ich das Modell des „inneren Teams“, ein Persönlichkeitsmodell des Hamburger Psychologen Friedemann Schulz von Thun, nachzulesen in seinem 2011 veröffentlichten Buch „Miteinander Reden, Band 3“. Hamburg: Rowohlt Verlag.

Das Modell des inneren Teams bietet eine Klärungshilfe in Situationen von Unentschlossenheit, wenn sozusagen mehrere Seelen in einer Brust um eine Entscheidung ringen. Zusätzlich hilft es, mit innerer Klarheit und nach Außen deutlich und trotzdem wertschätzend Entscheidungen zu kommunizieren. Es vermeidet ein „ja“, wenn ich „nein“ meine – und mich hinterher über meine Zusage ärgere …

Hierzu ein Beispiel aus der Literatur: „Die fleißige Studentin“

Die fleißige Studentin wird von einem Kommilitonen darauf angesprochen, ihm ihre Ausarbeitungen und ihre Hausarbeit eines gemeinsam besuchten Seminars des letzten Semesters zur Verfügung  zu stellen –  er selbst sei auf Grund eines längeren Urlaubsaufenthalts nicht dazu gekommen sich an diese Ausarbeitungen zu machen …

Nun schlagen mehrere Seelen in der Brust der fleißigen Studentin. Auf der einen Seite hat Hilfsbereitschaft für sie einen hohen Wert und sie findet es wichtig sich gegenseitig zu unterstützen. Auf der anderen Seite kennt sie den Kommilitonen kaum und findet dass er durchaus selbst an dem Thema hätte arbeiten können.

Sie eiert herum und strapaziert Ausreden bis sie schließlich zustimmt und ihm ihre Ausarbeitungen zur Verfügung stellt. Dies mit einem eher verkniffenen Gesichtsausdruck so dass ihre „gute Tat“ nicht als solche wahrgenommen wird sondern sich ihr Gegenüber fragt „was eigentlich mit ihr los sei“.

Was ist hier passiert und welche „inneren Teammitglieder“ sind hier zu Wort gekommen? Deutlich hörbar „die Helfende“ und daneben „die gesunde Egoistin“. Die „Helfende“, die der fleißigen Studentin zuruft: Ja klar kann er die Unterlagen haben. Es ist doch schön, wenn ich jemandem helfen kann. Wir Studierende müssen unbedingt zusammenhalten, sollten uns solidarisch zeigen und uns gegenseitig stützen. Dann die „gesunde Egoistin“ die sagt: „Jaja, gegenseitig unterstützen. Aber von ihm habe ich noch nie etwas bekommen. Ich seh` das gar nicht ein. Warum kann sich der Schmarotzer nicht mal selbst auf den Hosenboden setzen. Mir hat er noch nie geholfen. Dieser Schlaffi macht sich ein feines Leben und überlässt mir die Fleißarbeit.“

Im Beispiel fand die Helfende mehr Gehör. Trotzdem ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sich die fleißige Studentin später über sich selbst ärgert. Über ihr rumgeeiere und vielleicht auch darüber, dass sie sich überhaupt hilfsbereit zeigte. Unter anderem merkte sie, dass ihr Kommilitone sie – trotz der Unterstützung – erstaunt angesehen hat. Zwar gab sie ihm was er wollte, dies jedoch mit einem eher unauthentischen Gesichtsausdruck. Ihr zögern war deutlich sichtbar. Ihr eigener Ärger dürfte sich darauf beziehen, dass sie gegen ihre Prinzipien verstoßen hat. Vielleicht hat sie sich schon lange vorgenommen, in verschiedenen Situationen nicht mehr rumzueiern, wie sie es nennt, sondern mehr für sich selbst und entschieden zu agieren und die eigene Position klar zu vertreten.

Situationen in denen sich „mehrere Stimmen“ melden kennt jeder. Eine eindeutige Positionierung fällt schwer. Gerade vor großen Entscheidungen, aber auch im Alltag plagen uns immer wieder ­innere Konflikte. Sprichwörtlich gehen wir „mit einer Idee schwanger“ bzw. fühlen uns sehr unschlüssig („auf der einen Seite … auf der anderen Seite…“). Entscheidungen, sowie ein für und wider abzuwägen ist gesund und vermeidet voreilige Handlungen. Wenn das Zögern jedoch zu einer Belastung wird (wir uns hin- und hergerissen fühlen) oder wenn wir uns (auf Drängen Anderer) für etwas entscheiden womit wir hinterher unglücklich sind ist es hilfreich über ein alternatives Verhalten nachzudenken.

Schulz von Thun schlägt hier ein „integriertes Verhalten“ vor. Das soll die Problemlösung in schwierigen Situationen unterstützen und damit die Voraussetzung für eine klare und authentische Kommunikation nach außen bieten.

Wie sieht ein „integriertes Verhalten“ aus? Im Beispiel der fleißigen Studentin hätte sie ihre Gefühlslage erklärt. „… auf der einen Seite helfe ich gerne und finde gegenseitige Unterstützung wichtig, auf der anderen Seite finde ich schon, dass Du Dich selbst mehr hättest kümmern können…“.

Dieses integrierte Verhalten (also die Erklärung meines inneren Konflikts) führt nicht zu einer Lösung, unterstützt jedoch das authentische Auftreten. Nun wird deutlich, warum das hilfsbereite Verhalten durch eine ablehnende Mimik begleitet wird. Und ggf. führt es zu einem Gespräch in welchem bis dato unbekannte Motive deutlich werden welche die eine oder die andere Stimme lauter werden lassen und einer wie auch immer gearteten Entscheidung ein besseres Gefühl geben.

Was heißt das nun für die tägliche Praxis?

Zum einen ist der Appell mein Verhalten (meine inneren Stimmen) zu erklären und dadurch beim Gegenüber auf mehr Verständnis zu stoßen und selbst mit meinem Verhalten zufriedener zu sein. Zum anderen bietet das Modell des inneren Teams eine weitere Möglichkeit für eine Entscheidungsfindung. Neben den bekannten Plus / Minus-Listen, SWOT-Analysen und einem prozentualen Abwägen von Entscheidungsoptionen kann ich in mich hinein horchen um meine „inneren Stimmen“ zu hören.

  • Welche Stimmen / Gedanken werden bei Fragestellungen laut / hörbar?
  • Welche davon will ich deutlicher hören und welche verbanne ich in den Hintergrund?

Weniger metaphorisch gesprochen die Anregung:

Nehmen Sie ein Blatt Papier und notieren Sie als erstes die Frage mit der Sie sich beschäftigen. Also zum Beispiel die Frage, ob Sie einen Konflikt mit einem Kollegen ansprechen sollten oder nicht.

Welche Gedanken gehen Ihnen bei der Fragestellung durch den Kopf und welche „Stimmen“ hören Sie dazu?

Zum Beispiel:

  • Dann wird er wieder laut und die Stimmung im gesamten Team ist im Eimer.
  • Dann ist hinterher die Luft wieder rein.
  • Dann habe ich mir Luft gemacht.
  • Dadurch verletze ich ihn.
  • Er wird mir eh nicht zuhören.
  • Das ist es nicht wert.

Dann geben Sie diesen Stimmen einen Namen. Also zum Beispiel:

  • Dann wird er wieder laut und die Stimmung im gesamten Team ist im Eimer – die Vorsichtige
  • Dann ist hinterher die Luft wieder rein – die Aufklärerin
  • Dann habe ich mir Luft gemacht – der Rebell
  • Dadurch verletze ich ihn – die Sensible
  • Er wird mir eh nicht zuhören – der Fatalist
  • Das ist es nicht wert – die Abwägende

Nun überlegen Sie, welcher Stimme Sie mehr Gewicht geben wollen und bei welcher Sie die Lautstärke reduzieren wollen – um so zu einer Entscheidung zu kommen bei der und mit der es Ihnen gut / besser geht und die Sie bei einem authentischen Auftritt unterstützt.

Das Modell des inneren Teams klingt tendenziell therapeutisch und teilweise alltagsfern. Es braucht etwas Übung um es als Entscheidungshilfe nutzbar zu machen und in der Kommunikation mit Anderen nimmt die „integrierte Antwort“ mehr Zeit in Anspruch als ein kurzes „Ja“ oder „Nein“. Die innere Zufriedenheit und die Berücksichtigung verschiedenerer Aspekte bei der Entscheidungsfindung machen dies jedoch rasch wett.

Gerne unterstütze ich Sie dabei, wenn Sie ausprobieren wollen welche Antworten das Modell zu Ihren Fragestellungen gibt – ich freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Anlässe für ein Coaching:  Führen in angespannten Situationen

Mit unangenehmen Führungssituationen tun sich selbst erfahrene Führungskräfte schwer und nicht jede Entscheidung ist leicht gefällt. Die Frage „Was mache ich wenn …“ stellen sich viele Führungskräfte immer wieder.

Zum Beispiel fühlt sich ein Mitarbeiter nicht genügend wertgeschätzt in seiner Arbeit, ein anderer ist unmotiviert und schränkt mit seinem Verhalten das gesamte Team in seiner Leistungsfähigkeit ein, ein dritter fühlt sich von Kollegen gemobbt… 

Hier sind Sie einerseits als Führungskraft gefragt Ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen und in die Kommunikation, in den Austausch mit Ihrem Mitarbeiter zu „investieren“, und andererseits dürfen Sie dabei das Erreichen der Unternehmensziele nicht aus den Augen verlieren.

Um diesen Spagat gut vollführen zu können, bedarf es auch des Augenmerks auf sich selbst:

  • Wie gehe ich mit erhöhten Anforderungen um?
  • Welche Möglichkeiten habe ich, das innere Gleichgewicht zu wahren
  • Wie bleibe ich in kritischen Situationen anderen gegenüber authentisch, ohne sie zu verletzen?

Antworten auf diese Fragen liegen nicht immer auf der Hand und oft fehlt sowohl Zeit als auch Ruhe um „nächste Schritte“ zum Umgang mit heiklen Situationen zu durchdenken und vorzubereiten… und ein Schritt in die falsche Richtung erfordert häufig ein größeres Zeitinvest für die Rückkehr und um wieder einen gemeinsamen Weg einschlagen zu können – falls der nicht sowieso durch ungeschicktes Handeln / vertiefte Missstimmungen verbaut ist.

Eine gute Möglichkeit um heikle Situationen zu durchdenken und Handlungsalternativen / Verhaltensmöglichkeiten durchzugehen bietet ein vertrauliches Einzel-Coaching.

Hier gibt es die Zeit und den Raum um die eigene Sicht der Dinge zu hinterfragen, zu bestätigen und das eigene Verhalten zu reflektieren – um dann mit größerer Sicherheit ein Mitarbeitergespräch zu führen oder im Team eine Erwartungsklärung zu moderieren.

Kontaktieren Sie mich gerne für ein Erstgespräch um Ihre Situation zu besprechen und für Ihre Anliegen angemessene Vorgehensweisen zu durchdenken.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

PS: Das Beitragsbild stellt dar, welchen Perspektivwechsel neue Führungskräfte vollziehen müssen. „Gestern“ lag der Fokus noch auf der Erfüllung von Sachaufgaben – diese wurden in der Regel mit einer großen Sicherheit gehandhabt. „Heute“ sind es Führungsaufgaben die gemeistert werden wollen. Diese werden gerne hinten angestellt (oft zugunsten der Sachaufgaben) und genau das führt häufig zu heiklen Führungssituationen die dann keinen Aufschub dulden.

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Maßnahmen zur Teambildung und – entwicklung – Warum?

Ein Plädoyer für Teambildungsworkshops

“Zusammenkommen ist ein Beginn. Zusammenbleiben ist ein Fortschritt. Zusammenarbeiten ist ein Erfolg. (Henry Ford I)

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängt weitgehend davon ab, wie gut die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen und zwischen den einzelnen Mitarbeitern klappt.

Egal wie teuer der Maschinenpark auch sein mag, es sind immer die Menschen, die Ergebnisse bringen. Dies am besten Hand in Hand – durch erfolgreiche und engagierte Zusammenarbeit.

Zusammenarbeit lässt sich nicht anordnen, sie will gelebt sein.

Wenn Menschen neu zusammenkommen oder sich die Teamzusammensetzung ändert, braucht es ein Zusammenrücken, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Zusammenarbeit wächst nicht über Nacht. Ein reifes, leistungsfähiges Team entwickelt sich erst nach und nach – nachdem es Probleme gelöst, Beziehungen vertieft und Rollen geklärt hat.

Der Unterstützung und Beschleunigung des Reifungsprozesses – damit das Team rasch und gut zusammenarbeiten und gemeinsam erfolgreich sein kann – dienen Workshops / Trainings zur Teambildung und -entwicklung.

Was passiert in Workshops / Trainings zur Teambildung und -entwicklung?

Klassisch erfolgen Vorgespräche, zumindest mit der Führungskraft, idealerweise mit allen Teammitgliedern, um im Vorfeld zu klären:

  • Was läuft im Team gut und sollte bleiben, wie es ist?
  • Was sollte anders sein / Wo klemmt es?

Die so herausgearbeiteten Themen stehen dann im Fokus des Workshops / Trainings.

Ergänzt wird die Arbeit an Themen durch vertrauensbildende Maßnahmen – denn auch Vertrauen lässt sich nicht anordnen. Es muss wachsen und hierzu braucht es Kontakte. Möglichkeiten hierzu fördert der Workshop / das Training.

Wie lange dauert ein Workshop / Training zur Teambildung und -entwicklung?

Das ist von der Teamgröße und vor allem von den klärungsbedürftigen Themen abhängig. In einigen Fällen genügt ein halber Tag für eine gemeinsame Standortbestimmung, mit Rückblick und Ausblick und zur Strategieentwicklung und manchmal braucht es mehr Zeit.

Mehr als ein bis zwei Tage sind selten nötig, um einen Teamprozess sorgsam in Gang zu setzen und das Team ins Laufen zu bringen – sicher nicht viel, wenn dann davon ausgegangen werden kann, dass die Zusammenarbeit reibungslos(er) klappt und durch ein kollegiales Miteinander Probleme gelöst statt vertieft werden, und dass in kritischen Momenten miteinander und nicht übereinander geredet wird.

Welche Rolle hat die Führungskraft im Teamprozess?

Auch die Führungskraft ist Mitglied des Teams – zwar in herausgehobener Position, trotzdem wesentlicher Bestandteil. Gerade im Fall eines Führungswechsels helfen Teamworkshops, rasch „ins Arbeiten“ zu kommen.

Dies indem Erwartungen geklärt werden – und zwar in beide Richtungen. Sowohl die Erwartungen der Führungskraft an die Mitarbeiter als auch die Erwartungen der Mitarbeiter an die Führungskraft. Denn wenn die gegenseitigen Erwartungen nicht bekannt sind, ist die Erwartungserfüllung ein Zufallsprodukt.

Was passiert noch in Teamworkshops?

Ein wesentliches Element ist das Etablieren einer hilfreichen und für das jeweilige Team passenden Feedback-Kultur. Hier geht es nicht darum, sich zu entblößen oder Geheimnisse preiszugeben, sondern darum, herauszufinden wie ich auf andere wirke – und dabei herauszufinden, ob diese Wirkung auch die ist, die ich erzielen will… und um zu erfahren, was andere an mir besonders schätzen und welche Anregungen sie für mich haben und umgekehrt.

Warum Feedback und Feedback-Kultur?

Entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg im beruflichen Arbeitsfeld ist nicht, wie ein Mensch ist, sondern wie er von anderen wahrgenommen wird.

Wenn ich weiß, wie ich auf andere wirke, hat dies zwei wesentliche Konsequenzen:

Erstens verstehe ich das Verhalten meiner Mitmenschen mir selbst gegenüber besser und zweitens kann ich entscheiden (so ich das will), mein eigenes Verhalten besser – zielorientierter und situativ angepasster – zu steuern.

Ein persönliches Feedback unterstützt zum einen die Schärfung der Selbstwahrnehmung des Einzelnen als Voraussetzung für eine bessere Steuerung des eigenen Verhaltens und zum anderen das Entwickeln von Offenheit, Ehrlichkeit und Vertrauen in den direkten Arbeits-, Führungs- und Kooperationsbeziehungen.

Dies ist die Voraussetzung für ein gesundes emotionales Beziehungsgefüge, für fruchtbare Zusammenarbeit – und damit für eine hohe Effektivität des Gesamtteams.

“Wahren Erfolg wirst Du nur haben, wenn Du Spaß und Freude an dem hast, was Du tust!” (Dale Carnegie)

Trainings / Workshops zur Teambildung und -entwicklung dienen genau diesem Zweck: Den Spaß und die Freude an der Arbeit und dem kollegialen Miteinander zu fördern.

Kontaktieren Sie mich gerne um zu besprechen welche Themen in Ihrem Team aktuell sind und wie genau ein Teamworkshop für Ihr Team aussehen könnte.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Welchen Nutzen bietet eigentlich ein Coaching?

Keinem Spitzensportler würde diese Frage gestellt – ist die Antwort doch offensichtlich. So wie es für Spitzensportler hilfreich ist einen persönlichen Sparringspartner zu haben der ihn / sie dabei unterstützt Stärken und Vermeidungsbereiche wahrzunehmen und daran zu arbeiten, so hilft der persönliche Coach der Führungskraft dabei berufliche Herausforderungen zu meistern. Je höher auf der Karriereleiter umso hilfreicher und wichtiger ist diese Unterstützung – nimmt doch mit jeder Karrierestufe die Anzahl der Gesprächspartner ab, mit denen vertrauliche Gespräche möglich sind. Dies vor allem wenn es um Beziehungsthemen / Führungsanliegen geht. Ein Austausch zu Fachlichem ist oft gut möglich doch wenn es um schwierige Führungssituationen geht wird die Luft dünner.

„Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat sieht in jedem Problem einen Nagel“ (nach Paul Watzlawick et al).

Als Ihr Coach verstehe ich mich als Ihr Sparringspartner, mit dem Sie Ihre Fragestellungen und Anliegen vertraulich reflektieren können,  um so zu passenden Antworten / Handlungsalternativen zu kommen – und so die Werkzeugkiste zu ergänzen bzw. neu zu bestücken.

Hier einige Beispiele / Coaching Anlässe aus meiner Praxis:

Eine Führungskraft …

  • suchte einen neutralen Gesprächspartner um seinen Führungsalltag ressourcenorientiert zu reflektieren
  • war daran interessiert Handlungsspielräume in erfolgskritischen Situationen im Umgang mit Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kolleg*innen zu erweitern
  • wollte soziale Kompetenzen optimieren, um ihre Ziele zu erreichen
  • wünschte sich Unterstützung, um komplexe soziale Situationen in der  Führungspraxis zu meistern und Konflikte zu klären
  • hatte eine neue Aufgabe übernommen und wünschte sich professionelle Begleitung um in die neue Rolle / Aufgabe hineinzuwachsen

Was passiert in einem Coaching / gibt es einen „typischen“ Ablauf?

Coaching beginnt, wo Trainings normalerweise aufhören: mit der individuellen, vertraulichen Behandlung von problematischen Situationen im Führungsalltag. Als Coach unterstütze ich die Führungskraft darin, die eigene Praxis aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen, neu zu bewerten und eigene Ressourcen für Lösungen zugänglich zu machen. Dabei gibt es keine vorgefertigten Standardlösungen. Ich biete meine Methoden- und Prozeßkompetenz an, damit die Führungskraft mit ihrem fachlichen Know-How und ihren persönlichen Fähigkeiten zu individuell stimmigen Lösungen gelangen kann. So kann ich mich auf unterschiedliche Menschen einstellen, aber auch auf die unterschiedlichen Themen, die an mich herangetragen werden. Wichtig hierbei: Handlungsanregungen und Verhaltensalternativen müssen zum Klienten passen (es geht nicht darum, dass der Coach „selbst versteckte Eier findet“) – was Klient A als hilfreich empfindet kann für Klient B schwer umsetzbar sein. Nicht „passendes“ führt zum einen dazu, dass Anregungen nicht umgesetzt werden und im schlimmsten Fall führt dies bei Mitarbeitenden, KollegInnen etc zu Irritationen im Sinne von „er / sie hat wohl an einem Seminar / Coaching teilgenommen … wir gehen ihm mal ein paar Tage aus dem Weg und dann wird er wieder „normal“ geworden sein“.

Der Zeitbedarf für ein Coaching ist sehr unterschiedlich – hin- und wieder hilft eine reflektierte Coachingsitzung um Problemzusammenhänge zu identifizieren, zu analysieren und zu stimmigen Lösungen zu kommen, oder sich hinsichtlich des eigenen Vorgehens bestätigt zu fühlen. Prinzipiell gilt für die Dauer: So lange wie nötig, so kurz wie möglich – wobei ein Rahmen von 10 – 15 Zeitstunden verteilt auf 5 – 10 Sitzungen ein gutes Gerüst bildet. Häufig hilft es ca. 3 – 6 Monate nach der letzten Sitzung zu einer Transferstunde zusammen zu kommen um eine Standortbestimmung vorzunehmen und zu besprechen was (nun) gut funktioniert und wo es ggf. (immer noch) klemmt.

Sie sind an einem persönlichen Coaching interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Zeitmanagement und Selbstorganisation – geht das überhaupt?

Immer wieder ist auf Vorsatzlisten zu finden: “ Ich will meine Zeit besser managen“.

Problem ist: Die Zeit lässt sich nicht „managen“. Nach 60 Minuten ist eine Stunde um. Die Frage, die sich hinter dem Wunsch die Zeit zu managen verbirgt ist ja eher die des Umgangs mit der Stunde.

Also was mache ich in und mit der Stunde und (wie?) gelingt es mir, mich den Themen zu widmen die mir wichtig sind?

Kennen Sie den Gedanken, der sich häufig zum Ende des Arbeitstages breit macht: „Heute wieder nicht alles geschafft“ … bzw. “ … wieder nicht das geschafft, war mir heute (eigentlich) wichtig war…“.

Dabei war der Tag randvoll mit unterschiedlichsten Aktivitäten – aber halt nicht mit denen die es „eigentlich“ sein sollten.

Wie gelingt es Zeit für das Wesentliche zu finden? Hier ein Plädoyer für die gute, alte „To-Do“-Liste.

Diese ist weder hip noch ist sie sexy – aber sie funktioniert.

Viele führen eine „To-Do“-Liste, jedoch häufig lediglich als schriftliche oder elektronische Erinnerungsstütze. Um eine wirkliche Unterstützung der Tages-/Arbeitsplanung zu sein braucht  die To-Do Liste einen Drei-Sprung / Drei Schritte. D.h.:

Erster Schritt: Vor dem Nachhause gehen kurz den Tag Revue passieren lassen und notieren was am Folgetag zu erledigen ist – von mir selbst und dann auch gleich mit der Entscheidung wo/wie Andere ggf. einzubinden sind. Ob diese Liste elektronisch oder auf Papier erstellt wird ist nebensächlich. Papier hat den Vorteil leichter „mitgenommen“ und aktualisiert werden zu können – und das händische prägt sich leichter ein. Nicht zu unterschätzen ist auch, dass das Durchstreichen eines erledigten Items ein größeres Zufriedenheitsgefühl produziert als das elektronische weg klicken.

Zweiter Schritt: Die aufgeschriebenen Items einer Priorisierung unterziehen: Welche dieser Themen sind tatsächlich von mir (bzw. delegiert an Andere) Morgen zu beginnen, fortzusetzen, zu beenden.

Diese beiden Schritte gehen die meisten – mit dem oben genannten Ergebnis / Gedanken. („.. wieder nicht alles geschafft…“.).  Mehr Erfolg verspricht es, wenn zu Schritt eins und Schritt zwei noch ein weiterer Schritt hinzu kommt:

Dritter Schritt: Nehmen Sie eine Zeitbedarfsschätzung vor, zu den Themen die Sie als TOP priorisiert haben. Wie lange wird es dauern die einzelnen Themen abzuschließen, wieviel Zeit wollen Sie an dem Tag investieren um weiterzumachen bzw. bei  verschiedenen Themen anzufangen?

Final erfolgt dann das Aufaddieren des so entstandenen Zeitbedarfs und der Abgleich ob dieser Zeitbedarf  für den Folgetag realistisch ist und die gelisteten Items auch realistisch angegangen werden können. Hierbei ist zu bedenken, dass der Folgetag nicht zu 100% „gefüllt“ werden kann,  sondern dass  i.d.R. maximal 40-60% der zur Verfügung stehenden Arbeitsstunden für geplante Arbeit genutzt werden können und das ohne dass hier Zeiten für Besprechungen / Telefonate berücksichtigt sind. Mehr zu planen führt nicht dazu mehr zu schaffen – es führt lediglich dazu sich selbst zu schaffen …

 … und dass ist ja häufig ein weiterer Vorsatz den sich viele immer wieder vornehmen:  „Ich will abends  nicht mehr erschöpft  zu Hause ankommen sondern den Abend genüsslich ausklingen lassen…“

Sollten Sie zum Thema Zeitmanagement und Selbstorganisation einen Sparringspartner brauchen sprechen Sie mich gerne darauf an. Gerne unterstütze ich Sie dabei Ihren Arbeits-/ Tagesablauf kritisch zu überprüfen – um dazu beizutragen, dass Sie zukünftig häufiger mit einem rundum zufriedenen Gefühl den Arbeitstag beenden und voller Energie in den Feierabend starten.

Ich freue mich auf Sie.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.

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Situationsbezogen Führen – was heißt das?

– nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard –

Auch zum Thema „Mitarbeiterführung“ gilt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

Wenn ich als Führungskraft denke, dass mein Führungsstil angemessen ist, meine Mitarbeitenden (oder einzelne Mitarbeitende)  diesen für unpassend halten – wie mag dann wohl das Miteinander aussehen? Menschen sind unterschiedlich und was für Person A gut ist kann bei Person B bitter aufstoßen …

Führen bedeutet beeinflussen. Ihr Führungsstil besteht aus den Verhaltensmustern, die Sie nutzen, wenn Sie versuchen, andere zu beeinflussen, und der Art und Weise, wie andere Sie dann erleben.

Ihre eigene Einschätzung über Ihr Führungsverhalten und seine Auswirkung auf andere sagt aus, wie Sie handeln möchten. Nur wenn sich Ihre Wahrnehmung mit der jener Personen deckt, die Sie beeinflussen möchten, ist sie verwertbar. Wenn Sie z. B. meinen, Sie seien eine „einfühlsame, den Menschen zugewandte Führungskraft“, Ihre Mitarbeitenden Sie jedoch für einen „starrköpfigen Eigenbrötler, der nur an die Arbeit denkt“, halten – wessen Vorstellung wird dann die Arbeitssituation bestimmen: Ihre oder die der Mitarbeitenden?  Denken Sie an Fisch und Angler.

Das Verhalten einiger Führungskräfte zeichnet sich dadurch aus, dass sie ihre Mitarbeitenden aufgabenbezogen leiten (direktives Verhalten),  andere Führungskräfte konzentrieren sich darauf, soziale und emotionale Unterstützung zu bieten und persönliche Beziehungen zwischen sich und ihren Mitarbeitenden aufzubauen (unterstützendes Verhalten).

Abhängig von der Person und der Aufgabe kann das eine so gut bzw. so unpassend sein wie das andere. Wenn ich als Mitarbeiter die Kenntnisse habe um meine Aufgabe zu erfüllen brauche ich keine aufgabenbezogene Leitung – emotionale Unterstützung jedoch kann hilfreich sein. Wenn es mir an Wissen fehlt hilft es mir nicht, wenn mir meine Führungskraft „gut zuredet“ bzw. mich für den Job zu motivieren versucht – dann brauche ich ganz handfeste Informationen bzw. ein aufgabenbezogenes Leiten.

Das Modell des situativen Führens (nach Paul Hersey und Kenneth H. Blanchard  – entwickelt 1969 und erstmals veröffentlicht 1972 – seither regelmäßig neu aufgelegt) beschreibt vier grundsätzliche Führungsstile – jeweils variierend auf den Achsen direktives vs. unterstützendes Verhalten. Dies basierend auf dem jeweiligen Kenntnisstand (bzw. der Entwicklungsstufe) der Mitarbeitenden.

Die vier grundsätzlichen Führungsstile sind:

Stil 1: Lenken

Die Führungskraft gibt präzise Anweisungen und hat ein Auge darauf, wie / wann die Aufgabe ausgeführt wird.

Stil 2: Anleiten

Die Führungskraft lenkt und überwacht auch weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht jedoch Entscheidung mit den Mitarbeitenden, bittet um Vorschläge und unterstützt Fortschritte.

Stil 3: Unterstützen

Die Führungskraft fördert und unterstützt die Mitarbeitenden bei der Durchführung der Aufgabe und teilt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen mit ihnen.

Stil 4: Delegieren

Die Führungskraft überträgt den Mitarbeitenden die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen und die zu lösenden Probleme.

Jeder der vier beschriebenen Führungsstile besteht aus einer anderen Kombination von direktivem und unterstützendem Verhalten. Die Kombinationen unterscheiden sich in drei Dimensionen:

– dem Ausmaß an Leitung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Unterstützung und Ermutigung durch die Führungskraft;

– dem Ausmaß an Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen.

Zusammengefasst bedeutet dirigierendes Verhalten, dass ich den anderen klar sage, was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend überwache ich ihre Arbeit.

Sekundierendes Verhalten bedeutet, dass ich den anderen zuhöre, sie in ihren Bemühungen unterstütze und ermutige und dann ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen fördere.

Die Führungsstile passen zu den Entwicklungsstufen wie folgt:

Entwicklungsstufe 1: Wenig Kompetenz – Hohes Engagement

Entwicklungsstufe 2: Einige Kompetenz – Wenig Engagement

Entwicklungsstufe 3: Hohe Kompetenz – Schwankendes Engagement

Entwicklungsstufe 4: Hohe Kompetenz – Hohes Engagement

Im Sinne des Modells steigt der Entwicklungsstand von  Mitarbeitenden von E1 zu E4; ihre Kompetenz und das Engagement sind wechselhaft. Am Beginn einer neuen Aufgabe, wenn sie noch wenig oder gar kein Vorwissen oder Erfahrung haben, sind die meisten Menschen begeistert und interessiert (E1).

Wenn sie dann anfangen, sich mit der Aufgabe zu beschäftigen, geht es vielen so, dass sie die Aufgabe entweder für schwerer halten, als sie ursprünglich gedacht hatten, oder sie finden, dass sie weniger interessant ist, als sie angenommen hatten. Diese Desillusionierung führt dazu, dass ihr Engagement sinkt (E2). Wenn sie es geschafft haben diese Entwicklungsstufe zu durchlaufen und sie mit Hilfe der Führungskraft lernen die Aufgabe zu erledigen kommen die meisten Menschen in eine Phase des Selbstzweifels, in der sie sich fragen, ob sie ihre Aufgabe selbständig wohl auch so gut erledigen könnten. Von der Führungskraft hören sie,  dass sie kompetent sind, aber sie sind sich dessen nicht so sicher. Diese gemischten Gefühle verursachen das schwankende Engagement das für Stufe E3 charakteristisch ist – Engagement, das zwischen Begeisterung und Unsicherheit hin- und her pendelt. Mit guter Unterstützung können die Mitarbeitenden zu Spitzenkönnern werden, die ein hohes Maß an Kompetenz, Motivation und Zuversicht zeigen. Mit anderen Worten: Wenn sie das richtige Ausmaß an Anleitung und Unterstützung erhalten, steigen Menschen von einer Entwicklungsstufe zur nächsten, d. h. vom begeisterten Anfänger zu einem desillusioniert Lernenden, zu einem widerstrebend Leistenden bis zum Spitzenkönner.

Um als Führungskraft erfolgreich zu sein muss ich meine Mitarbeitenden deren Fähigkeiten und Motivation kennen, um so meinen Führungsstil  den Erfordernissen der Situation anzupassen.

Entwicklungsstand

Zusammengefasst ist der Entwicklungsstand (E1 – E4) der Mitarbeitenden definiert durch deren Kompetenz und Engagement bei der selbständigen Erledigung einer Aufgabe.

„Entwicklungsstand“ beschreibt ein aufgabenspezifisches Konzept. Das bedeutet, dass Menschen auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen sein können, je nach besonderer Aufgabe, Funktion oder Ziel.

Zum Beispiel kann eine Technikerin hoch entwickelt (kompetent und engagiert) sein, was die technischen Aspekte ihrer Arbeit betrifft, aber sie hat noch nicht dieselbe Entwicklungsstufe erreicht, wenn es darum geht, mit Auftraggebern zu verhandeln. So kann es in diesem Fall für die Führungskraft der Technikerin richtig sein, nur wenig Anweisung oder Unterstützung zu geben (S4 Delegieren), wenn es um technische Probleme geht, aber viel Anweisung zu geben und eng zu kontrollieren, wenn es um Vertragsverhandlungen geht (S1 Dirigieren oder S2 Trainieren).

Auf diese Weise konzentriert sich situationsbezogene Führung auf Angemessenheit und Effektivität des Führungsstils bezogen auf den aufgabenspezifischen Entwicklungsstand der Mitarbeitenden.

Sie sind an einem persönlichen Coaching zur Wirkung Ihres Führungsverhaltens / Führungsstils eventuell an einer Führungsstil-Analyse interessiert? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Was bringt eigentlich eine Mediation?

Mediation schaut in die Zukunft und eröffnet neue Wege des Umgangs miteinander, statt – wie in herkömmlichen Streitigkeiten – die Vergangenheit aufarbeiten zu wollen.

Im Extrem: Was und wem nützt ein gewonnener Rechtsstreit, wenn dabei so viel „verbrannte Erde” entstanden ist, dass ein „Miteinander danach” nicht mehr möglich ist.

Mein Motto lautet: „Den Konflikt im Unternehmen gewinnt die Konkurrenz“

Obwohl es manchmal heißt, dass Konflikte zur persönlichen Weiterentwicklung beitragen und positive Energie und Reibung mit sich bringen, so bringen sie für die Beteiligten in der Regel Leid mit sich und machen das Zusammenleben von Menschen schwieriger. Spätestens wenn die Vorfreude auf einen bevorstehenden Urlaub „überwältigend“ erscheint (wohlgemerkt: nicht die Vorfreude auf den eigenen Urlaub) ist in der Regel so viel Sand im Getriebe dass dieses gereinigt werden muss um nicht das gesamte Team und die Zusammenarbeit in eine Schieflage zu bringen.

Wie laufen Konflikte in der Regel ab?

Oft zündet der Hinweis „Jetzt sei doch mal wieder sachlich“ die nächste Stufe der Konfliktrakete … denn Emotionalität ist ein Wesensmerkmal des Konfliktes, welches nicht durch einen Appell wegzunehmen ist.

Je eskalierter ein Konflikt desto schwieriger wird es für die Beteiligten aufeinander zuzugehen und selbst nach gemeinsamen Lösungen zu suchen – die Suche kann lange dauern und führt oft in eine Sackgasse.

Als neutrale Konfliktberaterin / Mediatorin unterstütze ich Konfliktparteien dabei ihre Anliegen zu „sortieren“ und einander wieder in die Augen schauen zu können – um so zu einem Miteinander zu kommen ohne dass eine der Parteien Gesicht verliert.

Manchmal reicht eine Sitzung aus, um gegenseitige Erwartungen kennenzulernen und diese wertschätzend zu reflektieren. Oft genug wird dabei deutlich, dass dem Konflikt ein Missverständnis zu Grunde liegt welches keinem der Beteiligten bewusst wahr und welches ohne Mediation nicht ans Tageslicht gekommen wäre. Die gegenseitigen Interessen auszusprechen und abzuwägen führt häufig auf den Weg der Einigung.

Reicht eine Sitzung nicht aus, so genügen doch in den meisten Fällen drei bis fünf ca. ein- bis zweistündige Mediations-Sitzungen, um – schneller und billiger als in einem langwierigen Rechtsstreit – Positionen zu klären, Streitpunkte aufzudecken und die dahinter verborgen liegenden Interessen freizulegen.

Die Konfliktparteien reden nicht mehr übereinander sondern miteinander. Am Ende der Mediation steht eine von beiden Parteien gemeinsam und einvernehmlich getroffene Übereinkunft darüber, wie sie künftig miteinander umgehen wollen.

Gibt es in Ihrem Unternehmen / Bereich Themen die immer wieder aufpoppen und zu Konflikten führen oder Mitarbeitende  / Teams bei denen sich die Zusammenarbeit schwierig darstellt?

Sprechen Sie mich gerne darauf an, Sie zu diesen Anliegen zu beraten.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Kommunikationsmodelle für die Praxis. Hier: Das Johari-Fenster

Die Zusammenarbeit und das Zusammenleben von mehreren Personen funktioniert umso besser je mehr sie über einander wissen. Dabei können sowohl positive Effekt für den Einzelnen, als auch für die gesamte Gruppe beobachtet werden.

Wie genau das erreicht werden kann, ist durch das Modell des „Johari-Fenster“ gut dargestellt.

Das Johari-Fenster – benannt nach den Entwicklern des Modells, Joseph Luft und Harry Ingham – besteht aus vier „Fensterscheiben“ mit unterschiedlicher Größe. Dieses sind bezeichnet als

  • Arena oder Marktplatz
  • Fassade
  • Blinder Fleck
  • Ungewusstes

Hinter jeder Fensterscheibe befinden sich Eigenschaften einer Person. Die Fensterscheiben sind unterschiedlich durchsichtig / einsehbar und kennzeichnen welche Eigenschaften der Person selbst bewusst sind und welche eher von anderen wahrgenommen werden (der Person selbst nicht bewusst sind).

Arena: Von beiden Seiten durchsichtig ist die Arena. Hier finden sich alle Informationen, die mir selbst über mich bewusst und die auch anderen Personen bekannt sind.

Beispiel:
Ich weiß, dass ich sehr ungeduldig bin. Meine Kollegen wissen das ebenso. Alle Beteiligten können darauf eingehen und die Eigenart in ihrem Verhalten berücksichtigen.

Fassade: Nur der Person selbst bekannt sind die Eigenschaften welche sich hinter der Fassade befinden. Das können Eigenschaften sein, die nicht mit anderen geteilt werden sollen, vielleicht weil diese zu privat sind oder ich mich unsicher fühle. Es können aber auch Informationen sein, die zufällig geheim sind, einfach weil ich noch niemandem davon erzählt habe.

Beispiel:
Ich bin sehr aufgeregt vor öffentlichen Vorträgen, möchte das aber den Kollegen nicht mitteilen.

Blinder Fleck: Der blinde Fleckenthält Informationen über mich, die mir aber gar nicht bewusst sind. Wären mir diese Informationen bekannt, könnte ich:

a) an mir arbeiten, wenn es sich um negative Informationen handelt oder
b) mich freuen, weil mir diese Dinge noch gar nicht bewusst waren.

Beispiel:
Wenn ich einen öffentlichen Vortrag halte, kratze ich mir häufig nervös am Kopf, ohne es zu merken.

Ungewusstes: Im Ungewussten befinden sich Informationen die weder mir selbst noch anderen Personen bekannt sind. Das können unbewusste Erinnerungen oder schlummernde Talente sein, die einfach noch nicht entdeckt wurden.

Beispiel:
In mir schlummert ein erstaunliches Talent für Aquarellmalerei, davon weiß ich aber nichts da ich bis dato keinen Malversuch unternommen habe.

Um die Kommunikation und das Miteinander zu verbessern ist es hilfreich, wenn die „Fensterzuordnung“ dahin gehend verändert wird, dass der Bereich der Arena vergrößert wird. Dass also mehr Eigenschaften sowohl mir selbst als auch anderen bekannt sind.

Um das zu erreichen braucht es Feedback und Selbstoffenbarung.

Feedback um den blinden Fleck zu verkleinern und Selbstoffenbarung um die Fassade zu reduzieren.

Der Appell des Fensters ist es nicht, übermäßig viel Nähe zu fördern (das kann in einem Team zu Spannungen ganz anderer Art führen) sondern zu unterstützen, dass ich weiß wie ich auf andere wirke und anderen die Möglichkeit zu geben, besser auf mich eingehen zu können, wenn sie mehr über mich wissen.

Bitte ich andere Personen um Feedback, so erhalte ich oft Informationen über mich, die mir noch nicht bewusst waren. Je mehr dieser unbekannten Informationen ich erhalte, desto kleiner wird mein blinder Fleck.

Verkleinere ich diesen blinden Fleck im Johari-Fenster, dann entdecke ich vielleicht gute Seiten an mir, die ich noch nicht kannte – oder schlechte, an denen ich arbeiten kann.

Weiterführung des Beispiels von oben:
Erhalte ich die Information, dass ich mich bei Vorträgen immer nervös am Kopf kratze, kann ich bewusst beim nächsten Mal darauf achten, um diese Angewohnheit zukünftig zu vermeiden.

Selbstoffenbarung / Offenheit

Teile ich anderen Personen Dinge mit, die bisher nur mir bekannt waren, so schrumpft meine Fassade. Die Kollegen wissen mehr von mir, können Rücksicht nehmen und entsprechend reagieren. Ich muss keine Energie dafür verschwenden, etwas vor anderen geheim zu halten oder Angst vor Entdeckung zu haben.

Weiterführung des Beispiels von oben:
Wenn ich meinen Kollegen mitteile, dass ich vor öffentlichen Vorträgen sehr nervös bin, so erhalte ich oft Unterstützung und aufmunternde Worte. Ich kann meine Nervosität außerdem mit den Kollegen teilen und muss keine Energie darauf verschwenden, die Anspannung zu verheimlichen.

Zu den Vorteilen eines sensiblen Umgangs mit dem Johari-Fenster gehören:

Vorteile für den Einzelnen:

  • Unbewusste Verhaltensweisen werden ins Bewusstsein geholt.
  • An Schwächen kann gezielt gearbeitet werden.
  • Durch bewusste Herausgabe von Informationen kann die innere Anspannung vermieden werden, die entsteht, wenn Informationen für sich behalten werden.

Vorteile für das Team:

  • Das Handeln der Personen wird transparenter.
  • Gegenseitiges Verständnis wird erhöht, da die anderen Teammitglieder besser verstanden werden können.
  • Die Qualität der Beziehungen bessert sich.
  • Gruppen lernen sich schneller kennen, wenn bewusst darauf geachtet wird, den öffentlichen Bereich der Mitglieder zu vergrößern.

Hier eine Anregung für einen aktiven Austausch im Team:

Erstellen Sie eine Liste von Fähigkeiten / Eigenschaften zu denen eine Rückmeldung für Sie hilfreich wäre. Im Netz finden Sie viele Anregungen, die Sie für sich selbst nutzbar machen können. Ein Beispiel:

1) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, Kontakt zu anderen aufzubauen und eine positive, vertrauensvoll Atmosphäre herzustellen, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

2) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, Sachverhalte klar und verständlich zu erklären, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

3) Die Ausprägung meiner Fähigkeit, anderen Menschen aufmerksam und aktiv zuzuhören und ihre Perspektive zu verstehen, ist…

stark      eher stark     mittel      eher schwach     schwach

(    )                (    )                  (    )             (   ) ( )

Weitere mögliche Fähigkeiten / Eigenschaften zu denen ein Feedback hilfreich sein kann:

  • Die Fähigkeit, auf die Gefühle und Bedürfnisse des Gesprächspartners einzugehen, ist…
  • Die Fähigkeit, Kritik aus der eigenen Perspektive zu äußern, ohne den Gesprächspartner zu verletzen, ist…
  • Die Fähigkeit, Gespräche zu steuern und zu strukturieren, etwa durch den zielführenden Einsatz von Fragen, ist…
  • Die Fähigkeit, den eigenen Standpunkt klar und überzeugend zu vertreten, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, anderen ein offenes Feedback zu geben, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, Feedback von Anderen neugierig und offen entgegen zu nehmen, ist…
  • Die Bereitschaft und Fähigkeit, in Gruppen an der Lösung von gemeinsamen Aufgaben und Problemen mitzuwirken, ist…

Erstellen Sie Ihren persönlichen Feedbackbogen, mit den Kriterien zu denen Sie ein Feedback wünschen. Im ersten Schritt füllen Sie den Bogen selbst aus, mit Ihrer Selbsteinschätzung. Kreuzen Sie dabei stets jene Antwort an, die Ihnen am zutreffendsten erscheint.

Dann geben Sie den blanko Bogen – mit geänderter Satzeinleitung, also statt „Meine Fähigkeit…“ geändert in „Deine /Ihre Fähigkeit …“  – an eine Person/en, von denen Sie gerne ein Feedback haben möchten.

Zum Vorgehen:

Wenn Sie Feedback erhalten, konzentrieren Sie sich darauf, zuzuhören und das Feedback entgegenzunehmen, ohne sich zu erklären oder Ihr Verhalten zu rechtfertigen. Sie können das Feedback zunächst einmal auf sich wirken lassen und später entscheiden, welches Feedback sie annehmen und welches nicht.

Wenn Sie Feedback erhalten, ist das Vorgehen folgendermaßen: Die Feedback-Geber nennen zuerst Ihre Punktwerte, die Sie auf Ihrem Feedback-Bogen übertragen. Anschließend sollen die Feedback-Geber ihre Einschätzungen näher erläutern. Sagen Sie den Feedback-Gebern, welche Punkte Ihnen am Wichtigsten sind, so dass Sie zu diesen Aspekten ausreichend Feedback bekommen. Holen Sie sich in diesem Gespräch möglichst viele Informationen über die Beweggründe und Beobachtungen, die Ihre Kollegen zu der Einschätzung Ihnen gegenüber veranlasst haben. Selbstverständlich können Sie auch Ihre eigene Selbsteinschätzung nennen und erläutern, wenn Sie dies mögen.  

Wenn Sie Feedback geben: Kreuzen Sie im Bogen stets jene Antwort an, die Ihnen am zutreffendsten erscheint. Geben Sie auch dann eine Einschätzung, wenn Sie glauben, das betreffende Verhalten nicht sicher einstufen zu können. Auch wenn Sie beispielsweise nicht beobachten konnten, wie der betreffende Teilnehmer Kritik äußert, so geben Sie Ihre Vermutung an, wie dieser das tun würde.

Falls Ihnen zu einem Aspekt konkrete Situationen und Beobachtungen einfallen, notieren Sie diese am Rand oder auf der Rückseite des Bogens.

Nennen Sie zu Beginn stets alle Ihre Werte, die sich der Feedback-Nehmer dann auf seinen Bogen übertragen kann.

Erläutern Sie dann Ihre Einschätzungen zu den verschiedenen Punkten. Fragen Sie dabei den Feedback-Nehmer, welche Aspekte ihm besonders wichtig sind und gehen Sie auf diese am detailliertesten ein.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Interesse daran haben Selbst oder mit Ihrem Team ein Feedback Meeting / Workshop durchzuführen. Ich berate und unterstütze Sie gerne und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Das Werte- und Entwicklungsquadrat (Modell zur Persönlichkeitsentwicklung und als Maßnahme zur Teamentwicklung)

Das Werte- und Entwicklungsquadrat ist ein Modell, das sowohl zur Persönlichkeitsentwicklung beiträgt, als auch in Teams als vertrauensbildende Maßnahme eingesetzt werden kann – um Teams dabei zu unterstützen die Andersartigkeit anderer wahrzunehmen und wertzuschätzen und um Verständnis zu entwickeln für die Werte anderer.

Der Gedanke hinter dem Werte- und Entwicklungsquadrat ist, dass jeder Wert (oder Leitprinzip, Tugend, was mir wichtig ist) nur dann eine positive Wirkung entfaltet, wenn dieser Wert „in Balance“ gelebt wird.

D.h. dass die Übertreibung eines Wertes (das Ausleben) für den Einzelnen und in einer Gruppe anstrengend ist. Um das zu vermeiden hilft es sich bewusst zu machen wie sich die Übertreibung auswirken würde (und damit zu der „entwertenden Übertreibung“ kommt) und was der „positive Gegenwert“ wäre.

Jedes Extrem führt zu einem Verhalten das üblicherweise nicht als positiv wahrgenommen wird. Es gilt die goldene Mitte zu finden. Für das menschliche  Miteinander bedeutet das unter anderem, dass keine Einstellung von Grund auf schlecht ist. Jeder Wert hat einen guten Kern und wird gebraucht, damit der Gegensatz nicht überhand nehmen kann. Das „Zuviel“ jedoch kann sich schädlich auswirken.

Beispiel: Für wen „Vertrauen“ einen hohen Wert darstellt, sollte sich vor der entwertenden Übertreibung „naive Vertrauensseligkeit“ hüten und dem positiven Gegenwert von Vertrauen, der „Vorsicht“, angemessen Raum einräumen, sich dabei jedoch vor dem diametralen Gegensatz hüten, dem „paranoiden Misstrauen“.

Ein oft zitiertes Beispiel ist der Wert der „Sparsamkeit“, neben welcher „Großzügigkeit“ notwendig ist um nicht zum Geizhals zu verkommen und umgekehrt bewahrt die Balance mit der Sparsamkeit den Großzügigen vor der Verschwendung.

Weitere Beispiele:

Für viele Menschen ist „Strukturiertheit“ bzw. strukturiertes Vorgehen ein Wert / eine Tugend, die Schwester-Tugend hierzu ist „Kreativität“. In der Zusammenarbeit sind dies zwei Werte die oft zu Spannungen führen. Im Sinn des Wertequadrats braucht Strukturiertheit auch Kreativität, um nicht  pedantisch zu werden. Genauso braucht der Kreative einen Schuss Struktur, um kein Chaot zu werden.

In Unternehmen wird oft die Frage diskutiert ob etwas zentral oder dezentral angesiedelt werden sollte. Also lieber mehr Steuerung aus der Zentrale oder mehr Eigenständigkeit für einzelne Standorte? Im Sinn des Wertequadrats zeigt ein zu starkes Eingreifen der Zentrale die Gefahr dass dies als Überwachung wahrgenommen wird, mit dem Reflex auf die Unabhängigkeit von Standorten hinzuarbeiten. Zu viel Unabhängigkeit kann als Vernachlässigung interpretiert werden. Also auch hier der Vorschlag die Werte / Tugenden auszubalancieren.

Der Appell des Werte- und Entwicklungsquadrats lautet: Jeder Wert kann nur dann seine volle konstruktive Wirkung entfalten, wenn er sich in ausgehaltener Spannung zu einem positiven Gegenwert, einer „Schwesterntugend” befindet. Ohne diese Balance verkommt ein Wert zu seiner entwertenden Übertreibung.

Das Entwickeln einzelner Quadrate, in denen ich meine Werte überprüfe, hilft Wertvorstellungen und persönliche Maßstäbe in dynamischer Balance zu halten und in konstruktiver Weise wirksam werden zu lassen.

Wenn ich so feststelle, das einzelne Werte Extreme darstellen ist die Überlegung ob / wie es gelingt eine Balance herzustellen bzw. welcher „Schwesterwert“ entwickelt werden sollte.

Die Entwicklungsrichtung findet sich in den Diagonalen des Quadrats (siehe Zeichnung). Wer die Sparsamkeit übertreibt und zum Geizigen wird, dessen Entwicklungspfeil zeigt zur Großzügigkeit und komplementär empfiehlt es sich für den Verschwenderischen, die Sparsamkeit zu entwickeln.

Entwickelt wurde das Wertequadrat 1926 von Nicolai Hartmann, weiterentwickelt 1967 von Paul Helwig. Friedemann Schulz von Thun ergänzte 1989 das Wertequadrat mit dem Gedanken des Entwicklungsquadrats.

Um das Werte- und Entwicklungsquadrat als Teambildungsmaßnahme zu benutzen ist die Vorgehensweise, dass zuerst jeder Einzelne die Werte notiert die ihm wichtig sind und diese dann in das Quadrat überträgt. Also zu dem Wert die entwertende Übertreibung, den positiven Gegenwert und die entwertende Übertreibung des Gegenwertes. Hier folgt dann die Überlegung ob der Wert „in Balance“ ist, oder ob die Gefahr einer Übertreibung besteht – mit dem Vorsatz dem positiven Gegenwert Raum zu geben. Danach erfolgt der Austausch im Team. Jeder stellt die ihm wichtigen Werte vor und holt sich eine Rückmeldung der Kollegen zu der Frage der möglichen Übertreibung bzw. einer gelungen Balance.

Sind Sie neugierig geworden und möchten mehr erfahren zu Möglichkeiten selbst oder im Team mit dem Werte- und Entwicklungsquadrat zu arbeiten?

Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit habe ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen verzichtet. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“