Schlagwort: Führung

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Wann bin ich eine gute Führungskraft?

Eine Frage die mir in Coachings oft gestellt wird: Wann bin ich eine gute Führungskraft und was sind wichtige Qualitäten einer guten Führungskraft?

👂 Oft unterschätzt: Zuhören und zwar ganz besonders aktiv Zuhören.

Wenn Führungskräfte in Gesprächen wirklich zuhören – nicht unterbrechen, nicht vorschnell bewerten, nicht sofort lösen wollen – entsteht mehr als nur ein gutes Gespräch.

✨ Die Wirkung auf Mitarbeitende:

  • Sie fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt
  • Vertrauen wächst
  • Motivation und Eigenverantwortung steigen
  • Konflikte werden früher sichtbar
  • Lösungen werden gemeinsam getragen

🔍 Wie aktives Zuhören konkret aussieht:

➡️ Nachfragen statt annehmen

„Habe ich Sie richtig verstanden, dass …?“

➡️ Gefühle spiegeln

„Das klingt, als würde Sie die Situation sehr belasten.“

➡️ Zusammenfassen

„Wenn ich es zusammenfasse, sind Ihnen vor allem zwei Punkte wichtig …“

➡️ Pausen zulassen

Stille aushalten, damit Gedanken zu Ende geführt werden können.

➡️ Nicht sofort bewerten oder lösen

„Was würden Sie sich in dieser Situation wünschen?“

➡️ Aufmerksamkeit zeigen

Blickkontakt, offene Haltung, keine Ablenkung durch Laptop oder Handy.

🔑 Aktives Zuhören heißt nicht, allem zuzustimmen.

Es heißt zu verstehen, bevor entschieden wird.

Gerade in Zeiten von Veränderung, Unsicherheit und hoher Arbeitsbelastung ist Zuhören kein „Soft Skill“, sondern ein klarer Erfolgsfaktor für Führung.

👉 Gute Führung beginnt mit einem offenen Ohr.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie besprechen möchten wie genau aktives Zuhören funktioniert und was Sie als Führungskraft tun können um von Ihren Mitarbeitenden als „gute Führungskraft“ wahrgenommen zu werden.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Delegieren lernen – Weniger Unterbrechungen, mehr Fokus

Kennen Sie die Situation, dass bei Ihnen scheinbar immer mehr Arbeit landet während Andere recht regelmäßig genüsslich in den Feierabend starten können? Ein Grund dafür könnte sein, dass Sie zu viele „Affenwanderungen“ zulassen.

Die Autoren Blanchard, Onken und Burrows beschreiben „Affenwanderungen“ in Ihrem erstmals 2002 im Rowohlt Verlag veröffentlichten Buch „Der Minuten Manager und der Klammer-Affe. Wie man lernt, sich nicht zuviel aufzuhalsen.“ Der Titel wird seither laufend aktualisiert.

Wenn es Ihnen auch hin und wieder passiert, dass ein Kollege / ein Mitarbeiter Sie mit einer Frage konfrontiert, bei der Ihnen durch den Kopf geht „diese Frage habe ich ihm doch schon mehrfach beantwortet“ oder „die Frage sollte sie sich selbst beantworten können“ dann ist es Zeit über „Affenwanderungen“ nachzudenken.

Beispiele für Fragen die eine Affenwanderung nach sich ziehen können sind:

„Wo finde ich denn… „ / „Wie geht denn …“ /“ Was mache ich denn in diesem Fall …“ / „Kannst Du mir sagen wo … wie … wann…“ / „Sag mir doch noch mal..“.

Wenn dann die Antwort nicht aus dem Hut gezogen werden kann ist eine häufige Reaktion, dass sich der so Angesprochene mit dem Hinweis verabschiedet „ich kümmere mich drum“. Und das obwohl die eigene To-Do Liste schon voll genug ist.

Wie können Sie eine „Affenwanderung“ verhindern?

Oncken und Wass vergleichen Projekte / Arbeitsthemen mit Affen, welche Mitarbeitenden zwecks Fütterung, Pflege, Aufzucht und ggf. zum Wiedereingliedern in die Wildnis anvertraut sind.

Jeder Mensch kann nur eine bestimmte Anzahl von Affen gut betreuen. Wenn die Affenherde zu groß wird, magern die einzelnen Affen ab, fallen ins Koma, und im schlimmsten Fall versterben sie.

Das Problem vieler ist, dass manche Affen von der Schulter des betreuenden Kollegen springen und sich unvermutet wieder im Stall eines anderen Kollegen befinden und von ihm/ihr gefüttert und gepflegt werden wollen – obwohl sie doch in einen ganz anderen Stall gehören. Die Herde des einen Kollegen wird immer größer, der Stall immer enger – und im Nebenstall langweilen sich die Affen und werden immer fetter. Also stellt sich die Frage: Welche Reaktion stellt sicher, dass der Affe seinem rechtmäßigen Besitzer erhalten bleibt?

Onckens Regeln für das Affen-Management

Führungskraft und Mitarbeitende sowie KollegInnen untereinander müssen solange miteinander sprechen, bis jeder Affe seine Grundausstattung hat:

Regel 1 – Definition: Die nächsten Schritte werden festgelegt

Regel 2 – Einen Besitzer: Der Affe wird einem Kollegen zugeteilt

Regel 3 – Versicherungspolicen: Das Risiko wird abgedeckt (entweder Vorschlagen und dann handeln oder Handeln und dann informieren)

Regel 4 – Futter und  Untersuchungstermine:  Zeit und Ort für eine Nachuntersuchung werden  bestimmt

Trotz dieser „Regeln“ kann es im Arbeitsalltag immer mal wieder zu einer Affenwanderung kommen – wie lässt sich diese verhindern?

Ein Tipp: Sobald Sie die im Beispiel genannten Fragen hören sollten Sie nicht nur den / die KollegIn vor sich sehen, sondern stellen Sie sich vor, dass diese/r KollegIn einen Affen auf seiner Schulter sitzen hat.

In dem Moment, in dem der Kollege die Frage stellt sollten Sie sehen, wie der Affe ein Beinchen hebt (nicht wie ein Hund, sondern um auf Ihre Schulter zu springen).

Nun liegt es an Ihnen … erlauben Sie den Sprung, nehmen den Affen mit und integrieren Sie diesen in den eh schon zu vollen Stall oder sorgen Sie durch Ihre Reaktion dafür, dass der Affe da bleibt wo er hingehört (auf der Schulter des Kollegen).

Dies erreichen Sie indem Sie sich die Antwort „ich kümmere mich darum“ verkneifen und eine Rückfrage stellen. Also z.B. „wie könntest Du Dir ein Vorgehen vorstellen“, „wo denkst Du könntest Du den Vorgang finden“.

Klingt unkollegial? Sollte es nicht, denn durch diese Art der Fragestellung unterstützen Sie die KollegInnen dabei selbstständig zu arbeiten und Sie selbst werden weniger häufig mit Fragen unterbrochen, die sich Kollegen selbst beantworten können bzw. die Sie schon mehrmals beantwortet haben – so haben Sie dann auch genügend Zeit um sich sorgsam um die eigenen Affen zu kümmern.

Sollten Sie Fragen zum „Affen-Management“ oder zu anderen Fragestellungen aus dem Bereich des Zeitmanagement und zu wirkungsvoller Delegation haben melden Sie sich gerne bei mir – und lassen Sie uns besprechen welche Vorgehensweisen Ihr Zeitmanagement und Ihre Arbeitsorganisation unterstützen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Erfolgreiche Teamarbeit: Auswirkungen ähnlicher und unterschiedlicher Persönlichkeiten erkennen und nutzen

Menschen mit ähnlichen Eigenschaften, Interessen, Hintergrund oder Überzeugungen neigen dazu, sich anzuziehen und Zeit miteinander zu verbringen. Gleichzeitig können sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften oder Interessen gegenseitig ergänzen und eine Anziehungskraft ausüben, die auf der Faszination für das Fremde oder auf dem Wunsch nach Herausforderung beruht.

Kolleginnen und Kollegen kann man sich in der Regel nicht aussuchen. Wenn mir ein Kollege „suspekt“ ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, den Kontakt zu vermeiden. Dabei sind es Kontakte, die helfen, Verständnis für die Andersartigkeit anderer zu entwickeln – und ggf. festzustellen: „Der/die ist ja ganz nett.“

Hier stelle ich eine Übung vor, die Teams dabei unterstützt, genau das zu tun: herauszufinden, wie der / die Kollege „tickt“ und Verständnis für dessen Präferenzen und Vermeidungsbereiche zu entwickeln – diese können ähneln oder ganz anders sein. Beides ist ok, und diese zu kennen fördert die kollegiale Zusammenarbeit.

Nicht jeder fühlt sich wohl dabei, im Kollegenkreis über persönliche Stärken, Vorlieben, Schwächen und Vermeidungsbereiche zu sprechen. Die folgende Übung bietet eine niedrigschwellige Möglichkeit sich hierzu auszutauschen – und dabei Spaß zu haben.

So geht’s:

  1. Schritt: Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen ein, sich zu entscheiden, mit welchem der drei Tiere sie am meisten gemeinsam haben – mit einer Eule, einem Löwen oder einem Bernhardiner. Es geht nicht um eine „Verwissenschaftlichung“ von Persönlichkeitsprofilen, sondern um einen humorvollen Austausch.
  2. Schritt: Jede/r geht zu dem Flipchart mit „seinem“ Tier. Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen, die sich für das gleiche Tier entschieden haben, folgt nun ein Brainstorming zu den Eigenschaften, die alle mit dem Tier verbinden.

Beispiele:

  • Die Eule wird oft als distanziert, planvoll, vorsichtig bezeichnet.
  • Der Bernhardiner gilt als vertrauensvoll, fürsorglich, hilfsbereit.
  • Dem Löwen wird zugeschrieben, selbstsicher, entscheidungsfreudig, leistungsorientiert zu sein.

  • 3. Schritt: Nachdem das Brainstorming zum eigenen Tier abgeschlossen ist, gehen die Gruppen zu den jeweiligen anderen Profilen und nehmen Ergänzungen vor.
  1. Nun bearbeiten die Gruppen ihr Profil, besprechen, welche Eigenschaften sie an sich selbst kennen, und erstellen ein Flipchart mit den bedeutsamsten Stärken. Dabei überlegen sie, wie diese Stärken wirken könnten, wenn sie übertrieben werden.

Beispiele:

  • Die Stärke des Bernhardiners, gefühlvoll und fürsorglich zu sein, wird zur Schwäche, wenn sie so stark ist, dass sie erdrückend wirkt.
  • Die Organisationsstärke eines Löwen wird zur Schwäche, wenn sie zu ständiger Kontrolle führt.
  • Die Ordentlichkeit einer Eule kann zur Schwäche werden, wenn sie zwanghaft wird.

Die entstandenen Übersichten stellen die Gruppen dann im Plenum vor und besprechen, welche Stärken im Team besonders hilfreich sind und bei welchen Übertreibungen es sinnvoll wäre, sich zurückzuhalten. So ergibt sich idealerweise ein breiter Stärkenpool aus den Profilen.

„Die Vorteile eines Menschen sind stets auch seine Nachteile.“ Simone Veil (1927–2017)

Wenn Sie sich zu Persönlichkeitsprofilen oder der Zusammenarbeit im Team austauschen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Motivation im Team steigern

Im folgenden Beitrag stelle ich eine Übung vor, die einem Team hilft die wechselseitigen Erwartungen an eine gute Zusammenarbeit zu verdeutlichen und gemeinsam zu überlegen was genau derzeit gut läuft und bleiben sollte wie es ist und was geändert werden sollte damit die Arbeit für Alle (noch) zufriedenstellender wird.

Wie läuft das ab?

Jede/r im Team erhält einen Bogen mit 20 Faktoren die bei Diskussionen über das Arbeitsumfeld und mögliche Verbesserungen häufig angesprochen werden und füllt diesen Bogen zuerst alleine aus. Die hierbei zu beantwortende Frage ist: Auf welche der Faktoren würde ich vor allem Wert legen?

Es bietet sich an, aus den 20 genannten (und möglicherweise hinzugefügten) Faktoren die persönlichen Top 5 auszuwählen.

Im nächsten Schritt überträgt das Team die Einzelwertungen in eine Gesamtwertung und sie einigen sich auf die fünf Faktoren, welche die Teamarbeit effizienter machen würden und listen diese Faktoren in absteigender Reihenfolge ihrer Bedeutung auf.

Daran schließt sich an, dass das Team gemeinsam überlegt, was dazu beitragen würde die Motivation im Team zu steigern – also wie sichergestellt werden kann, dass die Top 5 Faktoren im Team erfüllt werden. Hieraus sollten sich (mindestens) drei positive Aktionen ergeben, die innerhalb der nächsten drei Monate verwirklicht werden können.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Teambildungs-/entwicklungsmaßnahmen für Ihr Team besprechen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Sind wir ein Team – FragebogenHerunterladen
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Ein Fundstück aus der Zitatenkiste:

… mit Anregungen für Führungskräfte, die es nicht schaffen, es Allen recht zu machen …

=> Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daranhält, ist sie ein Bürokrat.

Wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und Ihren Führungsprinzipien austauschen wollen freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen    

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Mehr Zeit für das Wesentliche finden

Kennen Sie die Situation abends auf dem Weg nach Hause den Arbeitstag Revue passieren zu lassen und dabei festzustellen „… und wieder habe ich nicht alles geschafft was ich mir vorgenommen hatte…“?

Der Tag war randvoll mit Aufgaben und Terminen – von der langen E-Mail-Liste gar nicht zu sprechen -und die Mittagspause war auch eher knapp bemessen.

Wenn Ihnen diese Situation bekannt vorkommt schlage ich einen Blick auf Ihre Prioritätensetzung vor. Nicht alles Wichtige ist auch Dringlich und nicht alles Dringliche muss zwingend von Ihnen selbst erledigt werden (auch nicht alles Wichtige).

Neben den bekannten Zeitmanagement Tools wie der Anwendung des Pareto-Prinzips* und der Nutzung der Eisenhower-Matrix** können „Auswahlfragen“ helfen die Aufgabenmenge in den Griff zu kriegen – vor allem, wenn die Menge der Aufgaben die zur Verfügung stehende Zeit übersteigt ist es hilfreich diese Auswahlfragen zu nutzen.

Hier für Sie einige Anregungen:

  • Muss das jetzt sein?
  • Muss das so sein?
  • Muss ich das sein?
  • Muss das überhaupt sein?

Weitere Fragen die helfen den Fokus zu schärfen sind:

  • Welche Aufgabe bringt mein Unternehmen am meisten voran?
  • Was bewirkt das Vorankommen eines wichtigen Projektes in besonders hohem Maße?
  • Welche Aufgabe bringt mich besonders meinen Zielen näher?
  • Welche Aufgabe (oder welche Entscheidung) hat weit reichende Konsequenzen für andere Personen, Projekte oder weitere Kooperationspartner? (Sind andere auf meine Zuarbeit angewiesen oder von mir abhängig?)
  • Welche Aufgabe kann kein anderer erledigen? (Kompetenz, Befugnis usw.)
  • Bei welcher Aufgabe ist das meiste Geld im Spiel?
  • Welche Aufgabe hat die unange­nehmsten Folgen für mich und meine Abteilung, wenn ich sie nicht oder nur unzureichend erledige?
  • Bei welcher Aufgabe kann durch Nichterledigen der größte Schaden entstehen?

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Ihr persönliches Zeitmanagement auf den Prüfstand stellen möchten und für Ihren Arbeitsalltag Abläufe entwickeln möchten, die funktionieren und Ihnen „mehr Zeit für das Wesentliche“ ermöglichen.

Ich freue mich darauf von Ihnen zu hören

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Pareto-Prinzip*: Das Pareto-Prinzip, auch 80/20-Regel genannt, besagt, dass etwa 80% der Ergebnisse durch 20% der Anstrengungen erzielt werden. Es bedeutet, dass eine kleine Anzahl von Faktoren einen großen Einfluss auf das Gesamtergebnis hat. Dieses Prinzip kann in verschiedenen Bereichen wie Zeitmanagement, Projektmanagement und Qualitätsmanagement angewendet werden

Eisenhower-Matrix**: Mittels Eisenhower-Matrix werden Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit kategorisiert. Es entstehen vier Kategorien: Erledigen(do), Terminieren(decide), Delegieren(delegate) und Entfernen (delete). Dadurch liegt der Fokus auf den wichtigsten To-dos.

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Wertschätzung im Betrieb fördert die emotionale Bindung und die Gesundheit

Kürzlich veröffentlichte die AOK den „Fehlzeiten-Report 2024“ und beschrieb historisch hohe Krankenstände in 2023 und im bisherigen Verlauf des Jahres 2024.

Hier einige Zahlen: Je 100 erwerbstätige AOK-Mitglieder gab es in 2023 den Spitzenwert von 225 Arbeitsunfähigkeitsfällen. Dieser Spitzenwert wurde in 2024 schon im Zeitraum Januar – August erreicht und damit schon vor der zu erwartenden Erkältungswelle im Herbst und Winter.

Eine Deutung der gestiegenen Zahlen sind zum einen eine erhöhte Empfänglichkeit für Infektionen und neue, zusätzliche virale Erkrankungen der letzten Jahre sowie der stetige Anstieg von Fehlzeiten durch psychische Erkrankungen die besonders lange Krankschreibungen verursachen. So haben die AU-Tage aufgrund psychischer Erkrankungen seit 2014 um knapp 47 Prozent zugenommen (Stand: August 2024). Bei Krankschreibungen wegen Burnout-Erkrankungen war ein Anstieg von 100 AU-Tagen je 100 erwerbstätige AOK-Mitglieder im Jahr 2014 auf knapp 184 Tage im Jahr 2024 festzustellen (Stand: August 2024).

Neben diesen Zahlen findet sich ein weiteres Ergebnis der Studie: Emotional stärker an den Arbeitgeber gebundene Mitarbeitende sind seltener krankgeschrieben und gehen seltener trotz Erkrankung zur Arbeit.

Damit bestätigt der Fehlzeiten-Report den Zusammenhang zwischen höherer Bindung der Beschäftigten an eine Organisation und besserer Gesundheit, der auch in anderen Studien nachgewiesen werden konnte.

Ein Fazit: Organisationen sollten Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und zur Verbesserung der individuellen Passung der Beschäftigten zur eigenen Arbeit ergreifen, wenn sie Mitarbeitende längerfristig binden wollen. Außerdem sollten sie die Führungskompetenzen ihres Leitungspersonals stärken und mit Betrieblicher Gesundheitsförderung in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden investieren.

Hier zum Downloaden, Auszüge aus dem Fehlzeiten-Report 2024:

https://www.wido.de/publikationen-produkte/buchreihen/fehlzeiten-report/2024/

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in Ihrem Unternehmen besprechen möchten.

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Führen kleiner Teams: Ein Tanz zwischen Nähe und Distanz

Kleine Teams zu führen erfordert ein besonderes „Händchen“ der Führungskraft – geht es doch darum, die Vorteile des oft fast familiären Verhältnisses der Mitarbeitenden untereinander und oft auch mit der Führungskraft im positiven Sinn zu nutzen (man versteht sich „auf Zuruf“ und oft auch ohne Worte) und trotzdem Leistung einzufordern, offenes Feedback zu geben, Veränderungen anzustoßen und dann auch umzusetzen.  Letzteres fällt Führungskräften – wegen der in kleinen Teams größeren Nähe zu den Mitarbeitenden – oft schwer.

Dazu kommt, dass Führungskräfte in kleinen Teams oft stark in die Teamarbeit eingebunden sind. Sie arbeiten ebenso mit, wie die Kollegen. Das bietet unter anderem die Vorteile, dass die Führungskraft des kleinen Teams:

  • Alltagsprobleme selbst mitbekommt und diese gemeinsam mit dem Team oder durch ihren Einfluss als Führungskraft aktiv beheben kann
  • den Arbeitsfortschritt täglich selbst erlebt und damit sowohl gegenüber anderen (z.B. den eigenen Vorgesetzten, anderen Bereichen oder Kunden) jederzeit auskunftsfähig ist und bei Schwierigkeiten die Prioritäten sehr schnell anpassen kann
  • die Stärken und Schwächen der Teammitglieder direkt mitbekommt und daher die Mitarbeiterentwicklung optimieren kann
  • den Teammitgliedern, insbesondere neuen oder unerfahrenen, als Vorbild dient – sowohl hinsichtlich Vorgehensweisen als auch hinsichtlich Kommunikation, Umgang miteinander, Qualitätsanspruch, etc.

Schwierig wird es, wenn bei kritischen Themen und Gesprächen, die Führungskraft in die Situation kommt, den Schalter umlegen zu müssen, und nicht mehr Kollege, sondern Führungskraft des Teammitglieds sein muss. Das kann auf beiden Seiten zu unangenehmen Gefühlen führen.

Die Führungskraft wird sich beispielsweise innerlich fragen, wie direkt eine Kritik formuliert werden kann, wenn man nach dem Gespräch sofort wieder an der nächsten Aufgabe zusammenarbeiten muss.

Das Teammitglied wiederum wird mit Staunen oder Ablehnung reagieren, wenn die Führungskraft „plötzlich“ vom kollegialen, lockeren Umgangston abweicht und „auf Chef macht“, direkte Anweisungen gibt oder vom Mitarbeiter Veränderungen einfordert und mögliche (z.B. disziplinarische) Konsequenzen aufzeigt.

Viele Probleme lassen sich dadurch verhindern, dass die Führungskraft auf Rollenklarheit achtet („… ich spreche jetzt als Deine Führungskraft…“) und dabei in der Lage ist, souverän und konstruktiv sowohl Kritik als auch positives Feedback zu vermitteln und darauf achtet auch selbst immer wieder Feedback von seinen Mitarbeitenden einzuholen.

Ist es möglich als Führungskraft mit Mitarbeitenden befreundet zu sein? Wenn die Führungskraft ein paar Regeln befolgt und typische Fehler vermeidet, sollte die Freundschaft einer guten Arbeitsatmosphäre nicht im Wege stehen (und umgekehrt). Die wichtigste Regel: „Führungskräfte sollten Freunde wie jeden anderen Mitarbeiter auch führen“. Damit das gelingt, sollten Führungskräfte die eigene Rolle und die des Freundes klären und über gegenseitige Erwartungen sprechen. Auch gegenüber den anderen Mitarbeitenden. Hier braucht es keine langwierigen Erklärungen, jedoch den Hinweis auf z.B. eine gemeinsame berufliche Vergangenheit welche ein Duz-Verhältnis mit sich brachte – wobei es sich immer komisch anfühlt, wenn die Führungskraft einige Mitarbeitende duzt und andere nicht so dass hier die Überlegung sein sollte sich gemeinsam auf eine Duz-Kultur zu einigen – vom Du zum Sie zu kommen dürfte einen sehr merkwürdigen Beigeschmack haben und sollte eher unüblich sein.

Sie sind daran interessiert Ihre Führungssituation zu reflektieren und sich zu Handlungsanregungen auszutauschen? Dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich größtenteils auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.“

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Ein Mitarbeiter geht – geht mit ihm / ihr auch geschäftsrelevantes Wissen?

Gerne teile ich einen Link der IHK Berlin mit einer Checkliste die beschreibt, wie es Teams und dem ganzen Unternehmen gelingt sicherzustellen, dass wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen mit ihnen nicht auch für Alle relevantes Wissen das Unternehmen verlässt.

Konkret hilft die Checkliste unter anderem wenn der Ausstieg von Mitarbeitenden ansteht, wenn Nachfolger für ausscheidende Mitarbeitende eingearbeitet werden sollen bzw. Aufgaben von ausscheidenden Mitarbeitenden auf Andere übertragen werden sollen.

Oft findet Wissenstransfer spontan statt, zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter einem anderen in der Pause Ratschläge aus eigener Erfahrung gibt. Sobald Mitarbeitende das Unternehmen verlassen haben ist dieser „Zugriff“ leider nicht mehr möglich daher gilt es das Erfahrungswissen ausscheidender Mitarbeiter vorher nachvollziehbar zu dokumentieren – gerade wenn es um geschäftsrelevantes Wissen geht.

Gerne unterstütze ich Sie, falls Sie sich zu einzelnen Fragestellungen austauschen möchten.

https://www.ihk.de/berlin/service-und-beratung/fachkraefte-und-mitarbeiter/fachkraefte-uebersicht/wissen-sichern-start

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Saßen Sie schon einmal in einem 1958er Buick auf dem Weg nach Abilene?

Das Abilene-Paradox: Ein Beispiel für vorprogrammierte Missverständnisse in der Kommunikation

Das Abilene-Paradox wurde veröffentlicht 1988 von Jerry B. Harvey (Professor der George Washington University, 1935-2015) in einem Artikel zu „The Abilene Paradox and other Meditations on Management“.

Das Abilene-Paradox ist eine Theorie, die besagt, dass manche Entscheidungen, die auf Konsens zu basieren scheinen, in Wirklichkeit auf falsche Wahrnehmungen zurückzuführen sind und zu einem Verhalten führen, das der ursprünglichen Absicht zuwiderläuft.

Jerry Harvey beschreibt hierzu eine Situation, im Jahre 1974, in der eine Person einer Gruppe vorschlug doch gemeinsam von Coleman (einem 5000 Seelen Ort in Texas) ins 53 Meilen entfernte Abilene zu fahren um in der dortigen Cafeteria zu Abend zu essen. Dies in einem nicht-klimatisierten 1958er Buick und in brütender Hitze.

Die Person schlug diesen Ausflug vor, in der Annahme, dass die anderen etwas Abwechslung brauchten. Alle Gruppenmitglieder willigten jeweils ein, weil sie glaubten, alle anderen seien für die Reise. Nach der Rückkehr gaben alle zu, dass sie eigentlich lieber zu Hause geblieben wären.

Harvey benutzt diese Erfahrung als Beispiel für das Missmanagement von Zustimmung und für die Entscheidungsfindung in Organisationen, wenn scheinbare Übereinstimmung auf schlechter Kommunikation basiert.

Die Folgerung hieraus ist, dass Entscheidungssituationen vor einer endgültigen Entscheidung noch einmal überprüft werden sollten. Am besten wird ein Fazit für alle sichtbar (auf Flip-Chart oder in einer Folie) zusammengefasst („… ist dies das worauf wir uns jetzt geeinigt haben…?“). Zurückhaltende Teammitglieder sollten explizit aufgefordert werden ihren Standpunkt zu nennen bzw. sollten nach ihrer Meinung gefragt werden. Der zusätzliche Zeitaufwand für diesen Zwischenschritt amortisiert sich durch weniger Entscheidungen bei denen im Nachklang nachgebessert werden muss, weil zeitversetzt Teammitglieder darauf hinweisen:

 „… ich habe nur zugestimmt weil alle anderen zugestimmt haben…“

„…ich habe dieser Entscheidung nicht zugestimmt…“

„… mich hat hierzu keiner gefragt…“

Sie möchten sich zu Managementtheorien und zu Herausforderungen Ihres beruflichen Alltags austauschen? Gerne unterstütze ich Sie und freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme um ein erstes Gespräch zu vereinbaren.

Ihre,

Ingrid Gartner-Steffen

„Im Interesse der Lesbarkeit verzichte ich auf geschlechtsbezogene Formulierungen. Selbstverständlich sind immer Frauen und Männer und Diverse gemeint, auch wenn explizit nur ein Geschlecht angesprochen wird.