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Wann bin ich eine gute Führungskraft?

Eine Frage die mir in Coachings oft gestellt wird: Wann bin ich eine gute Führungskraft und was sind wichtige Qualitäten einer guten Führungskraft?

👂 Oft unterschätzt: Zuhören und zwar ganz besonders aktiv Zuhören.

Wenn Führungskräfte in Gesprächen wirklich zuhören – nicht unterbrechen, nicht vorschnell bewerten, nicht sofort lösen wollen – entsteht mehr als nur ein gutes Gespräch.

✨ Die Wirkung auf Mitarbeitende:

  • Sie fühlen sich ernst genommen und wertgeschätzt
  • Vertrauen wächst
  • Motivation und Eigenverantwortung steigen
  • Konflikte werden früher sichtbar
  • Lösungen werden gemeinsam getragen

🔍 Wie aktives Zuhören konkret aussieht:

➡️ Nachfragen statt annehmen

„Habe ich Sie richtig verstanden, dass …?“

➡️ Gefühle spiegeln

„Das klingt, als würde Sie die Situation sehr belasten.“

➡️ Zusammenfassen

„Wenn ich es zusammenfasse, sind Ihnen vor allem zwei Punkte wichtig …“

➡️ Pausen zulassen

Stille aushalten, damit Gedanken zu Ende geführt werden können.

➡️ Nicht sofort bewerten oder lösen

„Was würden Sie sich in dieser Situation wünschen?“

➡️ Aufmerksamkeit zeigen

Blickkontakt, offene Haltung, keine Ablenkung durch Laptop oder Handy.

🔑 Aktives Zuhören heißt nicht, allem zuzustimmen.

Es heißt zu verstehen, bevor entschieden wird.

Gerade in Zeiten von Veränderung, Unsicherheit und hoher Arbeitsbelastung ist Zuhören kein „Soft Skill“, sondern ein klarer Erfolgsfaktor für Führung.

👉 Gute Führung beginnt mit einem offenen Ohr.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie besprechen möchten wie genau aktives Zuhören funktioniert und was Sie als Führungskraft tun können um von Ihren Mitarbeitenden als „gute Führungskraft“ wahrgenommen zu werden.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Delegieren lernen – Weniger Unterbrechungen, mehr Fokus

Kennen Sie die Situation, dass bei Ihnen scheinbar immer mehr Arbeit landet während Andere recht regelmäßig genüsslich in den Feierabend starten können? Ein Grund dafür könnte sein, dass Sie zu viele „Affenwanderungen“ zulassen.

Die Autoren Blanchard, Onken und Burrows beschreiben „Affenwanderungen“ in Ihrem erstmals 2002 im Rowohlt Verlag veröffentlichten Buch „Der Minuten Manager und der Klammer-Affe. Wie man lernt, sich nicht zuviel aufzuhalsen.“ Der Titel wird seither laufend aktualisiert.

Wenn es Ihnen auch hin und wieder passiert, dass ein Kollege / ein Mitarbeiter Sie mit einer Frage konfrontiert, bei der Ihnen durch den Kopf geht „diese Frage habe ich ihm doch schon mehrfach beantwortet“ oder „die Frage sollte sie sich selbst beantworten können“ dann ist es Zeit über „Affenwanderungen“ nachzudenken.

Beispiele für Fragen die eine Affenwanderung nach sich ziehen können sind:

„Wo finde ich denn… „ / „Wie geht denn …“ /“ Was mache ich denn in diesem Fall …“ / „Kannst Du mir sagen wo … wie … wann…“ / „Sag mir doch noch mal..“.

Wenn dann die Antwort nicht aus dem Hut gezogen werden kann ist eine häufige Reaktion, dass sich der so Angesprochene mit dem Hinweis verabschiedet „ich kümmere mich drum“. Und das obwohl die eigene To-Do Liste schon voll genug ist.

Wie können Sie eine „Affenwanderung“ verhindern?

Oncken und Wass vergleichen Projekte / Arbeitsthemen mit Affen, welche Mitarbeitenden zwecks Fütterung, Pflege, Aufzucht und ggf. zum Wiedereingliedern in die Wildnis anvertraut sind.

Jeder Mensch kann nur eine bestimmte Anzahl von Affen gut betreuen. Wenn die Affenherde zu groß wird, magern die einzelnen Affen ab, fallen ins Koma, und im schlimmsten Fall versterben sie.

Das Problem vieler ist, dass manche Affen von der Schulter des betreuenden Kollegen springen und sich unvermutet wieder im Stall eines anderen Kollegen befinden und von ihm/ihr gefüttert und gepflegt werden wollen – obwohl sie doch in einen ganz anderen Stall gehören. Die Herde des einen Kollegen wird immer größer, der Stall immer enger – und im Nebenstall langweilen sich die Affen und werden immer fetter. Also stellt sich die Frage: Welche Reaktion stellt sicher, dass der Affe seinem rechtmäßigen Besitzer erhalten bleibt?

Onckens Regeln für das Affen-Management

Führungskraft und Mitarbeitende sowie KollegInnen untereinander müssen solange miteinander sprechen, bis jeder Affe seine Grundausstattung hat:

Regel 1 – Definition: Die nächsten Schritte werden festgelegt

Regel 2 – Einen Besitzer: Der Affe wird einem Kollegen zugeteilt

Regel 3 – Versicherungspolicen: Das Risiko wird abgedeckt (entweder Vorschlagen und dann handeln oder Handeln und dann informieren)

Regel 4 – Futter und  Untersuchungstermine:  Zeit und Ort für eine Nachuntersuchung werden  bestimmt

Trotz dieser „Regeln“ kann es im Arbeitsalltag immer mal wieder zu einer Affenwanderung kommen – wie lässt sich diese verhindern?

Ein Tipp: Sobald Sie die im Beispiel genannten Fragen hören sollten Sie nicht nur den / die KollegIn vor sich sehen, sondern stellen Sie sich vor, dass diese/r KollegIn einen Affen auf seiner Schulter sitzen hat.

In dem Moment, in dem der Kollege die Frage stellt sollten Sie sehen, wie der Affe ein Beinchen hebt (nicht wie ein Hund, sondern um auf Ihre Schulter zu springen).

Nun liegt es an Ihnen … erlauben Sie den Sprung, nehmen den Affen mit und integrieren Sie diesen in den eh schon zu vollen Stall oder sorgen Sie durch Ihre Reaktion dafür, dass der Affe da bleibt wo er hingehört (auf der Schulter des Kollegen).

Dies erreichen Sie indem Sie sich die Antwort „ich kümmere mich darum“ verkneifen und eine Rückfrage stellen. Also z.B. „wie könntest Du Dir ein Vorgehen vorstellen“, „wo denkst Du könntest Du den Vorgang finden“.

Klingt unkollegial? Sollte es nicht, denn durch diese Art der Fragestellung unterstützen Sie die KollegInnen dabei selbstständig zu arbeiten und Sie selbst werden weniger häufig mit Fragen unterbrochen, die sich Kollegen selbst beantworten können bzw. die Sie schon mehrmals beantwortet haben – so haben Sie dann auch genügend Zeit um sich sorgsam um die eigenen Affen zu kümmern.

Sollten Sie Fragen zum „Affen-Management“ oder zu anderen Fragestellungen aus dem Bereich des Zeitmanagement und zu wirkungsvoller Delegation haben melden Sie sich gerne bei mir – und lassen Sie uns besprechen welche Vorgehensweisen Ihr Zeitmanagement und Ihre Arbeitsorganisation unterstützen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Erfolgreiche Teamarbeit: Auswirkungen ähnlicher und unterschiedlicher Persönlichkeiten erkennen und nutzen

Menschen mit ähnlichen Eigenschaften, Interessen, Hintergrund oder Überzeugungen neigen dazu, sich anzuziehen und Zeit miteinander zu verbringen. Gleichzeitig können sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften oder Interessen gegenseitig ergänzen und eine Anziehungskraft ausüben, die auf der Faszination für das Fremde oder auf dem Wunsch nach Herausforderung beruht.

Kolleginnen und Kollegen kann man sich in der Regel nicht aussuchen. Wenn mir ein Kollege „suspekt“ ist, ist die Wahrscheinlichkeit groß, den Kontakt zu vermeiden. Dabei sind es Kontakte, die helfen, Verständnis für die Andersartigkeit anderer zu entwickeln – und ggf. festzustellen: „Der/die ist ja ganz nett.“

Hier stelle ich eine Übung vor, die Teams dabei unterstützt, genau das zu tun: herauszufinden, wie der / die Kollege „tickt“ und Verständnis für dessen Präferenzen und Vermeidungsbereiche zu entwickeln – diese können ähneln oder ganz anders sein. Beides ist ok, und diese zu kennen fördert die kollegiale Zusammenarbeit.

Nicht jeder fühlt sich wohl dabei, im Kollegenkreis über persönliche Stärken, Vorlieben, Schwächen und Vermeidungsbereiche zu sprechen. Die folgende Übung bietet eine niedrigschwellige Möglichkeit sich hierzu auszutauschen – und dabei Spaß zu haben.

So geht’s:

  1. Schritt: Laden Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen ein, sich zu entscheiden, mit welchem der drei Tiere sie am meisten gemeinsam haben – mit einer Eule, einem Löwen oder einem Bernhardiner. Es geht nicht um eine „Verwissenschaftlichung“ von Persönlichkeitsprofilen, sondern um einen humorvollen Austausch.
  2. Schritt: Jede/r geht zu dem Flipchart mit „seinem“ Tier. Gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen, die sich für das gleiche Tier entschieden haben, folgt nun ein Brainstorming zu den Eigenschaften, die alle mit dem Tier verbinden.

Beispiele:

  • Die Eule wird oft als distanziert, planvoll, vorsichtig bezeichnet.
  • Der Bernhardiner gilt als vertrauensvoll, fürsorglich, hilfsbereit.
  • Dem Löwen wird zugeschrieben, selbstsicher, entscheidungsfreudig, leistungsorientiert zu sein.

  • 3. Schritt: Nachdem das Brainstorming zum eigenen Tier abgeschlossen ist, gehen die Gruppen zu den jeweiligen anderen Profilen und nehmen Ergänzungen vor.
  1. Nun bearbeiten die Gruppen ihr Profil, besprechen, welche Eigenschaften sie an sich selbst kennen, und erstellen ein Flipchart mit den bedeutsamsten Stärken. Dabei überlegen sie, wie diese Stärken wirken könnten, wenn sie übertrieben werden.

Beispiele:

  • Die Stärke des Bernhardiners, gefühlvoll und fürsorglich zu sein, wird zur Schwäche, wenn sie so stark ist, dass sie erdrückend wirkt.
  • Die Organisationsstärke eines Löwen wird zur Schwäche, wenn sie zu ständiger Kontrolle führt.
  • Die Ordentlichkeit einer Eule kann zur Schwäche werden, wenn sie zwanghaft wird.

Die entstandenen Übersichten stellen die Gruppen dann im Plenum vor und besprechen, welche Stärken im Team besonders hilfreich sind und bei welchen Übertreibungen es sinnvoll wäre, sich zurückzuhalten. So ergibt sich idealerweise ein breiter Stärkenpool aus den Profilen.

„Die Vorteile eines Menschen sind stets auch seine Nachteile.“ Simone Veil (1927–2017)

Wenn Sie sich zu Persönlichkeitsprofilen oder der Zusammenarbeit im Team austauschen möchten, freue ich mich über Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Führungskräfte und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz

Führungskräfte sind heute häufiger damit konfrontiert, dass Mitarbeitende unter Stress oder persönlichen Krisen leiden, die sie mit zum Arbeitsplatz bringen. Das wirkt sich negativ auf ihr Wohlbefinden und ihre Leistungsfähigkeit aus. Wo beginnt und endet Ihre Verantwortung? Was bedeutet Fürsorgepflicht, und wo besteht die Gefahr, übergriffig oder bedrängend wahrgenommen zu werden?

Auf der einen Seite stehen Unternehmen vor der Herausforderung, wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben, und gleichzeitig tragen sie Verantwortung für die mentale Gesundheit ihrer Belegschaft. Viele Führungskräfte fühlen sich überfordert, wenn Mitarbeitende oder Kolleginnen und Kollegen sichtbar in einer Krise stecken oder sich mit einer psychischen Diagnose am Arbeitsplatz öffnen. Was darf angesprochen werden, und wie gehen Sie am besten damit um? Was kann helfen? Welche Rolle spielt der Arbeitgeber, und wie sollten Sie als Führungskraft reagieren?

Gerne beschreibe ich hier im Mental Health First Aid Programm (MHFA) https://www.mhfa-ersthelfer.de/de/ erläuterte Vorgehensweisen, die hilfreich sind, um Mitarbeitenden in psychischen Belastungssituationen beizustehen. Es geht nicht um therapeutische Behandlungen oder langfristige Beratungen. Vielmehr geht es darum, sich als erste Anlaufstelle für Mitarbeitende und Kolleginnen bzw. Kollegen in Krisensituationen zu verstehen. Ähnlich wie ein betrieblich­er Ersthelfer bei körperlichen Notfällen geht es darum, emotionale Stabilität herzustellen und Betroffene an weiterführende Hilfsangebote zu vermitteln.

Wie erkenne ich eine psychische Belastungssituation, und wie reagiere ich adäquat?

Erkennen von Anzeichen psychischer Belastung => Sensibilisierung für Stresssymptome, Burnout oder emotionale Erschöpfung.

Angebot eines vertraulichen Gesprächs => Zuhören, ohne zu werten, emotionale Unterstützung anbieten.

Vermittlung professioneller Hilfe => Weiterleitung an betriebliche oder externe Beratungsstellen.

Deeskalation in akuten Krisen => Unterstützung bei emotionalen Ausnahmesituationen.

Aufklärungsarbeit im Unternehmen => Offenen Umgang mit psychischer Gesundheit fördern.

Begleitung von Mitarbeitenden in herausfordernden Phasen=> Als Führungskraft als Ansprechperson fungieren.

Das ROGER-Prinzip beschreibt einen Handlungsplan, wenn psychische Belastungen bei Mitarbeitenden / KollegInnen erkennbar sind:

R eagieren: begegnen, bewerten, beistehen

O ffen und unvoreingenommen zuhören und kommunizieren

G ib Unterstützung und Information

E rmutige zu professioneller Hilfe

R eaktiviere Ressourcen

Wenn Sie sich zu Unterstützungsmöglichkeiten für Mitarbeitende austauschen oder als Führungskraft angemessen auf psychische Belastungen reagieren möchten, freue ich mich auf Ihre Rückmeldung.

Hinweis: Ich unterstütze Klientinnen und Klienten dabei, praxisnahe Handlungsanregungen zu entwickeln und ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern, um Herausforderungen sicher zu bewältigen.

In Konfliktberatungen / Mediationen unterstütze ich zerstrittene Teams und Personen dabei, die Arbeitsfähigkeit wieder herzustellen.

Kontaktieren Sie mich gerne um Ihr Anliegen zu besprechen.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

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Ersthelfer für psychische Gesundheit: Warum es wichtig ist

Gerne berichte ich heute über „Erste Hilfe“ bei psychischen Problemen und den Einsatz von Ersthelfenden.

Auf das Programm, in dessen Rahmen Ersthelfende ausgebildet werden um kompetent erste Hilfe zu leisten und Menschen die Anzeichen einer psychischen Störung zeigen zu unterstützen, wurde ich aufmerksam durch meine ehrenamtliche Tätigkeit in der Konflikthotline des Bundesverband MEDIATION e.V.

Der BM ermöglicht uns Ehrenamtlichen die Teilnahme an einem Kurs als Ersthelfer für psychische Gesundheit (Mental Health First Aid MHFA). Eingeführt wurde das Programm in Deutschland von Prof. Dr. Michael Deutschle. Prof. Deutschle ist Leitender Oberarzt an der Klinik für Psychiatrie und Psychotherapie am Zentralinstitut für Seelische Gesundheit in Mannheim.

Von den Inhalten des MHFA-Kurses profitieren nicht nur die Anrufer der Konflikthotline sondern auch in meinen Coachings und bei Konfliktberatungen ist es hilfreich Kenntnisse in MHFA zu haben. Bei Fragen wie: „Ich habe den Eindruck ein Mitarbeiter wirkt plötzlich manisch“ oder „was tu ich, wenn die Freundin / Kollege scheinbar zu viel trinkt“ bietet das MHFA Programm hilfreiche Handlungsanregungen.

Gerade am Arbeitsplatz können entstehende psychische Gesundheitsprobleme durch den Einsatz von MHFA Ersthelfenden frühzeitig erkannt werden. Durch kompetente Erste Hilfe für psychische Gesundheit können Betroffene schneller angemessene Unterstützung erhalten. Personalausfälle mit langen Fehlzeiten und hohen Folgekosten können so vermieden werden.

MHFA verfügt international über 25 Jahre Erfahrung in der Ausbildung von Ersthelfenden für psychische Gesundheit. Das Konzept der MHFA Ersthelfer-Kurse basiert auf wissenschaftlicher Evidenz und ist wiederholt in internationalen Studien überprüft worden.

Laut TK Gesundheitsreport 2024 belegen psychische Erkrankungen 2023 den zweiten Rang der Krankheitsfehltage. Die durchschnittliche Dauer eines einzelnen Krankheitsfalls bei psychischen Störungen betrug 40 Tage (Männer 41 Tage, Frauen 40 Tage) – Grund genug, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Was halten Sie davon?

Quellen:

TK-Gesundheitsreport: https://share.google/xWSiFywRqFRbER57x

Zentralinstitut für Seelische Gesundheit Mannheim: MHFA Ersthelfer, Kurse für psychische Gesundheit. Online: https://www.mhfa-ersthelfer.de/… 

Morgan A, Ross A, Reavley N: Systematic review and meta-analysis of Mental Health First Aid training, Effects on knowledge, stigma, and helping behaviour. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/

Bundesministerium für Gesundheit: Untersuchung zur Wirksamkeit einer Informationskampagne in den sozialen Medien zur Prävention psychischer Erkrankungen junger Erwachsener durch Wissensvermittlung und Sensibilisierung. https://www.bundesgesundheitsministerium.de

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Motivation im Team steigern

Im folgenden Beitrag stelle ich eine Übung vor, die einem Team hilft die wechselseitigen Erwartungen an eine gute Zusammenarbeit zu verdeutlichen und gemeinsam zu überlegen was genau derzeit gut läuft und bleiben sollte wie es ist und was geändert werden sollte damit die Arbeit für Alle (noch) zufriedenstellender wird.

Wie läuft das ab?

Jede/r im Team erhält einen Bogen mit 20 Faktoren die bei Diskussionen über das Arbeitsumfeld und mögliche Verbesserungen häufig angesprochen werden und füllt diesen Bogen zuerst alleine aus. Die hierbei zu beantwortende Frage ist: Auf welche der Faktoren würde ich vor allem Wert legen?

Es bietet sich an, aus den 20 genannten (und möglicherweise hinzugefügten) Faktoren die persönlichen Top 5 auszuwählen.

Im nächsten Schritt überträgt das Team die Einzelwertungen in eine Gesamtwertung und sie einigen sich auf die fünf Faktoren, welche die Teamarbeit effizienter machen würden und listen diese Faktoren in absteigender Reihenfolge ihrer Bedeutung auf.

Daran schließt sich an, dass das Team gemeinsam überlegt, was dazu beitragen würde die Motivation im Team zu steigern – also wie sichergestellt werden kann, dass die Top 5 Faktoren im Team erfüllt werden. Hieraus sollten sich (mindestens) drei positive Aktionen ergeben, die innerhalb der nächsten drei Monate verwirklicht werden können.

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Teambildungs-/entwicklungsmaßnahmen für Ihr Team besprechen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Sind wir ein Team – FragebogenHerunterladen
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Die Geschichte vom alten Walross – eine Parabel zur Wirkung von Führungsverhalten und zum Umgang mit hierarchischem Feedback

(gut geeignet zur Diskussion in Führungsrunden und bei kollegialen Beratungen*)

„Das alte Walross – der unangefochtene Chef der am Strand ansässigen Walrosstruppe – sonnte sich auf seinem Hochsitz, auf dem höchsten Felsen nahe dem Ufer. „Was gibt’s Neues?“ bellte er laut von seinem Hochsitz herunter.

Am Strand besprachen sich die kleineren Walrosse hastig und aufgeregt. Die Dinge liefen überhaupt nicht gut, aber keiner von ihnen hatte den Mut, dies dem Alten mitzuteilen. Er war das größte und älteste Walross der Herde. Er verstand sein Geschäft – aber er hasste es, schlechte Nachrichten zu erhalten. Er hatte ein ungezügeltes Temperament und jedes Walross in der Herde hatte Angst vor seinem heftigen Gebrüll.

„Was sagen wir ihm?“ fragte flüsternd Basil, des alten Walross‘ Adjutant. Er erinnerte sich gut daran, wie der Alte getobt hatte, als die Herde das letzte Mal weniger Heringe als üblich gefangen hatte. Er verspürt nicht die geringste Lust, sich noch einmal so runterputzen zu lassen. Die Walrosse bemerkten schon seit einigen Wochen, dass der Wasserspiegel konstant fiel. Es wäre an der Zeit, weiter zu ziehen, da durch den fallenden Wasserspiegel der Heringsbestand zurück ging und es immer schwieriger wurde, ausreichend viele Heringe zu fangen. Der Alte würde vermutlich wissen, wie mit der Situation umzugehen wäre. Aber wer sollte es ihm sagen? Und wie?

Endlich antwortete Basil: „Die Dinge sehen gut aus Boss“. Der Gedanke an die zurückweichende See lies sein Herz bluten, aber er fuhr fort: „Es scheint, als ob der Strand größer wird“.

Der Alte grummelte: „Gut, gut. Das wird uns etwas mehr Spielraum geben“. Er schloss seine Augen und genoss weiterhin die Sonne.

Der nächste Tag brachte weitere Schwierigkeiten. Eine neue Walrossherde hatte sich am Ende des Strandes angesiedelt. Bei dem schwindenden Bestand an Heringen stellte dies eine große Gefahr für unsere Herde dar. Der Alte hätte sicher gewusst, wie man die Konkurrenten in Zaum halten könnte – aber keiner traute sich, ihm von der Herde zu erzählen.

Widerwillig näherte sich Basil dem Alten, der sich mal wieder auf seinem Lieblingsfelsen sonnte. Nach etwas Small Talk sagte er: „Ach übrigens, eine neue Herde scheint sich am anderen Ende des Strandes angesiedelt zu haben.“ Sofort riss der Alte sein Maul auf, um loszubrüllen, Basil fügt jedoch schnell hinzu: „Selbstverständlich erwarten wir keine Schwierigkeiten. Die anderen sehen nicht aus wie Heringsfresser, eher wie Karpfenfresser und Du weißt ja, dass wir uns nichts aus Karpfen machen.“

Der Alte beruhigte sich sofort wieder und meinte nur: „Gut, gut, kein Grund sich über nichts aufzuregen“.

In den kommenden Wochen wurden die Dinge nicht besser. Eines Tages bemerkte der Alte, als er von seinem Hochsitz Ausschau hielt, dass Teile der Herde zu fehlen schienen. Er rief Basil zu sich und raunzte irritiert „Was ist los, Basil? Wo sind die Anderen?“. Basil räusperte sich nervös und antwortete „Nun ja, Boss, wir haben die Bandagen etwas angezogen … haben ein paar der Schwächlinge abgestoßen. Du weißt ja, jede Herde ist nur so gut wie ihr schwächstes Mitglied“.

„Ich bin immer dafür, ein strenges Regime zu führen“, raunzte der Alte. „Ich bin zufrieden zu hören, dass alles so gut läuft“.

Nach einiger Zeit hatten außer Basil alle Walrosse die Herde verlassen, und Basil machte sich auf den Weg, dies dem Alten mitzuteilen. Angsterfüllt, aber bestimmt, robbte er auf den großen Felsen. „Boss“, sagte er, „Ich habe schlechte Nachrichten. Der Rest der Herde hat Dich verlassen.“

Der Alte war so erstaunt, dass er noch nicht einmal sein berüchtigtes Brüllen zustande brachte. „Mich verlassen?“ japste er, „Alle? Aber warum? Wie konnte das passieren?“

Basil brachte es nicht übers Herz, es ihm zu erzählen und zuckte nur mit den Schultern.

„Ich kann es einfach nicht verstehen“, seufzte der Alte. „Gerade, als alles so gut lief.“ (Autor unbekannt)

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und zu wirkungsvollem Feedback austauschen möchten.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

*Kollegiale Beratung ist ein Beratungsverfahren, bei dem sich KollegInnen auf Augenhöhe und ohne professionelle externe Unterstützung gegenseitig in beruflichen Fragen beraten. Es dient der Reflexion, dem Erfahrungsaustausch und der Lösungsentwicklung für berufliche Probleme oder Fragestellungen. 

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Ein Fundstück aus der Zitatenkiste:

… mit Anregungen für Führungskräfte, die es nicht schaffen, es Allen recht zu machen …

=> Führungskräfte haben es nicht leicht, es allen recht zu machen…

  • Wenn er morgens spät kommt nutzt er seine Stellung aus.
  • Wenn er pünktlich ist, ist er ein Streber.
  • Wenn ihre Abteilung gut läuft, ist sie eine Diktatorin.
  • Wenn sie nicht gut läuft, ist sie eine schlechte Vorgesetzte.
  • Wenn er regelmäßig Aussprachen abhält, sucht er verzweifelt nach Ideen.
  • Wenn er es nicht tut, weiß er Zusammenarbeit nicht zu schätzen.
  • Wenn sie viel bei ihrer Chef/in ist, will sie sich beliebt machen.
  • Wenn sie es nicht ist, wird sie nicht mehr lange in ihrer Stellung sein.
  • Wenn er versucht mehr Personal zu bekommen, will er seine Abteilung aufblähen.
  • Wenn er es nicht tut, nutzt er seine Leute aus.
  • Wenn sie freundlich zu den Mitarbeitern ist, ist es Berechnung.
  • Wenn sie es nicht ist, ist sie eingebildet.
  • Wenn er rasch Entscheidungen trifft, ist er voreilig.
  • Wenn er es nicht tut, fehlt es ihm an Entschlusskraft.
  • Wenn sie Vorschriften umgeht, fehlt es ihr an Gewissenhaftigkeit.
  • Wenn sie sich daranhält, ist sie ein Bürokrat.

Wenn Sie sich zu Ihrem Führungsverhalten und Ihren Führungsprinzipien austauschen wollen freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen    

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(Arbeits-)Zufriedenheit fördern durch Stärken des Zugehörigkeitsgefühls

Im kürzlich veröffentlichten Glücksatlas* wurde wieder deutlich, dass Länder deren Einwohner finanziell gut situiert sind nicht zu den Top Ten im Zufriedenheitsranking gehören und das Länder in denen das Durchschnittseinkommen eher mittelmäßig ist ein höheres Ranking haben.

Das zeigt, dass finanzielle Sicherheit zwar schön jedoch nicht glücklich machend ist. Was also trägt dazu bei, dass sich Menschen glücklich fühlen?

„People want to belong“ oder zu gut Deutsch: Menschen möchten sich „zugehörig“ fühlen. In einigen Ländern erfüllt die Kirche hier eine wichtige Funktion. Nicht nur wegen der Religiosität, sondern dadurch, dass sich Menschen einer Gruppe Gleichgesinnter zugehörig fühlen.

Hieraus ergeben sich zwei Aspekte:

Im betrieblichen Kontext ist es das Arbeitsteam, das ein Gefühl der Zugehörigkeit vermittelt – viele Menschen bleiben einem Arbeitgeber treu, wenn das Teamklima stimmt und sie gerne mit ihren KollegInnen zusammenarbeiten. Dann können auch ein launischer Chef oder anstrengende Kunden ertragen werden. Jeder Euro in Teambildungsmassnahmen investiert zahlt sich also aus, durch geringere Fluktuation, höheres Engagement und Motivation.

Im privaten Kontext ist es hilfreich, sich bewusst zu machen wie das persönliche Beziehungsnetz geknüpft ist. Gibt es genügend (unterschiedliche) Kontakte und wie befriedigend sind diese?

Gibt es außer der Arbeitsgruppe weitere Gruppen mit denen Treffen stattfinden?

Also z.B. der Skatclub, die Sportgruppe, die Nachbarn, alte Schulfreunde, Onkel, Tante andere Verwandte? Wie werden diese Kontakte erlebt? Mit Freude auf ein Treffen oder sind es eher Pflichtveranstaltungen?

Hier eine Übung, die Ihnen hilft, Ihr „Beziehungsnetz“ einer kritischen Überprüfung zu unterziehen.

Nehmen Sie sich ein Blatt Papier, zeichnen Sie einen Kreis in die Mitte der Sie selbst symbolisiert und dann tragen Sie auf diesem Blatt all Ihre Kontakte ein. Je näher Sie sich der Person / Gruppe fühlen, desto näher an Ihrem Kreis.

Dann überlegen Sie wie Sie den Kontakt empfinden – nutzen Sie hierfür eine Skala von plus 10 bis minus 10.

Überlegen Sie wieviel Kraft Ihnen der Kontakt gibt und wieviel Kraft Sie investieren müssen.

Beziehungen sind sowohl Kraft gebend als ich Kraft nehmend.

Hier ein Beispiel:

Der tägliche Plausch mit der Nachbarin kann inspirierend sein und Ihnen Kraft geben – also könnte hier plus 8 passen. Gleichzeitig kann es sein, dass es Ihnen manchmal „zu viel“ wird und Sie gerne mehr Distanz hätten – also vielleicht Minus 5. Hier geht es dann nicht darum die Differenz auszurechnen, sondern zu überlegen, ob es Kontakte gibt die Sie (da Kraft gebend) gerne intensivieren möchten und ob Sie Kraft raubende Kontakte ggf. reduzieren möchten – und generell ist die Frage an dieser Stelle, ob Sie genügend Kontakte haben und genügen Menschen / Gruppen bei denen Sie sich „zugehörig“ fühlen oder ob es hilfreich wäre die Fühler auszustrecken und weitere Gruppen zu entdecken – sei es in der Nachbarschaft, in einem Sport- oder Hobbyverein … oder eben durch verstärkte Kontakte im Arbeitskontext.

… und wenn Sie sich zu Beziehungsnetzen, förderlichen / hinderlichen Kontakten austauschen möchten können Sie gerne mich kontaktieren.

Ich freue mich auf Ihre Nachricht

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen


* https://de.wikipedia.org/wiki/Gl%C3%BCcksatlas

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Mehr Zeit für das Wesentliche finden

Kennen Sie die Situation abends auf dem Weg nach Hause den Arbeitstag Revue passieren zu lassen und dabei festzustellen „… und wieder habe ich nicht alles geschafft was ich mir vorgenommen hatte…“?

Der Tag war randvoll mit Aufgaben und Terminen – von der langen E-Mail-Liste gar nicht zu sprechen -und die Mittagspause war auch eher knapp bemessen.

Wenn Ihnen diese Situation bekannt vorkommt schlage ich einen Blick auf Ihre Prioritätensetzung vor. Nicht alles Wichtige ist auch Dringlich und nicht alles Dringliche muss zwingend von Ihnen selbst erledigt werden (auch nicht alles Wichtige).

Neben den bekannten Zeitmanagement Tools wie der Anwendung des Pareto-Prinzips* und der Nutzung der Eisenhower-Matrix** können „Auswahlfragen“ helfen die Aufgabenmenge in den Griff zu kriegen – vor allem, wenn die Menge der Aufgaben die zur Verfügung stehende Zeit übersteigt ist es hilfreich diese Auswahlfragen zu nutzen.

Hier für Sie einige Anregungen:

  • Muss das jetzt sein?
  • Muss das so sein?
  • Muss ich das sein?
  • Muss das überhaupt sein?

Weitere Fragen die helfen den Fokus zu schärfen sind:

  • Welche Aufgabe bringt mein Unternehmen am meisten voran?
  • Was bewirkt das Vorankommen eines wichtigen Projektes in besonders hohem Maße?
  • Welche Aufgabe bringt mich besonders meinen Zielen näher?
  • Welche Aufgabe (oder welche Entscheidung) hat weit reichende Konsequenzen für andere Personen, Projekte oder weitere Kooperationspartner? (Sind andere auf meine Zuarbeit angewiesen oder von mir abhängig?)
  • Welche Aufgabe kann kein anderer erledigen? (Kompetenz, Befugnis usw.)
  • Bei welcher Aufgabe ist das meiste Geld im Spiel?
  • Welche Aufgabe hat die unange­nehmsten Folgen für mich und meine Abteilung, wenn ich sie nicht oder nur unzureichend erledige?
  • Bei welcher Aufgabe kann durch Nichterledigen der größte Schaden entstehen?

Kontaktieren Sie mich gerne, wenn Sie Ihr persönliches Zeitmanagement auf den Prüfstand stellen möchten und für Ihren Arbeitsalltag Abläufe entwickeln möchten, die funktionieren und Ihnen „mehr Zeit für das Wesentliche“ ermöglichen.

Ich freue mich darauf von Ihnen zu hören

Ihre, Ingrid Gartner-Steffen

Pareto-Prinzip*: Das Pareto-Prinzip, auch 80/20-Regel genannt, besagt, dass etwa 80% der Ergebnisse durch 20% der Anstrengungen erzielt werden. Es bedeutet, dass eine kleine Anzahl von Faktoren einen großen Einfluss auf das Gesamtergebnis hat. Dieses Prinzip kann in verschiedenen Bereichen wie Zeitmanagement, Projektmanagement und Qualitätsmanagement angewendet werden

Eisenhower-Matrix**: Mittels Eisenhower-Matrix werden Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit kategorisiert. Es entstehen vier Kategorien: Erledigen(do), Terminieren(decide), Delegieren(delegate) und Entfernen (delete). Dadurch liegt der Fokus auf den wichtigsten To-dos.